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? ? ? ?怎么降低企業成本？大企業如何減少成本費用？導讀：一家中國民(min)營企業500強，6年時間通過(guo)小創(chuang)(chuang)新(xin)小改善降低成(cheng)(cheng)本近4億(yi)元。6年時間，他們實施了23149項創(chuang)(chuang)新(xin)改善，創(chuang)(chuang)造(zao)了38747萬元的降本成(cheng)(cheng)果，這是聚沙成(cheng)(cheng)塔，集腋成(cheng)(cheng)裘的經典見證。
我們(men)習慣于通過(guo)四(si)(si)級(ji)(ji)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)來(lai)推動企業的降(jiang)本增效(xiao)(xiao)。什么是四(si)(si)級(ji)(ji)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)？高(gao)層通過(guo)系統創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)來(lai)推動公司級(ji)(ji)降(jiang)本增效(xiao)(xiao)項(xiang)目(mu)(mu)，中層通過(guo)專業創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)來(lai)推動部門級(ji)(ji)降(jiang)本增效(xiao)(xiao)項(xiang)目(mu)(mu)，基層通過(guo)自主創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)來(lai)推動班(ban)組級(ji)(ji)降(jiang)本增效(xiao)(xiao)項(xiang)目(mu)(mu)，全員通過(guo)快(kuai)贏創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)來(lai)推動瓶頸級(ji)(ji)降(jiang)本增效(xiao)(xiao)項(xiang)目(mu)(mu)。
所謂的(de)(de)(de)系統(tong)(tong)創(chuang)新改(gai)(gai)(gai)善，就是瞄準(zhun)公司級的(de)(de)(de)大課題，組(zu)建跨(kua)部門團隊(dui)攻(gong)堅克(ke)難，即(ji)華為所說的(de)(de)(de)端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的(de)(de)(de)改(gai)(gai)(gai)善，但這(zhe)種端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的(de)(de)(de)改(gai)(gai)(gai)善要有好的(de)(de)(de)前提(ti)條件(jian)，如(ru)企業最高決(jue)策層(ceng)的(de)(de)(de)充分支(zhi)持，中高層(ceng)經(jing)管人(ren)員的(de)(de)(de)統(tong)(tong)一(yi)思想，各個(ge)部門之間良好的(de)(de)(de)協作文化，激勵機制下的(de)(de)(de)高效執行力。如(ru)果(guo)缺(que)少這(zhe)些前提(ti)條件(jian)，端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的(de)(de)(de)系統(tong)(tong)創(chuang)新改(gai)(gai)(gai)善是很容(rong)易失敗(bai)的(de)(de)(de)。
因此(ci)，大企業剛(gang)開始導入降本增效項(xiang)目(mu)(mu)或精益管(guan)理(li)項(xiang)目(mu)(mu)，我們建議先(xian)(xian)(xian)易后(hou)難，先(xian)(xian)(xian)小后(hou)大，先(xian)(xian)(xian)短后(hou)長(chang)的循序漸進式推(tui)進，當這種小創(chuang)新小改善(shan)有(you)效消(xiao)除了(le)小浪費(fei)和小損耗(hao)，星(xing)(xing)星(xing)(xing)之火形成(cheng)了(le)燎原之勢時，大創(chuang)新大改善(shan)自然(ran)而然(ran)就呼之欲出(chu)了(le)。
今天，我們分享一家中(zhong)國民營(ying)企(qi)業500強的案例，看(kan)看(kan)這家集(ji)團如何(he)通過(guo)小創(chuang)新小改善達到(dao)大降本大創(chuang)值的。
案例背景
某(mou)企(qi)業(ye)是中國機械工業(ye)重(zhong)點骨干(gan)企(qi)業(ye)之一，總資產(chan)超過100億元(yuan)，擁(yong)有農業(ye)裝(zhuang)備、環(huan)衛(wei)裝(zhuang)備、汽車制造(zao)、現代農業(ye)等產(chan)業(ye)。
然(ran)而，深(shen)耕農業(ye)裝備(bei)(bei)、環衛裝備(bei)(bei)、汽(qi)車制造等產業(ye)，需要(yao)巨大(da)的(de)研發投入，雖然(ran)公司(si)的(de)優質產品(pin)頻頻出現(xian)在央視的(de)報道中(zhong)，但(dan)公司(si)的(de)凈(jing)利潤率卻始終沒有突破提升。
