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銷售團隊培訓

【課程背景】
銷售周期長，銷售成本高，有效商機儲備永遠不足，客戶成交與回款預測的準確性差；
不掌握銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧，還習慣于采用傳統的、風險極大且成本巨高的“兩扣”（折扣和回扣）獲取客戶訂單；
不會做老客戶經營，不能持續引導和挖掘出老客戶的購買需求；
不掌握銷售人員能力復制的方法和工具，一旦優秀的銷售人員離職，將給公司帶來不可估量的經濟損失；
感覺銷售每天總是很忙，但沒有人能說清楚銷售每天到底在忙什么，工作量和銷售有效性經不起檢核，銷售日志管理流于形式；
優秀的銷售人員都是“單打獨斗”的高手，一旦被提拔為管理者，很多人卻不會帶團隊，不懂得如何做銷售管理，導致部門業績人均貢獻低；
不會制定產品銷售策略和落地執行工具，掌握點競爭對手的“片面”信息就認為很了解對手，無法針對主要對手制定差異化的競爭策略； 
無法制定出能激發“狼性”銷售人員的激勵方案；
公司缺乏一套系統的、可落地的客戶開發與管控體系 … …
以上情況是否在你的公司或銷售團隊中長期存在？
如何設計自己的(de)(de)(de)客戶(hu)經營(ying)升級轉型(xing)路線，突破銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)瓶(ping)頸(jing)，實現(xian)彎道超車(che)，作(zuo)為實戰派的(de)(de)(de)營(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)專(zhuan)家、B2B企(qi)業(ye)業(ye)績(ji)增(zeng)長導(dao)師朱冠(guan)舟(zhou)，在過(guo)去10年的(de)(de)(de)培(pei)訓和(he)(he)企(qi)業(ye)咨(zi)詢過(guo)程中帶領(ling)數十家上(shang)市(shi)公司及快速(su)成長的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)成功(gong)實現(xian)B2B銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)轉型(xing)，從(cong)幾(ji)千(qian)萬(wan)營(ying)收增(zeng)長至幾(ji)個億(yi)營(ying)收，從(cong)幾(ji)個億(yi)營(ying)收成長為A股上(shang)市(shi)公司，幫(bang)助A股上(shang)市(shi)公司實現(xian)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)和(he)(he)股價的(de)(de)(de)翻番，朱冠(guan)舟(zhou)老師憑借(jie)近30年的(de)(de)(de)一線實戰銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)、團(tuan)隊管理(li)、企(qi)業(ye)內訓和(he)(he)項(xiang)目咨(zi)詢經驗，深厚的(de)(de)(de)營(ying)銷(xiao)(xiao)(xiao)與管理(li)理(li)論功(gong)底(di)，為學員現(xian)身說法(fa)。講(jiang)自己所(suo)(suo)做，說自己所(suo)(suo)想(xiang)，既有成功(gong)經驗，也(ye)有失敗教訓。讓每一個學員有所(suo)(suo)想(xiang)、有所(suo)(suo)悟、有所(suo)(suo)得。

【課程收益】
管理者掌握B2B客戶銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧；
幫助管理者掌握團隊能力復制的方法和工具；
教會管理者如何深入了解對手并制定差異化的競爭策略；
幫助管理者實現銷售過程的可視化管理；
幫助銷售團隊縮短客戶銷售周期，并提高大項目統簽能力；
幫助管理者提高銷售結果預測的準確性，并提高人均業績貢獻單值；
提高對老客戶的續簽率及對老客戶的維護、持續經營能力；
培養一批既能銷售“打單”又懂團隊管理的優秀經理人；
建立一套可持續發展的銷售管理體系。

【課程特色】
培訓講師擔任過4家上市公司銷售高管，先后領導過幾十至幾百人的銷售團隊，銷售管理經驗豐富，理論、方法和工具的完美結合；
案例分享完全基于實戰的總結；
現場實操訓練與分享，老師輔導、點評；
講(jiang)師普通(tong)話標準，課程幽默、生動活潑，現場互(hu)動熱(re)烈。

