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中國企業培訓講師
目標設定與績效管理
2014-04-27 16:53:27
 
講師(shi):楊發明 瀏(liu)覽次數:3084

課程描述INTRODUCTION

如何設定目標績效管理

· 薪酬主管· 招聘主管· 行政主管· 副總經理

培訓講師:楊發明    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日(ri)程安排SCHEDULE



課程大綱(gang)Syllabus

如何(he)設定目標(biao)績效(xiao)管理
 
課程大(da)綱
一、績(ji)效管理(li)思(si)想(xiang)與實踐的發展以(yi)及績(ji)效管理(li)的重大意(yi)義
1、績效(xiao)管理的(de)起(qi)源、發展與(yu)當前(qian)在領先企業(ye)中的(de)應用現狀
2、績效管理對企業愿景、使(shi)命、戰略執行、目標實現的重大意義
3、績效(xiao)管理是戰略(lve)解碼與戰略(lve)落實最重要的(de)系(xi)統工具與載體
4、業(ye)務負(fu)責(ze)人(ren)(直線經(jing)理)是績效管理的責(ze)任主(zhu)體,HR是政策統一與執行的支持者。
5、績效管理的目(mu)(mu)的與判(pan)別原則:充分溝通、目(mu)(mu)標牽(qian)引、持續改(gai)進、反(fan)饋區(qu)分、積極性提升、業務目(mu)(mu)的與業務發展
6、績效管(guan)理的(de)五大模塊與相互(hu)關系
7、績效管理(li)在領先企業中(zhong)的實踐以及(ji)常(chang)見的經驗(yan)與誤區
8、績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理與目標設定推行考核(he)過程(cheng)中如何(he)讓高層管(guan)(guan)(guan)理團(tuan)隊重(zhong)視、主導、組織、推動、參與、承諾(nuo),如何(he)讓直線(xian)經理們重(zhong)視并組織推動? 如何(he)讓員工重(zhong)視績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理過程(cheng)并積極接受?如何(he)讓績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理從(cong)形式(shi)變(bian)得確(que)有效(xiao)果?
 
二、目標設定與分解的基本原則、方法、工具
1、目標設定的意義與作用(哈佛調研案例)
2、三種目(mu)(mu)標(biao)設(she)定的思路:自(zi)下而上目(mu)(mu)標(biao)設(she)定法(fa)(fa)、自(zi)上而下目(mu)(mu)標(biao)設(she)定法(fa)(fa)、混合法(fa)(fa)
3、自下(xia)而(er)上目標(biao)設(she)定的(de)思路、原則、方法、工具
(1)由目的(de)來制定目標的(de)原則與(yu)(yu)方法——下切法(2)什么是KPI? 內(nei)涵與(yu)(yu)定義是什么
(3)良好目標設定的SMART原則(ze)
(4)目標需(xu)導(dao)向(xiang)并符合(he)業務發展目的
(5)目標應(ying)促(cu)進員工工作積(ji)極性與牽引性
(6)量化(hua)的(de)方法(fa)、量化(hua)的(de)程度、量化(hua)的(de)誤區
(7)目標(biao)的(de)動態變化與調整原則(ze)與方法
(8)目(mu)標的挑戰性原(yuan)則
(9)目標的(de)充分溝通與(yu)承諾的(de)原則與(yu)方法
(10)目標的可(ke)執行化(hua)原則與方法(fa)
(11)目標的結果與過(guo)程相結合原則
(12)目(mu)標制定反觀目(mu)的與審視的原則與方法
(13)案例研討(tao)與分析:
目(mu)標(biao)(biao)如(ru)何(he)制定(ding)? 事務(wu)性目(mu)標(biao)(biao)如(ru)何(he)設定(ding)標(biao)(biao)準與(yu)量(liang)(liang)化?價值(zhi)觀與(yu)態度如(ru)何(he)設定(ding)標(biao)(biao)準與(yu)量(liang)(liang)化? 目(mu)標(biao)(biao)量(liang)(liang)化到何(he)種程度?目(mu)標(biao)(biao)變了怎(zen)(zen)(zen)么(me)辦(ban)?目(mu)標(biao)(biao)受(shou)置于別(bie)的(de)部門(men)完成(cheng)情況(kuang)怎(zen)(zen)(zen)么(me)辦(ban)? 目(mu)標(biao)(biao)與(yu)目(mu)的(de)有時相背(bei)怎(zen)(zen)(zen)么(me)辦(ban)?目(mu)標(biao)(biao)阻礙了員工積極性怎(zen)(zen)(zen)么(me)辦(ban)? 不同性質(zhi)的(de)崗位目(mu)標(biao)(biao)如(ru)何(he)設定(ding)得(de)緊(jin)密結合(he)業務(wu)并能科(ke)學合(he)理且(qie)公平?
 
