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績效激勵機制課程

【課程背景】
1、 戰略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰略落地的閉合！
清晰、科學的戰略規劃，細致、可行的戰略解碼，是企業從戰略到執行、建設核心競爭能力、實現可持續發展的重要保障。很多企業的各層級員工績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰略解碼工作。因此，我們說“戰略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰略落地的閉合！”
企業在不同的發展階段，如何確定符合自身實際的戰略規劃而不是寫在墻上的標語口號？如何將企業的戰略目標通過層層分解落實到各個崗位績效計劃和承諾中，是我們要解決的問題
2、 組織發展需要績效管理
組織在規模較小的時候，領導只需要拿著眼睛隨便一掃就知道年該如何發獎金。
可是隨著組織規模的擴大，人數的增多，對人的評價就會成為組織面臨的問題。所以，領導開始追求績效考核，希望能夠解決員工激勵的問題。可是這時候往往會使得績效考核走向誤區：績效考核可能會被員工理解為這是組織收拾人的工具，搞不好績效考核就會成為勞資雙方對立的矛盾焦點。很多管理人員沒有理解績效管理的核心是績效輔導而非績效考核。
3、每個部門的主管是該部門人力資源最高長官和文化教官
4、績效管理四個方面
績效(xiao)目標、績效(xiao)輔(fu)導(dao)(dao)、績效(xiao)考核(he)、績效(xiao)反饋。績效(xiao)管理(li)的(de)(de)核(he)心是績效(xiao)輔(fu)導(dao)(dao)，她使得(de)(de)員(yuan)(yuan)工能(neng)夠了(le)解組(zu)織希(xi)望(wang)自己做什么和怎么做才(cai)會得(de)(de)到好(hao)的(de)(de)結果，她能(neng)夠使得(de)(de)員(yuan)(yuan)工得(de)(de)到領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)的(de)(de)輔(fu)導(dao)(dao)并快速進(jin)步；她使得(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)能(neng)夠圍繞組(zu)織目標，帶領(ling)(ling)(ling)并輔(fu)導(dao)(dao)員(yuan)(yuan)工，使得(de)(de)自己成(cheng)為領(ling)(ling)(ling)袖而非領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)；她使得(de)(de)組(zu)織目標能(neng)夠快速得(de)(de)到實現，大家在(zai)一個公平的(de)(de)環境下工作(zuo)。你(ni)可(ke)以對你(ni)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)不滿(man)意，可(ke)是你(ni)不能(neng)對組(zu)織的(de)(de)績效(xiao)制度不滿(man)意。

【參加對象】
企業中高層(ceng)干部、人(ren)力資(zi)源總監（部長）、人(ren)力資(zi)源主(zhu)管、企業大(da)學校長等

【大綱介紹】
一、從戰略到組織績效
1. 華為的戰略:五層金字塔戰略
2. 戰略對人力資源管理的挑戰：如何將經營壓力無依賴地傳遞到每一道流程、每一個組織、每一個個體？
3. 經營壓力傳遞給哪些績效主體？（組織、流程、崗位/角色）
4. 企業渡向成功的彼岸靠什么？
5. 經營要素承載價值主張：你所在企業的經營要素有哪些？
6. 典型主體的獨特價值：四個單元
7. 正確認識KPIs的“P”
8. 組織績效考核要點：六個要點
9. 組織績效考(kao)核方法：底線值(zhi)、達標值(zhi)和(he)挑戰值(zhi)

二、從組織績效到個人績效
10. 績效考評：PBC（三個目標）
11. 績效考評：考為主，評為輔
12. 績效考評：自己和自己比（考評結果應用回歸到績效輸出）
13. 績效考評(ping)：有考評(ping)比(bi)例嗎？

三、激勵整體設計與應用
14. 激勵是戰略實施和戰略控制的核心手段：激勵與戰略對齊，保證激勵資源的可持續獲得
15. 對激勵體系建設的宏觀思考：從戰略到執行
16. 基于戰略的激勵體系（結構、作用定位）
17. 整體激勵有效性設計
18. 工資/獎金/長期激勵
19. 組織獎金包設計：清晰獎金來源 （獎金包計算公式）
20. 示例：個人獎金分配方法
21. 虛擬受(shou)限股(gu)：四個發展階(jie)段

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