管(guan)(guan)理者(zhe)向(xiang)領導(dao)者(zhe)的轉變(bian)過(guo)程(cheng)跨(kua)越的幅(fu)度很大(da)(da)。管(guan)(guan)理教育(yu)、培(pei)訓、導(dao)師等傳(chuan)統(tong)方式對(dui)這一轉變(bian)并(bing)沒有多(duo)大(da)(da)幫助。因此，簡單(dan)地以為加大(da)(da)對(dui)傳(chuan)統(tong)管(guan)(guan)理的投入就(jiu)可以培(pei)養領導(dao)者(zhe)是不現(xian)實的想法(fa)，從一個管(guan)(guan)理者(zhe)向(xiang)領導(dao)者(zhe)的轉變(bian)涉及五個層面(mian)的轉變(bian)過(guo)程(cheng)。
一(yi)直以來，組(zu)織都非常關注培養(yang)(yang)管理(li)者，但(dan)在培養(yang)(yang)領導者方面投入不多(duo)。這主要因為與培養(yang)(yang)管理(li)者比較，組(zu)織對(dui)培養(yang)(yang)領導者所需(xu)的(de)技術(shu)、個性塑(su)造等方面缺乏正確的(de)認識。大
多數企(qi)業幾乎(hu)都認(ren)為(wei)，培養(yang)管理者的過程實際上也在(zai)促進領導者的培養(yang)。
然而，經驗(yan)告訴我們(men)，事實并非如此。不少組織(zhi)盡管都積極地探索培(pei)養(yang)領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)的(de)*方(fang)法(fa)，但效果都不佳。他們(men)采取最普遍的(de)方(fang)法(fa)是：學院派的(de)培(pei)訓課程，就某一個領(ling)(ling)域所需(xu)要的(de)領(ling)(ling)導力(li)的(de)概念(nian)和研究結(jie)果提(ti)出來討論；參與群體(ti)性的(de)體(ti)驗(yan)式培(pei)訓課程，了解如何(he)做一個領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)并評估自己的(de)能(neng)力(li)。有意思的(de)是，很多培(pei)訓項目中都有對領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)特點(dian)或行為(wei)方(fang)式的(de)分(fen)析，似乎在暗示：“培(pei)養(yang)和發展這(zhe)些(xie)特點(dian)，你也會成為(wei)一位領(ling)(ling)導者(zhe)(zhe)。”
但(dan)，在(zai)現實生活中，這種情況是不會發生的(de)(de)(de)。領(ling)導(dao)(dao)(dao)力是一個內在(zai)發展(zhan)的(de)(de)(de)過程，而這些培(pei)(pei)訓(xun)項(xiang)目提(ti)供的(de)(de)(de)卻(que)(que)是被動的(de)(de)(de)外部(bu)指導(dao)(dao)(dao)。領(ling)導(dao)(dao)(dao)力的(de)(de)(de)發展(zhan)是一個強烈的(de)(de)(de)個人的(de)(de)(de)發展(zhan)過程，盡管外部(bu)的(de)(de)(de)投入還是很有(you)價值，但(dan)除(chu)非針對內在(zai)發展(zhan)設置了補(bu)充(chong)項(xiang)目，否則這些培(pei)(pei)訓(xun)課程仍然是無效(xiao)的(de)(de)(de)。正(zheng)因為如(ru)此，我(wo)們也(ye)就不難理解：為什(shen)么不少(shao)人都(dou)知道何為領(ling)導(dao)(dao)(dao)力，但(dan)卻(que)(que)不能有(you)效(xiao)地踐行領(ling)導(dao)(dao)(dao)者的(de)(de)(de)職責。
領(ling)導力(li)(li)需要有高度的靈活性去調(diao)和各(ge)種標準，慢慢形成一個(ge)整(zheng)體的模式。這需要個(ge)人的努力(li)(li)，包括(kuo)忘記在管理者生(sheng)涯中(zhong)已經(jing)學習、掌(zhang)握到的很(hen)多(duo)東西。從一個(ge)管理者向一個(ge)領(ling)導轉變，需要做出下述(shu)五個(ge)層面的轉變。
轉(zhuan)變一：從(cong) “事(shi)實”和(he)“數據”管(guan)理(li)向“情(qing)感”管(guan)理(li)轉(zhuan)變