2010年(nian)(nian)，我到這家機械制造企業講了(le)一場降本增效(xiao)400多人(ren)的(de)大課；2011年(nian)(nian)，這家企業全面啟(qi)動了(le)精益管理、降本增效(xiao)的(de)系列創(chuang)新改善。
創新改善是只有開始沒(mei)有結束的(de)旅(lv)程(cheng)。
時至今(jin)日，這(zhe)家機械制造企業的(de)創新改善(shan)已(yi)經成為公司文化(hua)中(zhong)最(zui)重要的(de)DNA。記得2011年到2016年的(de)6年時間里，這(zhe)家機械制造企業實施了23149項創新改善(shan)，降低成本38747萬元。
這家機械制造企業的創(chuang)新改善(shan)是如何形成文化并創(chuang)造良好財務效(xiao)益的？
我整理出(chu)他們重點做的三件事：
一、掛牌成立勞模創新(xin)(xin)工(gong)作(zuo)室(shi)，制(zhi)定(ding)技師(shi)創新(xin)(xin)改善的執行制(zhi)度(du)和激勵制(zhi)度(du)，每年開展(zhan)產(chan)品創新(xin)(xin)、技術(shu)創新(xin)(xin)、管理創新(xin)(xin)項目的申報、立項、評選和發表，并每年開展(zhan)技術(shu)能手比武大賽。
二、公司(si)頒布《持續改善程序》，規定創新改善的提報、評比(bi)、驗收流程，重(zhong)點設置(zhi)創新改善積分制度，創新改善的數(shu)量和質量與員(yuan)工(gong)的晉(jin)升、津貼、獎金掛鉤。
三(san)、各個事業(ye)部的各個部門，依據(ju)業(ye)務實際中存在的浪(lang)費(fei)(fei)和損耗制定《精益改(gai)善力》的訓練教材，明確“認識(shi)浪(lang)費(fei)(fei)、發現(xian)浪(lang)費(fei)(fei)、改(gai)善浪(lang)費(fei)(fei)”的方(fang)法、工具、流程(cheng)，并(bing)對全員進(jin)行訓練和通關考(kao)核(he)。
案例剖析
改(gai)善一日(ri)易，維持(chi)百日(ri)難；改(gai)善固然可喜(xi)，維持(chi)更是可貴。
看完(wan)這家機械制造企業(ye)降本增效之(zhi)創新改善的做法，好(hao)像覺得沒(mei)有什么特別(bie)的亮點，仔細想想，他們優先解決了(le)創新改善中員工“不(bu)(bu)愿、不(bu)(bu)會(hui)(hui)、不(bu)(bu)能”中最(zui)重要(yao)的“不(bu)(bu)愿”，當(dang)“不(bu)(bu)愿”的問(wen)題解決了(le)，“不(bu)(bu)會(hui)(hui)、不(bu)(bu)能”的問(wen)題就迎刃而解了(le)。
降本增效的創(chuang)新改(gai)善，被(bei)擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認同(tong)的事情才能夠(gou)持(chi)之以恒。
當創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)積分制度之創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)的(de)數量和質量與員(yuan)工的(de)晉升、津貼、獎金(jin)掛(gua)鉤時，員(yuan)工們的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)意愿就由被動(dong)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)發展(zhan)到主動(dong)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)，由主動(dong)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)發展(zhan)到主導(dao)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)(xin)改善(shan)。
降本增效(xiao)之創新改善，先(xian)人(ren)后事，人(ren)在事前，先(xian)解決人(ren)的(de)意(yi)愿(yuan)問題，就會起(qi)到事半(ban)功倍的(de)效(xiao)果。
這家(jia)機械(xie)制(zhi)造企業的(de)創(chuang)新(xin)改(gai)善能做到十年如一日的(de)堅持，并在堅持中不(bu)斷(duan)精進，還有一個至(zhi)關重要的(de)原因就(jiu)是集團(tuan)(tuan)負責人(ren)的(de)高度重視和親自參與，集團(tuan)(tuan)每(mei)年舉(ju)辦的(de)各種(zhong)創(chuang)新(xin)改(gai)善活動，集團(tuan)(tuan)董事長和總經理都會(hui)親自參加。
降(jiang)本(ben)增效(xiao)導入的(de)有效(xiao)性＝工(gong)具方法(fa)論(lun)×全員參與度×團(tuan)隊(dui)領導力。毫無(wu)疑義，降(jiang)本(ben)增效(xiao)項目(mu)的(de)成功，這家(jia)機械制造(zao)企業的(de)團(tuan)隊(dui)領導力是壓(ya)艙(cang)石。
