《未雨綢繆 防患未然》 國際工程EPC全周期管理+*項目風險管控一體化解決方案
2025-05-21 17:17:11
講師：羅蘊姣 瀏覽次(ci)數：152
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安(an)排SCHEDULE
課程大綱(gang)Syllabus
項目風險管控培訓內容
【課程背景】
一、國家發展戰略要求
國家“十三五發展規劃”中明確提出要建立風險識別和預警機制，防控風險已經成為國家發展的戰略要求。建筑工程全周期風險管理成為了確保項目成功、提升企業核心競爭力的重要環節。
二、建筑行業特點與需求
建筑工程項目因其建設周期長、規模大、造價高、參建單位多等特點，使得風險管理工作變得異常復雜。加強建筑工程全周期風險管理，包括風險識別、評估、應對和監控等環節，是降低企業經營風險、提高經濟效益的關鍵。
三、海外工程高風險特性
海外項目政治與法律風險復雜，文化與市場差異巨大，財務與匯率波動頻繁，為保障項目收益、規避重大損失、提升國際競爭力，應提高管理人員專業水平，賦能解決問題的實戰競爭力。
四、企業實際需求
工程項目管理中風險可能來自于管理流程、技術實施、市場環境、政策法規等多方面。為有效應對這些風險，企業需要建立一套完善的風險管理機制，并通過培訓提升項目管理團隊的風險意識和應對能力。
五、提升項目管理水平
通過具體案例的分析和講解，可以讓學員更好理解和掌握風險管理的實際操作技巧，提升項目管理水平。
【課程收益】
1、 深化風險認知：全面理解風險，提高風險識別能力；
2、 掌握風險管控技能：具備風險評估與分析能力，可編制風險應對策略，制定風險監控報告；
3、 提升項目管理能力：增強執業人決策能力，優化資源配置，提高團隊協作與溝通效率；
4、 積累實踐經驗：通過案例學習、互動討論，拓展視野，積累實踐經驗。
【課程對象】
房地產企業、國/內外施工企業、建筑相關企業的項目經理、工程、成本、風險相關的中層管理者
【課程大綱】
PART1：*與EPC基本理論綜述
1.1 *與EPC定義及核心差異
授課方式：對比分析 + 圖表解析
1.1.1 *（獨立發電項目）
定義：由私營企業投資、建設、運營并向電網售電的長期項目
核心目標：通過購電協議（PPA）鎖定長期收益，依賴融資可行性
1.1.2 EPC（設計-采購-施工總承包）?
定義：承包商負責全周期工程交付的“交鑰匙”模式，風險集中于工期、成本和技術
風險承擔方：*投資者承擔市場/財務風險，EPC承包商承擔執行風險
收益模式：*依賴長期電價現金流，EPC依賴合同款一次性收益
1.2 *項目典型結構及參與方角色
授課方式：流程圖解 + 角色模擬
1.2.1 項目結構
投資方（SPV公司）→ EPC承包商 → 運營商 → 購電方（政府/電網公司）
1.2.2 關鍵參與方
融資機構（銀行/基金）：關注PPA履約能力和主權擔保
保險公司：覆蓋政治暴力、不可抗力風險
東道國政府：提供土地、稅收優惠及電價保障
1.3 EPC與*項目風險分配機制
授課方式：案例研討 + 條款精讀
1.3.1 ?EPC風險分配原則
“背對背”條款：將業主風險（如征地延遲）轉移至上游合同
承包商需承擔設計缺陷、工期延誤、成本超支風險
1.3.2 *風險分配原則
市場風險（如電價波動）通常由業主/購電方承擔
不可抗力風險通過保險和PPA中的“終止補償條款”分攤
PART2：招投標階段風險管理
2.1 招投標風險管理的核心要點
授課方式：理論講解 + 流程圖解
2.1.1 招投標本質
風險與收益的博弈平衡，需匹配“企業能力-業主需求-外部環境”三角模型
2.1.2 風險管理框架
風險識別：政治、技術、商務、合規四維度掃描
風險評估：概率-影響矩陣
風險分配：合同條款、分包策略、保險轉移風險
2.1.3 *與EPC差異
*項目：側重長期收益風險
EPC項目：側重執行風險
2.2 招投標前期市場與政治風險識別
授課方式：案例分析 + 小組討論
正面案例：某公司通過前期調研發現某國電價補貼政策調整趨勢，提前調整投標策略，成功規避風險
負面案例：某企業在東南亞某國投標時未評估政治穩定性，項目啟動后因政權更迭導致協議作廢
結論：需建立“國別風險評級模型”，結合國際機構數據（如世界銀行、IMF）評估政治與市場環境
2.3 技術方案與報價風險分析
授課方式：情景模擬 + 講師講解
正面案例：某公司利用BIM技術模擬施工方案，精準測算工期和成本，中標后實際執行偏差率<5%
負面案例：某EPC項目因技術標準與業主需求偏差，導致施工階段成本超支20%
結論：投標前需通過“需求對標清單”確認業主隱性需求（如環保標準、本地化比例）
2.4 合作伙伴與供應鏈風險評估
授課方式：角色扮演（業主/承包商/供應商三方談判）
正面案例：某公司通過綁定國際頭部供應商，在非洲項目履約中實現零斷供記錄
負面案例：某項目因分包商資質造假，施工質量不達標，業主索賠3000萬美元
結論：建立“供應鏈黑名單機制”和第三方盡職調查流程
PART3：合同談判階段風險管理?