美國國際電話電信公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)海洛(luo)德·吉尼(ni)恩就是數(shu)據處理(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)最好例子。他和(he)他的(de)(de)(de)(de)(de)(de)高管團隊投(tou)入大量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間收集越來(lai)越多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)數(shu)據，并進行非常嚴謹的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)。然(ran)而，盡管擁有(you)數(shu)據的(de)(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)分(fen)(fen)析(xi)，他仍然(ran)無法阻止公司(si)走下坡路，因為(wei)當時(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)ITT公司(si)需要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是一(yi)個清晰的(de)(de)(de)(de)(de)(de)長期戰略和(he)一(yi)個牢固的(de)(de)(de)(de)(de)(de)核(he)心價值觀。
許多管(guan)理者掉入一(yi)種(zhong)理念的(de)圈(quan)套，認(ren)為好結果的(de)關鍵(jian)是(shi)如實又不(bu)帶情感地分析(xi)，情感不(bu)應該(gai)帶到決(jue)策中來。不(bu)幸的(de)是(shi)，他們也是(shi)人，情感不(bu)可避(bi)免存在(zai)。
印度(du)第二(er)大摩托車(che)制造商巴(ba)賈吉汽車(che)公司的(de)CEO桑吉夫·巴(ba)賈吉在(zai)設立公司所必需的(de)一(yi)個(ge)(ge)自(zi)動退休方案時非(fei)常痛苦。當一(yi)個(ge)(ge)工人問他(ta)，為(wei)什么自(zi)己在(zai)公司工作(zuo)了30年(nian)卻會被(bei)解雇？是(shi)否(fou)他(ta)的(de)工作(zuo)效(xiao)率不佳？他(ta)將怎樣告(gao)訴自(zi)己的(de)家庭等這些問題時，巴(ba)賈吉發現回答(da)這些問題非(fei)常困難。
管(guan)理(li)(li)(li)培訓是不會為處(chu)理(li)(li)(li)這(zhe)種情(qing)況(kuang)提(ti)供準備的(de)(de)。對巴(ba)賈(jia)(jia)吉(ji)提(ti)出疑問的(de)(de)那個(ge)工(gong)人頂多被視為一個(ge)討厭的(de)(de)人，很快(kuai)被解(jie)(jie)(jie)雇了。但糟糕(gao)的(de)(de)是，巴(ba)賈(jia)(jia)吉(ji)沒有(you)(you)抓住這(zhe)位工(gong)人的(de)(de)離開將對其(qi)他數以百計(ji)的(de)(de)人有(you)(you)益這(zhe)點(dian)，無(wu)法(fa)對工(gong)人的(de)(de)質疑提(ti)出一個(ge)合(he)理(li)(li)(li)的(de)(de)、能夠得到諒解(jie)(jie)(jie)和理(li)(li)(li)解(jie)(jie)(jie)的(de)(de)解(jie)(jie)(jie)釋。
管(guan)(guan)理(li)(li)(li)和(he)經(jing)營(ying)責任、忠誠、道(dao)德觀等情(qing)感(gan)(gan)(gan)非常困難，這些情(qing)感(gan)(gan)(gan)處理(li)(li)(li)起(qi)來(lai)特(te)別脆弱。重大(da)的(de)(de)(de)(de)決策往(wang)往(wang)伴隨強(qiang)烈的(de)(de)(de)(de)情(qing)感(gan)(gan)(gan)，然而使(shi)公司的(de)(de)(de)(de)基(ji)本特(te)征(zheng)保(bao)持完好無損(sun)也包括有效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)這些情(qing)感(gan)(gan)(gan)。特(te)別是強(qiang)權的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者在管(guan)(guan)理(li)(li)(li)情(qing)感(gan)(gan)(gan)方面往(wang)往(wang)分析能(neng)力(li)較差，他們(men)認為“不(bu)(bu)可預知的(de)(de)(de)(de)”和(he) “不(bu)(bu)合(he)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)”人是不(bu)(bu)順眼的(de)(de)(de)(de)。他們(men)在工作(zuo)上投入的(de)(de)(de)(de)時(shi)間越(yue)(yue)多，碰到的(de)(de)(de)(de)困難也會越(yue)(yue)大(da)，不(bu)(bu)幸的(de)(de)(de)(de)是，他們(men)認為這是領(ling)導(dao)力(li)所(suo)必須經(jing)歷(li)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程。