6年時間(jian)，這家機械制(zhi)造企(qi)業的(de)創新改善能(neng)(neng)夠創造近(jin)4億元的(de)財務效益(yi)，除解(jie)決(jue)了(le)人的(de)“不愿”以外，還(huan)有效解(jie)決(jue)了(le)人的(de)“不能(neng)(neng)”。
記得2011年到2016年的(de)6年時間里，集團組織各業務(wu)部(bu)門編寫了(le)10多(duo)門《精(jing)益改善(shan)(shan)力》的(de)訓戰教(jiao)材，開(kai)辦了(le)10多(duo)期(qi)《精(jing)益改善(shan)(shan)力》的(de)系列(lie)培訓，培訓結束后組織了(le)10多(duo)次(ci)學以(yi)致用項目評審會(hui)和(he)成果(guo)發表(biao)會(hui)。
在編寫《精益改善力》系(xi)列教材(cai)時，集團(tuan)明確要(yao)求教材(cai)內(nei)容必須來源于(yu)本(ben)公(gong)(gong)(gong)司業(ye)(ye)務，用(yong)于(yu)本(ben)公(gong)(gong)(gong)司業(ye)(ye)務，指導(dao)本(ben)公(gong)(gong)(gong)司業(ye)(ye)務；不得抄襲，嚴(yan)禁復制。
在培訓(xun)《精(jing)益改善力》系(xi)列(lie)課程時，集團(tuan)明(ming)確要求(qiu)知識要轉(zhuan)(zhuan)化(hua)為(wei)行(xing)為(wei)，行(xing)為(wei)要轉(zhuan)(zhuan)化(hua)為(wei)績效；培訓(xun)完成(cheng)才是(shi)開始(shi)，成(cheng)果達標(biao)才是(shi)結束。
無論(lun)是(shi)(shi)降(jiang)本增(zeng)效(xiao)項目還(huan)是(shi)(shi)精(jing)益(yi)管理(li)項目的推行，員工不(bu)(bu)(bu)愿做用激(ji)勵，員工不(bu)(bu)(bu)會做用培(pei)訓。這家機械制(zhi)造企業降(jiang)本增(zeng)效(xiao)的成功之(zhi)處就是(shi)(shi)解決了(le)人的“不(bu)(bu)(bu)愿”和“不(bu)(bu)(bu)能”；比(bi)創造近4億元財務效(xiao)益(yi)更(geng)為可貴的是(shi)(shi)通過(guo)降(jiang)本增(zeng)效(xiao)之(zhi)創新改善，在實踐中培(pei)養了(le)人才(cai)，激(ji)發了(le)士氣。
降本(ben)增效短(duan)期靠工(gong)具(ju)，中期靠人才，長期靠激勵。
案例啟發
三大(da)創(chuang)新改善齊(qi)頭并進
這家機械制造企業每年開(kai)展產品(pin)創新(xin)、技術創新(xin)、管(guan)理創新(xin)項目的申報(bao)、立項、評選和發表，通過技術創新(xin)搶占經營(ying)高(gao)度，通過管(guan)理創新(xin)保持經營(ying)高(gao)度。
很(hen)多企(qi)業在降(jiang)本(ben)增效過程中推進創新(xin)改善，多數(shu)是現場創新(xin)改善和管理創新(xin)改善，而真正涉(she)及到產品成本(ben)的產品創新(xin)改善和技術(shu)創新(xin)改善卻(que)廖廖無幾。
這(zhe)家機械制造企業剛開(kai)始(shi)主(zhu)要由生產(chan)現(xian)場(chang)的操作員(yuan)工和(he)(he)基層管理(li)人(ren)員(yuan)做一(yi)些六大損(sun)失和(he)(he)七大浪費(fei)的快贏改善，后來，逐漸發展到以(yi)技術人(ren)員(yuan)為生力軍的創(chuang)新改善。
雖然一家企(qi)業技術(shu)員工人數(shu)只(zhi)占5%-10%，而正(zheng)是這僅占5%-10%的(de)創新(xin)型(xing)技術(shu)人才推動了企(qi)業的(de)可(ke)持(chi)續增效和降本。
三級經管人(ren)員(yuan)共同(tong)參與
小創新(xin)(xin)小改(gai)(gai)善(shan)(shan)用卡，中創新(xin)(xin)中改(gai)(gai)善(shan)(shan)用表(biao)，大創新(xin)(xin)大改(gai)(gai)善(shan)(shan)用書。“卡”即創新(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)紙卡，重點(dian)是(shi)填寫簡(jian)單(dan)操作方便(bian)；“表(biao)”是(shi)創新(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)項(xiang)(xiang)目(mu)表(biao)，重點(dian)是(shi)要能用一頁紙管控好整個項(xiang)(xiang)目(mu)；“書”是(shi)創新(xin)(xin)改(gai)(gai)善(shan)(shan)項(xiang)(xiang)目(mu)方案書，重點(dian)是(shi)要能明確跨功能項(xiang)(xiang)目(mu)小組(zu)的責、權、利(li)。