4. 自上而下制定(ding)目(mu)標的(de)方法
(1)明確戰略意圖(tu)
(2)充分溝通(tong)與制定戰(zhan)略地圖
(3)由戰略(lve)地(di)圖中的關鍵(jian)成(cheng)功(gong)要(yao)素確定(ding)KPI
(4)確定平衡計分(fen)卡(BSC)
(5)平衡計分卡的(de)重要意義與制定的(de)樣板案(an)例
(6)華為(wei)、美孚石油(you)、大都會銀行(xing)等(deng)*企業的平衡計分卡(ka)制定(ding)案例
(7)平衡計(ji)分卡(ka)到(dao)制(zhi)定實施(shi)計(ji)劃
(8)華為的(de)PBC目標(biao)設定法案例(li)
(9)案例與問題研討(tao)與分(fen)析:
目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)如(ru)(ru)何(he)制(zhi)定(ding)? 確定(ding)哪(na)個目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)?目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)權(quan)重(zhong)(zhong)如(ru)(ru)何(he)確定(ding)?目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)值確定(ding)多少? 目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)數(shu)目(mu)(mu)多了怎么辦? 目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)重(zhong)(zhong)點(dian)性(xing)與平(ping)衡性(xing)如(ru)(ru)何(he)權(quan)衡?上級(ji)或(huo)公司的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)是(shi)平(ping)衡計分卡式的(de)(de)怎么辦? 沒(mei)(mei)有(you)做(zuo)戰略地(di)圖(tu)怎么辦? 上級(ji)或(huo)公司在(zai)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)制(zhi)定(ding)過程中沒(mei)(mei)有(you)充分溝(gou)通與重(zhong)(zhong)視怎么辦? 目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設定(ding)的(de)(de)歷史數(shu)據較(jiao)少怎么辦? 挑戰性(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)太被接受(shou)怎么辦? 目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)制(zhi)定(ding)如(ru)(ru)何(he)平(ping)衡業務、員工能力發展、價值觀(guan)態度(du)?
 
5、目(mu)標分解的(de)原(yuan)則、方法與工具
(1)目(mu)標分解(jie)的(de)三(san)類方法
(2)目標分解方(fang)法一:按職責分解法
(3)目(mu)標分解方法二:按上下分攤(tan)法
(4)目標(biao)分解方法三:按責任程度權重捆綁法
(5)三種方法的優缺點與混(hun)合使用
(6)華為、LG、JX航空等*公司的案(an)例(li)解析(xi)
(7)案例問題(ti)的研討與分析:
目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)責(ze)任越(yue)來越(yue)少怎么(me)(me)辦? 目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)中結(jie)果由上級背過程由下(xia)(xia)級背怎么(me)(me)辦?目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)中的(de)公平(ping)性如何處理(li)?目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)如何讓大家接受(shou)(shou)挑戰(zhan)性目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)? 目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)無(wu)法(fa)精準量化到(dao)個人(ren)怎么(me)(me)辦? 目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分解(jie)(jie)與下(xia)(xia)達過程中溝(gou)通(tong)較少員工感到(dao)被強壓怎么(me)(me)辦? KPI如果員工不(bu)一(yi)樣怎么(me)(me)維護公平(ping)并(bing)被員工接受(shou)(shou)? 員工認為(wei)KPI不(bu)是(shi)他(ta)能控制的(de)受(shou)(shou)其他(ta)部門影(ying)響怎么(me)(me)辦? 6. KPI辭典的(de)內涵以及包括哪些內容
7. 目標的動態(tai)調整(zheng)以及與環境變化的關聯
8. 目標(biao)到可(ke)實施的計(ji)劃(hua)
9. 研討與答疑
 
三、績效目標的責(ze)任(ren)承諾
1. 充(chong)分溝通在目標設定過(guo)程中的重要意義
2. 如何讓(rang)大家理解并接受目標?
3. 如何(he)讓員工重視目標并(bing)全力以赴?
4. 如何讓員工對目標高度重視?
5. 如何讓員(yuan)工深(shen)度承諾目標?
6. 跨部門跨業務責(ze)任與目標扯皮如(ru)何辦
7. 什么(me)情(qing)況下要將獎懲事(shi)先(xian)明確?
8. 研討(tao)與答疑
 
