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績效考核體系的創新

培訓對象：企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理以及各部門經理及薪酬、崗位和績效相關管理人員等。
課程背(bei)景：現(xian)代(dai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)，更注重“以(yi)(yi)人(ren)(ren)(ren)為本”的(de)人(ren)(ren)(ren)性(xing)化管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)重點也日趨(qu)體(ti)現(xian)在對人(ren)(ren)(ren)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)策略上。作為現(xian)代(dai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)者，應以(yi)(yi)戰略高度(du)構建(jian)高效(xiao)實(shi)用的(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)系統，建(jian)立(li)科學考(kao)核(he)激(ji)勵制(zhi)度(du)和先進的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)薪酬(chou)體(ti)系，以(yi)(yi)*限度(du)地(di)激(ji)發人(ren)(ren)(ren)才(cai)潛能，來創(chuang)建(jian)優秀團隊，并(bing)推動組織(zhi)變(bian)革與(yu)(yu)創(chuang)新，最終(zhong)實(shi)現(xian)組織(zhi)的(de)持續(xu)發展(zhan)。我們針對中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)在推行西方(fang)管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)中的(de)種種弊端和疑惑，以(yi)(yi)及中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)目(mu)前正處于改(gai)革與(yu)(yu)創(chuang)新時(shi)期，特舉(ju)辦“企(qi)(qi)業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)與(yu)(yu)薪酬(chou)管(guan)(guan)理(li)(li)實(shi)戰特訓班”。由*人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)專家(jia)蔡(cai)巍講授(shou)，旨在幫(bang)助企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)、人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)經理(li)(li)開闊思路(lu)，激(ji)發靈(ling)感，培養帶(dai)領(ling)企(qi)(qi)業(ye)(ye)持續(xu)健(jian)康發展(zhan)的(de)卓越(yue)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)才(cai)，歡迎參加！

課程簡介：
企業沒有績效管理不行，推行了績效，也問題多多：
推行績效，部門經理不支持怎么辦？
企業效益不好，外部環境變化劇烈，是推行績效管理的時機嗎？
員工互相爭奪資源，搶客戶怎么辦？
績效排名，有人搞輪流坐莊怎么辦？
營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？
年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？
有些指標大家都不接受，怎么辦？
如何有效的組織指標的分解？
如何合理的制定目標值？
如果你被這些問題困擾，您就需要參加這個課程了。
本課(ke)程(cheng)圍繞績(ji)效管(guan)理體系(xi)設(she)計展(zhan)開，系(xi)統講(jiang)(jiang)解(jie)人力資源部門推行績(ji)效管(guan)理所遇到(dao)的(de)(de)三大難點(dian)(dian)：思(si)想(xiang)問(wen)題、績(ji)效制(zhi)度、績(ji)效合同(tong)，講(jiang)(jiang)解(jie)每(mei)一(yi)個(ge)環節所使用的(de)(de)工具、方(fang)法與難點(dian)(dian)的(de)(de)解(jie)決方(fang)案(an)。同(tong)時，介紹一(yi)些(xie)企(qi)業績(ji)效管(guan)理的(de)(de)新玩(wan)法。賽馬法、聯合基(ji)數確定法、對賭、內部市場化。

課程目標：掌握建立績效制度、績效合約的工具、方法與注意問題；
1、掌握崗位職責設計，定編的方法與工具，明確不同分工模式的優缺點。
2、了解薪酬設計的框架，重點學習職位評估，薪酬調查，帶寬設計，固浮比設計，提成制，獎金制，項目制獎金，年終獎設計，薪酬調整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同設計思路的優缺點。
3、了解績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)意義(yi)，掌握績效(xiao)排名，考核周(zhou)期，績效(xiao)管(guan)理(li)(li)組織(zhi)機構等(deng)績效(xiao)制度設(she)計(ji)的(de)(de)知識(shi)點。重(zhong)點學習(xi)指標分解，定(ding)量指標定(ding)義(yi)，職能部門考核設(she)計(ji)，目標值制定(ding)，計(ji)分規則，權重(zhong)設(she)計(ji)的(de)(de)工具方法。掌握如(ru)何推進績效(xiao)管(guan)理(li)(li)，并且如(ru)何控制推進風險的(de)(de)策略，技巧。