轉變二：從一個(ge)“情感管理者”到“情感觸動者”
要成(cheng)為(wei)一(yi)位領導(dao)者，管理現(xian)有的(de)情(qing)(qing)感是不夠的(de)，引(yin)發合適的(de)情(qing)(qing)感才是不可(ke)或缺的(de)。引(yin)發這些情(qing)(qing)感并不需要經過一(yi)個邏輯的(de)過程，事(shi)實(shi)上(shang)，幾乎和(he)邏輯相反(fan)。例如，許諾(nuo)在項(xiang)目結束(shu)時給予巨額(e)獎金就可(ke)以(yi)產生強烈(lie)的(de)情(qing)(qing)感。正如羅(luo)斯(si)福(fu)所(suo)說的(de)，政治家不是規劃(hua)現(xian)實(shi)的(de)情(qing)(qing)節，而是創造希(xi)望和(he)夢想。
領導者(zhe)必(bi)須善于用(yong)簡練(lian)的(de)(de)語言捕(bu)獲組(zu)織(zhi)所(suo)代表的(de)(de)意義并引發情感的(de)(de)投入。印度的(de)(de)甘(gan)地造了 “Ramarajya”一(yi)詞代表正直、關心、公(gong)平(ping)而(er)沒(mei)有(you)剝削(xue)的(de)(de)社會(hui)。1990年，Vellore維羅納基(ji)督醫(yi)學院在伊娃·斯(si)庫德的(de)(de)領導下，秉承“以(yi)基(ji)督教精神下為貧窮者(zhe)服務”的(de)(de)理念開始經營醫(yi)院。管(guan)理者(zhe)的(de)(de)工(gong)作是(shi)在一(yi)個為了報酬(chou)或為避免處(chu)罰的(de)(de)激勵系(xi)統下進行的(de)(de)，而(er)領導者(zhe)是(shi)在激發熱情的(de)(de)基(ji)礎上工(gong)作，這種情況下人們樂(le)于奉獻(xian)不是(shi)因為有(you)利可圖，而(er)是(shi)因為值得這么(me)做。
這兩(liang)種方(fang)法(fa)(fa)，表面是(shi)邏輯(ji)和情(qing)感的(de)(de)比(bi)較，但兩(liang)者(zhe)(zhe)之間卻有(you)(you)根本的(de)(de)不(bu)同(tong)，這也是(shi)有(you)(you)抱負的(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)需(xu)要一個跳躍深淵(yuan)式轉(zhuan)變的(de)(de)原因。這兩(liang)種方(fang)法(fa)(fa)的(de)(de)差異(yi)可以用(yong)“熱(re)情(qing)和利益”來形容。當(dang)受(shou)有(you)(you)形獎賞的(de)(de)鼓勵時，人(ren)們是(shi)在(zai)(zai)利益的(de)(de)驅(qu)使(shi)下工(gong)作，沒有(you)(you)熱(re)情(qing)可言。而(er)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)是(shi)在(zai)(zai)熱(re)情(qing)的(de)(de)驅(qu)使(shi)下工(gong)作，不(bu)是(shi)憑(ping)借對(dui)(dui)環(huan)境的(de)(de)現實理解，也不(bu)是(shi)這樣做對(dui)(dui)其(qi)個人(ren)意味著什(shen)么的(de)(de)準確計算(suan)。領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)首先需(xu)要能夠(gou)由目(mu)標驅(qu)使(shi)迅速(su)進入狀態，然(ran)后必須(xu)有(you)(you)能力推(tui)動(dong)其(qi)他(ta)人(ren)投入到目(mu)標中(zhong)。這也是(shi)為什(shen)么多(duo)數時候領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)容易失敗(bai)：就是(shi)因為他(ta)們不(bu)僅無(wu)法(fa)(fa)感染他(ta)們自己，也不(bu)能驅(qu)動(dong)其(qi)他(ta)人(ren)的(de)(de)熱(re)情(qing)。
領(ling)導者怎(zen)樣(yang)才(cai)能(neng)成功地(di)調動其他(ta)(ta)人(ren)呢？首先(xian)，他(ta)(ta)們(men)必(bi)須(xu)找到(dao)一個能(neng)激(ji)發(fa)他(ta)(ta)人(ren)的(de)目標因(yin)(yin)素，激(ji)發(fa)并忠于(yu)這個因(yin)(yin)素，而且(qie)領(ling)導者要通過創造神(shen)話、象征甚至幻想的(de)方式感染人(ren)的(de)方式來(lai)呈現(xian)這個因(yin)(yin)素。其次，領(ling)導者必(bi)須(xu)*估計追隨者對他(ta)(ta)們(men)的(de)所做會有(you)什么樣(yang)的(de)反應。他(ta)(ta)們(men)不會因(yin)(yin)邏輯上的(de)不一致而慚愧。如果他(ta)(ta)們(men)想成為領(ling)導者，重要的(de)是整(zheng)體的(de)效果、管理者必(bi)須(xu)知道怎(zen)樣(yang)帶來(lai)這種(zhong)效果。
