戰略(lve)(lve)目標(biao)始(shi)于戰備(bei)機會(hui), 計劃的戰略(lve)(lve)機遇(yu)。
計(ji)劃有(you)(you)一個很重要(yao)(yao)(yao)的概念(nian)，即(ji)戰(zhan)(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)，所有(you)(you)的計(ji)劃都是要(yao)(yao)(yao)達成戰(zhan)(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)。彭德(de)懷打仗時經常說“打出敵人(ren)的戰(zhan)(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)”，可見(jian)弄清戰(zhan)(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)很重要(yao)(yao)(yao)。
比如，宋江(jiang)(jiang)和(he)晁(chao)蓋的(de)(de)戰(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)就不同。晁(chao)蓋的(de)(de)目標是(shi)劫富濟貧，殺貪官，大秤(cheng)(cheng)分銀，小秤(cheng)(cheng)分金。宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)很明確(que)，是(shi)被招安，用現在的(de)(de)說法是(shi)被兼(jian)(jian)并。所(suo)以，宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)所(suo)作所(suo)為(wei)都是(shi)為(wei)兼(jian)(jian)并談判積(ji)累更大的(de)(de)資本。戰(zhan)略(lve)意(yi)圖(tu)決定了宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)目標和(he)行為(wei)。
戰略(lve)意(yi)圖從哪里開始？從分析行業(ye)屬性開始。行業(ye)屬性決(jue)定了戰略(lve)屬性。
行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)屬性有兩(liang)種(zhong)：一種(zhong)是(shi)(shi)資源(yuan)型(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，一種(zhong)是(shi)(shi)機(ji)會(hui)型(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)。資源(yuan)型(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)一般(ban)是(shi)(shi)成熟(shu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，比如家(jia)電行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，幾乎不給后來者任何機(ji)會(hui)，沒有實力就別在行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)混。跨(kua)國(guo)公(gong)司和發達國(guo)家(jia)基本如此。成熟(shu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)的企(qi)業(ye)(ye)，是(shi)(shi)基于資源(yuan)的穩健性戰(zhan)略。
機會型(xing)行(xing)業(ye)意(yi)味著行(xing)業(ye)未來將(jiang)走向成(cheng)熟(shu)，但是(shi)(shi)現在(zai)仍(reng)然是(shi)(shi)不(bu)成(cheng)熟(shu)行(xing)業(ye)。有兩個判斷(duan)標準(zhun)：一是(shi)(shi)行(xing)業(ye)未來會不(bu)會集中，二是(shi)(shi)高速成(cheng)長期在(zai)什(shen)么階(jie)段(duan)。機會型(xing)行(xing)業(ye)的特點(dian)是(shi)(shi)低門檻(jian)、顛(dian)覆式(shi)的高成(cheng)長。處于(yu)這(zhe)個行(xing)業(ye)的小企業(ye)的最大(da)隱(yin)患是(shi)(shi)，不(bu)要以為(wei)小規模的時候(hou)活下來了，只(zhi)要繼(ji)續做大(da)就能夠活得(de)更好。
在機會型(xing)行(xing)(xing)業(ye)，企業(ye)不能(neng)按照資源(yuan)(yuan)型(xing)行(xing)(xing)業(ye)的(de)方法(fa)制(zhi)定目標，即(ji)我有(you)多少資源(yuan)(yuan)，我就做多少事。這個行(xing)(xing)業(ye)的(de)資源(yuan)(yuan)是輸入型(xing)的(de)，外部資源(yuan)(yuan)都向這個行(xing)(xing)業(ye)集(ji)中。在機會型(xing)行(xing)(xing)業(ye)，最后的(de)勝利(li)者(zhe)不是資本滾動(dong)企業(ye)（通過(guo)資本投入產生利(li)潤，再投入重復生產），而是資源(yuan)(yuan)集(ji)聚性企業(ye)。
三一重工的總(zong)裁被采訪時(shi)曾說過(guo)一句話(hua)：“有(you)一家同行，管理(li)(li)不粗(cu)放(fang)，企業(ye)(ye)做(zuo)得很(hen)精致(zhi)，15年前規(gui)模比(bi)(bi)三一大，利潤比(bi)(bi)三一高（很(hen)顯(xian)然這是一個很(hen)穩健的企業(ye)(ye)），今天的銷售(shou)額卻只有(you)三一的20%……我們是管理(li)(li)粗(cu)放(fang)，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”
三一重(zhong)工正是抓住(zhu)了過去(qu)五六(liu)年的戰略機遇。而今，隨(sui)著房(fang)地產調(diao)控(kong)，其他企(qi)業(ye)再也(ye)沒有這樣的機會了。
通過戰略(lve)機會來確定企業的戰略(lve)意圖(tu)，進而(er)確定經營(ying)模式，最后得(de)出企業的目標(biao)是什(shen)么。