課程大綱
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么*企業依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；
部門人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數排名？
經理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序

二、如何分解指標
指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
4.四種方法的優缺點；
5.分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬(ying)件(jian)(jian)條(tiao)件(jian)(jian)與軟件(jian)(jian)條(tiao)件(jian)(jian)對(dui)指標(biao)分解(jie)的(de)影(ying)響(xiang)

三、定量指標的落實
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI數據來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指(zhi)標(biao)的數據(ju)搜集不(bu)到或者渠道有問(wen)題，都會導致指(zhi)標(biao)無法落實，誰來提(ti)供數據(ju)——自己提(ti)供，別人提(ti)供，利益相(xiang)關(guan)者提(ti)供？

四、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣(yang)要如何處理(li)？

五、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理

六、KPI的計分方式
企業到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區分？
要不要倒扣分
3.不同計分規則設計的要素；
七、權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置權重的(de)步驟與注意(yi)問題；

八、崗位分析：
1.崗位分析的三大目標
優化分工與職責設置
編制任職資格
確定編制
2.職責編制的方法
如何開展部門職能和崗位說明書的編制？
職責編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向分工
橫向分工——專業化還是工作擴大化
如何編制崗位職責；
3.如何確定編制的工具方法
業務數據分析法；
勞動效率定編法；
比例法；
預算控制法；

九、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
內部同事之間互相攀比工資高低，企業需要統一的一把尺度進行價值衡量
1.內部互相攀比——為什么要職位評估；
2.職位評估所使用的方法；
3.常見的職位評估的工具介紹；
4.各種職位評估模型的傾向性；
5.如何設計或者選擇職位評估模型；
6.職位評估的程序與注意問題；
7.職位評估演練；

十、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
一但薪酬脫離了市場行情，要么企業找不到合適的員工，要么現有的員工會離職，所以，企業需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環境。
1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；
如何自己做薪酬調查；
界定市場需要考慮的問題
調查需要調查什么樣的內容
如何對調查的結果進行統計和分析
什么企業適合自己調查
2.外部資料獲得數據如何選擇渠道
3.如何選擇薪酬調查公司；
4.如何處理薪酬調查的數據——回歸曲線的編制；
5.內部公平與外部公平不一致應該如何處理
6.如何確定薪酬水平
競爭對薪酬水平的影響
企業的發展階段對薪酬水平的影響
工作的可替代性對薪酬水平的影響
企業的財務狀況對薪酬水平的影響
7.薪酬決策建議案例

十一、薪酬結構的劃分；
薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業不得不面對的問題。
1.什么是薪酬結構；
2.各項工資結構及功能，具體如何運用？
3.薪酬的幅度與重疊度的計算；
4.寬帶還是窄帶；
5.薪級的劃分；
6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪
行業特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系
管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？
歷史傳統——公司的文化傳統對績效薪酬比例的影響
職位序列——營(ying)銷、研發、生(sheng)產、職能(neng)部(bu)門(men)，拿(na)出什么(me)比(bi)例才(cai)合理？

十二、薪酬與能力的關系
為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業都走過這樣的彎路，我們如何避免走彎路？
1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業薪酬困境
2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能工資嗎？某企業的勞動效率與技能工資關系的分析
3.技能薪酬幫助企業解決的三個問題；
4.如何評估員工能力；
知識、技能、職業素養
5.加薪是(shi)以能力(li)為(wei)核(he)心，還是(shi)以業績為(wei)核(he)心；

十三、提成制與獎金制
提成還是獎金，是營銷人員績效工資發放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？
1.提成制與獎金制的特點
2.什么時候用提成，什么時候用獎金
發展階段、管理水平、管理層級、行業特征
3.提成制需要注意的問題點
提成的比例如何定？
抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？
業務員爭奪資源，怎么辦？
業務員急功近利怎么辦？
4.獎(jiang)金制需要注(zhu)意的幾個問題

十四、發獎金的周期
1.獎金周期與考核周期；
2.年終獎還是年中獎；
3.時機選擇要考慮的要點；
4.獎(jiang)金的滯后性；

十五、薪酬管理
1、薪酬分析
2、加(jia)薪政策的設計

績效考核體系的創新