【課程對象】
董事長、總裁、銷售副總經理、事業部總經理、銷售總監、分公司總經理、大區銷售經理；渠道總監、渠道經理；銷售運營總監、渠道運營經理等

【課程大綱】
模塊一：如何打造職業化的銷售團隊？
反問下屬：你到底為什么選擇做銷售？
作為管理者，你需要了解銷售員面臨的“十大”困難和挑戰
從“五個”方面測試銷售員是否能成為*銷售的決心
Top Sales的“六大”特征
通過“十個”方面培養*銷售員
Top Sales需要搞定的“三大”客戶
從“十二個”方面，讓業績不佳銷售員進行自我反省
案例分享：
案例1：年年超額完成任務的知識型銷售（臺灣*銷售經理）
案例2：*銷售從“軟腰”開始（北京*客戶經理）
案例3：頂住被“解雇”壓力永不放棄（北京*客戶經理）
案例4：一周只能陪太太吃1次飯（IBM北京銷售經理）
案例5：超級勤奮的*職業經理(li)人（前微軟中國(guo)區總裁）

模塊二：管理者必須要掌握銷售漏斗管理工具
1、如何科學定義客戶銷售漏斗？
P0-“地盤階段”的管理內容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內容和重點
P2-“商機階段”的管理內容和重點
P3-“初步認可階段”的管理內容和重點
P4-“認可/投標階段” 的管理內容和重點
P5-“商務階段”的管理內容和重點
P6-“成交階段”的管理內容和重點
2、管理者必須掌握的“六大銷售管理重點”
作為管理者，如何擴大商機來源并進行有效的管理？
精細化的銷售過程管理，管理者到底管什么？
管理者如何對銷售員的銷售動作，進行有效性管理？
作為管理者，如何快速對銷售團隊進行能力復制？
管理者如何對銷售人員進行有效激勵？
作為管理者，如何讓銷售員的銷售結果可預測？
3、如何幫助銷售人員識別“三大關鍵客戶角色”？
關鍵決策者（KDM）的識別與客戶關系推進
關鍵影響者（KI）的識別與客戶關系推進
關鍵使用者（KU）的識別與客戶關系推進
4、如何幫助銷售人員管理好“五個客戶關系等級”？
CR1:“鐵桿”支持者的定義與關系推進
CR2:友善者的定義與關系推進
CR3:中立者的定義與關系推進
CR4:對手“鐵桿”支持者的定義與關系推進
CR5:堅決反對者的定義與關系推進
案例分享：
案例1：某上市公司的大客戶線索/商機挖掘渠道分享
 案(an)例2：某上市(shi)公司銷售(shou)漏(lou)斗管理經驗(yan)分享(xiang)

模塊三：管理者必須要重視市場活動策劃與執行
市場活動的目的
如何進行策劃市場活動主題？
如何進行目標客戶定位？
如何合理控制市場活動規模？
對活動主題演講者要求
如何通過市場促進商機轉化和項目成交？
如何個性化的設計禮品？
成功銷售與客戶黏著度的關系？
案例分享：
案例1：成交“四個億”的樣板客戶經驗交流會
案例2：成功邀請“53家(jia)”特大型(xing)企業參(can)加(jia)的集團客戶(hu)峰會

模塊四：管理者必須了解對手并能夠制定競爭策略
與競爭對手對標的“八個”維度
如何制定差異化的競爭策略？
管理者針對競爭對手需要思考的“七大”問題
案例分享：
案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例
案例2：某上市公(gong)司分公(gong)司大量替(ti)換(huan)競爭對(dui)手客戶案例

模塊五：管理者必須要掌握的銷售團隊績效管理
銷售人員薪酬結構設計
銷售人員薪酬結構設計
銷售人員薪級與任務指標設計
銷售人員激勵方案設計
試用期銷售代表和管理者的績效設計
示例1：試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：試用期銷售管理者的績效方案設計
非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計
示例1：非試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設計
績效指標的SMART原則
閉環銷售績效管理的“四個”方面
績效管理的“九大”誤區
“四大”管理角色的銷售績效關注重點
“近時”管理-周工作日志管理
為什么要狠抓《周工作日志》管理？
現場練習：請你描述過去的一天、一周和一個月
跨國公司*經理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現場示例：《周工作日志》管理工具講解及應用
《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
《周工作日志》對公司有什么管理價值？
反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
銷售管理者應扮演的“四個”角色
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
針對銷售代表的“十道”面試題
針對銷售管理者的“十道”面試題
11、本土管理者與國際職業經理人區別
12、需要銷售管理者思考的“五個”問題：
案例分享：
案例1：某制造業上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享
案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經理的績效管理案例分享
（課程總結及后續作業安排(pai)）

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