基(ji)層(ceng)(ceng)主(zhu)導(dao)推動小(xiao)創新(xin)小(xiao)改(gai)(gai)善（自主(zhu)創新(xin)改(gai)(gai)善），中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)主(zhu)導(dao)推動中(zhong)(zhong)創新(xin)中(zhong)(zhong)改(gai)(gai)善（專業創新(xin)改(gai)(gai)善），高(gao)層(ceng)(ceng)主(zhu)導(dao)大(da)創新(xin)大(da)改(gai)(gai)善（系(xi)統(tong)創新(xin)改(gai)(gai)善）。
創新改(gai)善不是(shi)靠(kao)“1個不平(ping)凡的(de)(de)人(ren)”，而是(shi)靠(kao)“100個平(ping)凡的(de)(de)人(ren)”。全員創新改(gai)善是(shi)一個人(ren)辛苦(ku)前進(jin)的(de)(de)100步，變成每個人(ren)前進(jin)的(de)(de) 1步。
這(zhe)家機械制(zhi)造企業降本增效之(zhi)創(chuang)新(xin)改(gai)(gai)善(shan)的(de)成功(gong)之(zhi)處就在于夯實(shi)小創(chuang)新(xin)小改(gai)(gai)善(shan)的(de)基礎上發(fa)展到(dao)全(quan)系統(tong)創(chuang)新(xin)改(gai)(gai)善(shan)。
為什么是優先降小成本大(da)企業優先降小(xiao)(xiao)(xiao)成(cheng)本(ben)，這里的小(xiao)(xiao)(xiao)成(cheng)本(ben)即(ji)小(xiao)(xiao)(xiao)浪(lang)費(fei)、小(xiao)(xiao)(xiao)損(sun)耗；通(tong)過持續推動小(xiao)(xiao)(xiao)創新(xin)小(xiao)(xiao)(xiao)改善(shan)來消除這些(xie)小(xiao)(xiao)(xiao)浪(lang)費(fei)、小(xiao)(xiao)(xiao)損(sun)耗。
曾經有(you)管理咨詢界的朋(peng)友對(dui)我說，降本(ben)增效要從“痛(tong)(tong)點”出發，如(ru)新產(chan)品(pin)的試(shi)產(chan)與量(liang)產(chan)是痛(tong)(tong)點，如(ru)新產(chan)品(pin)的低銷量(liang)低毛利(li)是痛(tong)(tong)點，如(ru)老(lao)(lao)產(chan)品(pin)的品(pin)類優(you)化料號優(you)化是痛(tong)(tong)點，如(ru)老(lao)(lao)產(chan)品(pin)的高(gao)成本(ben)高(gao)損耗是痛(tong)(tong)點，我們(men)就從這些“痛(tong)(tong)點”開始(shi)做(zuo)革新做(zuo)改(gai)善。
但是，我們應該明白，冰(bing)凍(dong)三尺(chi)非一日之(zhi)寒，滴水石穿非一日之(zhi)功，這些“痛(tong)點”往(wang)往(wang)是大課題，需要(yao)跨部門(men)系(xi)統協同才能(neng)解(jie)決，如果(guo)企業內本位、官僚(liao)、部門(men)墻嚴重(zhong)，這樣的“大課題”在短時間(jian)內無法取(qu)得成效就容易流(liu)產(chan)。
當然，如果企業內(nei)擁有良好的領導力(li)、專(zhuan)業力(li)、協作力(li)、執行力(li)，優先通過端(duan)到端(duan)系統協同解決這些“痛點”就必然會最快的速度創造*的效益。
大(da)(da)(da)企業(ye)優先降(jiang)小(xiao)成本(ben)，是(shi)因(yin)為不少(shao)大(da)(da)(da)企業(ye)部門墻嚴重，先通過小(xiao)創新小(xiao)改善讓員(yuan)工(gong)參與降(jiang)本(ben)增效(xiao)，在取得一定成績后再向大(da)(da)(da)創新大(da)(da)(da)改善突破提升，這大(da)(da)(da)概是(shi)這家機(ji)械制造企業(ye)降(jiang)本(ben)增效(xiao)之創新改善最值得我們(men)借鑒(jian)的(de)地方。
作者簡介：
姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業500強、中國企業500強進(jin)行培訓和(he)輔(fu)導，曾受邀為北京大(da)學、清華大(da)學、中山大(da)學、上海交通大(da)學等多所著(zhu)名(ming)大(da)學授課。
其擁有自主知識產權的培訓、咨詢產品貫通企(qi)業經(jing)營管理(li)的3個階層，高層通過《利(li)潤空(kong)間-降本(ben)增效系統(tong)》學(xue)經(jing)營、做(zuo)(zuo)操盤；中層通過《業績突破-精益管理(li)系統(tong)》學(xue)管理(li)、做(zuo)(zuo)改善；基(ji)層通過《夯(hang)實(shi)基(ji)礎-卓(zhuo)越班組系統(tong)》學(xue)執行、做(zuo)(zuo)標(biao)桿。
說明：姜(jiang)上(shang)泉導師原(yuan)創文(wen)章，引用與轉載請(qing)注明出處和(he)作者(zhe)。
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