四、績效考核與評價
1、工作性(xing)質(事務性(xing)腦(nao)力勞(lao)動者(zhe)、決(jue)策(ce)型腦(nao)力勞(lao)動者(zhe)、創新型腦(nao)力勞(lao)動者(zhe))與考(kao)核
2、考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)三個維度(du):結果考(kao)(kao)(kao)核(he)、過(guo)程(cheng)/行為/能力考(kao)(kao)(kao)核(he)、態度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)
3、考核的組織形式
4、考(kao)核的流程
5、考核對象
6、考核周期
7、考核的評(ping)價人:360度考核
8、考核(he)的區間(jian)等級(ji)(量化的分數還(huan)是ABCD?)
9、考核的等級比例(li)
10、考核的排序(三(san)種方(fang)法)
11、考(kao)核的(de)依據:關鍵事件、KPI等的(de)使用
12、考核指標的權重及其歸(gui)一化
13、考(kao)核的自評與他評
14、考核評定(ding)的裁定(ding)與平衡(heng)
15、考核(he)溝通(tong)16、考核(he)申訴
17、考核(he)結果的應用(考核(he)與獎懲機制如何掛鉤(gou))
18、個人考核與團(tuan)隊考核結合的三種方式
19、團隊考(kao)核體系與團隊測評體系
20、項目(mu)制的(de)三種形式與項目(mu)制考(kao)核
21、績效考(kao)核與任職資格考(kao)核的關系
 
22、案例問題研(yan)討與解析
(1)要不要打ABCD等(deng)(deng)(deng)區間(jian),要不要強(qiang)制比例控制,要不要將考(kao)核結(jie)果(guo)的等(deng)(deng)(deng)級告訴員工,要不要將考(kao)核等(deng)(deng)(deng)級公開,是不是必須要進行(xing)考(kao)核等(deng)(deng)(deng)級的反饋與溝通
(2)經理們畏難(nan),不愿給(gei)下屬們打考核等級
(3)考核(he)等級(ji)趨于(yu)平(ping)均化,如大部分是(shi)B怎么辦
(4)員工抵觸(chu)心理比較(jiao)重,考核等級知道后抱(bao)怨(yuan)較(jiao)多怎(zen)么辦
(5)考核分數(shu)與等(deng)級找不到客觀的量(liang)化標(biao)準,怎么辦(ban)?
(6)考核(he)的(de)比例控制(zhi)確定在什么樣(yang)的(de)范圍內是合理的(de)?(7)考核(he)等級(ji)的(de)結(jie)果怎么應用?
(8)員(yuan)工(gong)感受不(bu)到考核等(deng)級的結果對薪(xin)酬的較多影響(薪(xin)酬變(bian)化不(bu)大),不(bu)重(zhong)視怎(zen)么辦(ban)
(9)考核(he)等(deng)級年終是(shi)季度的(de)加(jia)總還(huan)是(shi)有(you)另外的(de)方法?
(10)員工覺得考核成績不(bu)公平怎么辦?
(11)人數太少不好進行(xing)比例控制怎么辦?
(12)部門人(ren)數太少對打CD打不(bu)下(xia)手(shou)怎(zen)么辦(ban)?
(13)部(bu)(bu)門與部(bu)(bu)門之(zhi)間的考(kao)核(he)覺得不公平怎么處理?
(14)資歷老能力高的員(yuan)工認為自己應該得(de)到好(hao)的考核(he)(he)結(jie)果(guo),較(jiao)新的員(yuan)工考核(he)(he)等(deng)級(ji)一直上不去,你怎(zen)么(me)看?
(15)環境(jing)變動或公司結構(gou)性調整(zheng)或公司目標(biao)工(gong)作(zuo)重點變化(hua)了(le), 考(kao)核(he)怎么處理(li)(li)?員工(gong)認為目標(biao)沒完成(cheng)是受這些(xie)原因造(zao)成(cheng)的,怎么處理(li)(li)?
 