3.1合同風險管理的核心要點
授課方式：條款拆解 + 流程圖繪制
3.1.1 關鍵條款風險邏輯
支付條款：里程碑付款比例與現金流風險掛鉤（如預付款<15%可能引發墊資壓力）
變更條款：變更指令的書面確認流程缺失可能導致成本爭議
終止條款：業主單方終止權范圍過廣將加劇承包商風險
3.1.2 風險傳導工具
背對背條款：將業主風險（如征地延遲）轉移至分包合同
不可抗力定義：明確清單（如戰爭、疫情）及責任免除范圍
3.2 合同條款風險（支付、索賠、不可抗力）?
授課方式：模板解析 + 分組辯論
正面案例：某公司在南美項目中約定“美元+本地貨幣”雙幣種支付，對沖60%匯率風險
負面案例：某項目合同未明確匯率波動責任方，盧布貶值導致承包商損失1.2億元
結論：合同中需加入“匯率聯動條款”或設定硬通貨支付比例
3.3 法律合規與稅務風險
授課方式：專家講座（連線海外法律顧問） + Q&A
正面案例：某公司通過提前申請“稅務裁定”（Advanced Tax Ruing），將項目綜合稅負降低15%
負面案例：某企業因未遵守東道國勞動法（本地員工占比不足），被罰款并暫停項目
結論：建立“國別合規手冊”，涵蓋勞工、環保、稅務等強制性要求
3.4 購電協議（PPA）關鍵風險點
授課方式：對標分析（不同國家PPA條款對比）
正面案例：某公司在巴基斯坦風電項目中，通過PPA鎖定20年固定電價+通脹指數調整，確保IRR達標
負面案例：某*項目因PPA未約定“燃料供應中斷”下的電價補償機制，業主拒絕承擔額外成本
結論：PPA需明確“燃料風險分擔條款”和“*購電量保證”
PART4：項目履約階段風險管理?
4.1履約風險管理核心要點
授課方式：系統模型講解 + 實時風險模擬
4.1.1 動態風險特征
蝴蝶效應：單一風險點（如設計誤差）可能引發連鎖反應
風險耦合性：外部風險（匯率波動）與內部風險（現金流斷裂）相互作用
4.1.2 控制框架
PDCA循環：計劃（Pan）-執行（Do）-檢查（Check）-改進（Act）
風險預警指標：設定工期偏差率>10%、成本超支率>5%等閾值觸發預案
4.2 設計/采購/施工（EPC）執行風險
授課方式：現場沙盤推演（工期延誤、成本超支情景）
正面案例：某中東項目通過“模塊化設計+異地預制”，縮短工期30%
負面案例：某項目因設計標準與當地規范沖突，返工導致工期延誤8個月
結論：建立“雙審制”（國內設計院+當地顧問聯合審核）
4.3 財務與匯率風險應對
授課方式：工具實操（外匯對沖工具演示）
正面案例：某公司利用NDF（無本金交割遠期）鎖定土耳其里拉風險，節省匯損1200萬美元
負面案例：某企業未做匯率對沖，項目利潤因雷亞爾貶值縮水40%
結論：采用“遠期外匯合約+自然對沖（本地采購）”組合策略
4.4 外部風險（疫情、戰爭、輿情）應急管理
授課方式：應急預案編寫實戰 + 講師點評
正面案例：某東南亞項目疫情期間通過“封閉營地+遠程監造”實現零停工
負面案例：某中亞項目因未購買戰爭險，沖突爆發后設備損毀，損失超5000萬美元
結論：強制投保“政治暴力險”并預留應急撤離預算
項目風險管控培訓內容
轉載：//bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/323913.html
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