計(ji)劃的杠桿(gan)
一(yi)定要記住，中國企業的成功(gong)，最(zui)大的助力是機會。
普通計(ji)劃，不(bu)需要(yao)杠桿效(xiao)應(ying)。創造奇跡的計(ji)劃，則需要(yao)杠桿效(xiao)應(ying)。什么是杠桿效(xiao)應(ying)？就是：“給我一個支(zhi)點，我能撬(qiao)動地(di)球。”
什么能夠成為完成計(ji)(ji)劃(hua)的(de)杠(gang)桿？在中國(guo)，這(zhe)個杠(gang)桿通常是(shi)機會。制訂戰(zhan)(zhan)(zhan)略計(ji)(ji)劃(hua)，要從(cong)尋找(zhao)戰(zhan)(zhan)(zhan)略機會開始(shi)；實現年度計(ji)(ji)劃(hua)，要從(cong)尋找(zhao)戰(zhan)(zhan)(zhan)術機會開始(shi)。戰(zhan)(zhan)(zhan)略機會是(shi)等來的(de)，戰(zhan)(zhan)(zhan)術機會是(shi)找(zhao)來的(de)。
機(ji)會(hui)(hui)永遠存在(zai)(zai)(zai)，關鍵是如何發現(xian)機(ji)會(hui)(hui)，在(zai)(zai)(zai)內(nei)部(bu)發現(xian)還是外部(bu)發現(xian)？機(ji)會(hui)(hui)在(zai)(zai)(zai)外部(bu)，誰最有可能發現(xian)機(ji)會(hui)(hui)？答案(an)是：與外部(bu)打交道的(de)一線(xian)人(ren)員和高管。大多數高管在(zai)(zai)(zai)公(gong)司處理內(nei)部(bu)事務比較少，他們就是尋求資源的(de)。在(zai)(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)做流程(cheng)的(de)人(ren)更多傾向于問(wen)題，一線(xian)的(de)人(ren)更多傾向于機(ji)會(hui)(hui)。
戰略目標始于戰略機(ji)(ji)會(hui)(hui)(hui)，發現機(ji)(ji)會(hui)(hui)(hui)不是普通人所具備的思維，那么怎樣發現機(ji)(ji)會(hui)(hui)(hui)呢(ni)？這就(jiu)需要學會(hui)(hui)(hui)開“機(ji)(ji)會(hui)(hui)(hui)分析會(hui)(hui)(hui)”。
一(yi)般(ban)的會(hui)議是問(wen)題(ti)分(fen)析會(hui)，很少有人開機會(hui)分(fen)析會(hui)。問(wen)題(ti)分(fen)析會(hui)通常越(yue)開越(yue)沮喪(sang)，最后(hou)并不(bu)一(yi)定能解決問(wen)題(ti)，或者問(wen)題(ti)越(yue)來越(yue)多(duo)。
召開機(ji)會(hui)(hui)分析(xi)會(hui)(hui)是(shi)(shi)個(ge)好方(fang)法(fa)，抓住了機(ji)會(hui)(hui)就解決(jue)了問題。但是(shi)(shi)，普通人是(shi)(shi)沒有這種思(si)維(wei)的(de)，要把機(ji)會(hui)(hui)分析(xi)會(hui)(hui)作為一個(ge)流程：找不到出路時，就召開機(ji)會(hui)(hui)分析(xi)會(hui)(hui)。
計劃(hua)的“方向盤(pan)”
計(ji)(ji)劃(hua)好了，如果沒有按計(ji)(ji)劃(hua)執行怎(zen)么(me)辦？這(zhe)就(jiu)需要控制系(xi)統。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控(kong)制。控(kong)制是保(bao)障系統(tong)，確保(bao)目(mu)標實現或者改變目(mu)標。控(kong)制系統(tong)如同汽車的方向盤，沒(mei)有方向盤的汽車沒(mei)人敢開。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作(zuo)業(ye)”后(hou)，就(jiu)要建(jian)立(li)分(fen)(fen)析(xi)系(xi)統(tong)，對(dui)員(yuan)工的工作(zuo)進行有效性分(fen)(fen)析(xi)和(he)(he)效率分(fen)(fen)析(xi)。深圳有一家企業(ye)，為所有員(yuan)工建(jian)立(li)一個短信(xin)(xin)平臺。每個員(yuan)工將自己的行程和(he)(he)工作(zuo)內(nei)容通(tong)過(guo)短信(xin)(xin)方(fang)式發到平臺上。所有有權限的人員(yuan)都(dou)能查驗到這個員(yuan)工的短信(xin)(xin)記(ji)錄(lu)。可惜，這家企業(ye)不會分(fen)(fen)析(xi)，信(xin)(xin)息系(xi)統(tong)沒有發揮(hui)控制作(zuo)用。
我曾經利(li)用(yong)這個(ge)系統分(fen)析過(guo)20名(ming)業(ye)(ye)務員(yuan)(yuan)，發現只有(you)20%的(de)(de)業(ye)(ye)務員(yuan)(yuan)在(zai)做有(you)效工作(zuo)，只有(you)10%的(de)(de)人在(zai)高效工作(zuo)。不要以為這是(shi)一家很(hen)差的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，這是(shi)一家行業(ye)(ye)龍頭企(qi)業(ye)(ye)。即使這樣(yang)一家企(qi)業(ye)(ye)，通(tong)過(guo)分(fen)析系統進行矯正，員(yuan)(yuan)工的(de)(de)業(ye)(ye)績可(ke)以提(ti)高3倍(bei)。
建立控制系統(tong)，就可以(yi)達(da)到下列結果：雖然員(yuan)工遠在(zai)千(qian)里(li)之外(wai)，但管理的法(fa)眼無處不在(zai)。
數(shu)字(zi)化(hua)的目標(biao)當然要重(zhong)視，因為它與(yu)每個員工的收入相(xiang)關。但(dan)一個有靈(ling)魂的目標(biao)，絕不是(shi)簡單的數(shu)字(zi)化(hua)目標(biao)。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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