五、績(ji)效評價溝(gou)通面談
1、面(mian)談前準備的十個(ge)內容(rong)
2、面談開始階段,創造適宜的(de)面談氛圍(wei)
3、肯(ken)定員(yuan)工(gong)工(gong)作好的一面
4、指正員工工作中需要改進的一面
5、詢問員(yuan)工工作感受、自(zi)我評估與相關建議意見
6、雙方建立基本共(gong)識
7、鼓勵與期望
8、問(wen)題(ti)員(yuan)(yuan)工、中等員(yuan)(yuan)工、優秀員(yuan)(yuan)工各需要注意什么?
9、視(shi)頻(pin)學習
 
六、績效檢查與輔(fu)導
1、 績效檢查與輔(fu)導的(de)目的(de)
2、 績(ji)效檢查與輔導的時(shi)點
3、 績效檢查(cha)的工具
4、 績效輔導的(de)方法(fa)
5、 結構化輔導的(de)五個(ge)步驟
6、 部屬犯錯誤的輔導
7、 業(ye)界領先企業(ye)的績效檢查與輔導經驗介紹(shao)
 
七(qi)、任職資格(素能)考核(he)評價系統
1、 靜態的(de)考(kao)核(he)與動態的(de)考(kao)核(he)
2、 職(zhi)(zhi)位分析、職(zhi)(zhi)位描述與(yu)職(zhi)(zhi)位評估
3、 素(su)能模型與業(ye)(ye)界領先企業(ye)(ye)經(jing)驗介紹
4、 建(jian)立職位(wei)發展的雙階梯(ti)通道(dao)模型與(yu)多階梯(ti)通道(dao)模型的原則
5、 素(su)能(neng)考核評價(jia)的基本原則、方法(fa)與工(gong)具
6、 績效考(kao)核(he)的(de)(de)薪酬(chou)(chou)制(zhi)度設計(ji):薪酬(chou)(chou)包(bao)組(zu)合、組(zu)合結構、薪酬(chou)(chou)分配、薪酬(chou)(chou)梯(ti)級、工資獎金比例、資力能力及報酬(chou)(chou)的(de)(de)關系(xi)
 
講師介紹(shao):楊發(fa)明(ming)
原華(hua)為公司高(gao)級管理(li)講師
實戰經驗:
曾(ceng)任(ren)華為高級(ji)管理(li)(li)講師(shi)(shi)、研發干部培(pei)訓(xun)中(zhong)心培(pei)訓(xun)經(jing)理(li)(li)、研發部人(ren)力資(zi)源經(jing)理(li)(li)、研發培(pei)訓(xun)營培(pei)訓(xun)總監、集(ji)成產品(pin)開發(IPD)流程變革項目(mu)組(zu)核心組(zu)委(wei)員、高級(ji)項目(mu)經(jing)理(li)(li)、華為講師(shi)(shi)俱(ju)樂部第(di)一任(ren)會長;后任(ren)NCP公司(si)副總經(jing)理(li)(li)。
楊老師曾接受過一(yi)系(xi)列(lie)的海文、*、完形、催(cui)眠、NLP等(deng)多(duo)項心理(li)(li)治療訓練,并有(you)成功(gong)帶領工作坊與心理(li)(li)輔導的實踐(jian)經(jing)驗(yan)。對領導藝術與管(guan)理(li)(li)技能、溝通與演講口才、情商管(guan)理(li)(li)、壓力(li)管(guan)理(li)(li)與心靈成長訓練、親(qin)子(zi)關系(xi)與親(qin)子(zi)教育、人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)(li)、研發管(guan)理(li)(li)與流程等(deng)領域的系(xi)統(tong)性研究(jiu)有(you)多(duo)年企業輔導的實戰經(jing)驗(yan),融合個人(ren)風格及(ji)智慧,架構成一(yi)套(tao)實用的管(guan)理(li)(li)方法論(lun)與操作實踐(jian)。
授課(ke)特點:
以深厚的(de)理(li)(li)論(lun)功底、獨到的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)實務經驗、生動(dong)精辟的(de)語言、豐富多樣的(de)互動(dong)方式、精彩的(de)案例(li)分析(xi)與(yu)演(yan)練、深入而人性化的(de)個案輔導,引導學員(yuan)在最(zui)短的(de)時間內(nei)認(ren)識與(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)自我、洞悉管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)精妙、掌(zhang)握管(guan)(guan)理(li)(li)工具及技術、了解優秀企業(ye)成(cheng)功之(zhi)道,達到個人成(cheng)長與(yu)企業(ye)成(cheng)長雙贏的(de)目(mu)的(de)。
主(zhu)要課程:
目標(biao)設(she)定與績(ji)效管(guan)理、卓越溝通的12把(ba)金鑰匙(chi)、技(ji)術創(chuang)新與研發流程管(guan)理……
服務客戶:
百(bai)度(du)、海信、艾默生、通用汽車(che)、王(wang)老吉……
 
如(ru)何設定目(mu)標績效管(guan)理

轉載://bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/2620.html

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