轉變三(san)：從一個(ge)標(biao)準(zhun)的跟隨者(zhe)到標(biao)準(zhun)的制定者(zhe)
有這么(me)一種說法：不能(neng)夠服(fu)從命(ming)令的(de)(de)人也不能(neng)夠命(ming)令他人。在(zai)軍(jun)隊里這可(ke)能(neng)是(shi)對(dui)的(de)(de)，但對(dui)一個(ge)(ge)(ge)領(ling)導(dao)者(zhe)而(er)言(yan)卻是(shi)錯誤的(de)(de)。領(ling)導(dao)者(zhe)有能(neng)力(li)看到一個(ge)(ge)(ge)新的(de)(de)愿(yuan)景、一個(ge)(ge)(ge)新的(de)(de)機會、被大家所追隨的(de)(de)理(li)想，而(er)且這包括了(le)對(dui)現狀的(de)(de)創造性破壞(huai)。從這個(ge)(ge)(ge)意(yi)義上說，領(ling)導(dao)者(zhe)不是(shi)秩序的(de)(de)卓越遵守(shou)者(zhe)，而(er)是(shi)一個(ge)(ge)(ge)傳(chuan)統標準(zhun)的(de)(de)破壞(huai)者(zhe)。
這(zhe)對(dui)(dui)一(yi)個(ge)渴望(wang)成為(wei)領導者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)有著(zhu)非(fei)常重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)意義，特別對(dui)(dui)那些(xie)(xie)已經被訓練遵守規(gui)則、不(bu)愿(yuan)去打破平衡的(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)尤其如此。管理(li)者(zhe)(zhe)認為(wei)，與那些(xie)(xie)在思考和行為(wei)方面(mian)更有秩序(xu)的(de)(de)(de)(de)人(ren)打交道是更舒(shu)服的(de)(de)(de)(de)。但(dan)是，一(yi)個(ge)有潛(qian)力的(de)(de)(de)(de)領導者(zhe)(zhe)對(dui)(dui)現狀會產生一(yi)定程度的(de)(de)(de)(de)不(bu)安并提出一(yi)種(zhong)設(she)想，他/她(ta)必須決定應該怎樣以及什么時(shi)候(hou)表達自己的(de)(de)(de)(de)不(bu)安及設(she)想。這(zhe)些(xie)(xie)不(bu)安和設(she)想可(ke)能會給組織和個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)生活、職業(ye)(ye)帶(dai)來混(hun)亂。整個(ge)職業(ye)(ye)生涯被有效地制約著(zhu)，大多數(shu)管理(li)者(zhe)(zhe)都是在危急時(shi)刻才會改變對(dui)(dui)策，而不(bu)是在幻(huan)想和靈感的(de)(de)(de)(de)刺激下(xia)主(zhu)動做(zuo)出改變。
轉變四：從一個現實(shi)主義(yi)者到一個夢(meng)想者
在(zai)組(zu)織內，一(yi)(yi)(yi)直以來(lai)管理者都(dou)被(bei)教育自己應該是一(yi)(yi)(yi)個(ge)現實(shi)(shi)主義者，一(yi)(yi)(yi)個(ge)“實(shi)(shi)踐”者，同時也(ye)被(bei)告知不要(yao)“夢想”那些荒誕的(de)想法和念(nian)頭，而(er)是要(yao)對所做的(de)工作將會(hui)起到什么樣的(de)現實(shi)(shi)作用(yong)做一(yi)(yi)(yi)個(ge)實(shi)(shi)際的(de)檢(jian)驗。一(yi)(yi)(yi)段時期以來(lai)，管理者開始(shi)從一(yi)(yi)(yi)個(ge)“現實(shi)(shi)”的(de)角度看問(wen)題，而(er)且開始(shi)習慣(guan)性(xing)地摒(bing)棄新的(de)思路和指責提出(chu)創造性(xing)思想的(de)人。
領導者不(bu)(bu)必然是(shi)現實(shi)主義(yi)者或(huo)(huo)很(hen)“實(shi)際的(de)”人(ren)(ren)。領導者是(shi)不(bu)(bu)斷夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)奇妙愿景的(de)夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)家。沒(mei)有持(chi)續的(de)夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)，思(si)維(wei)就會(hui)淤塞。然而，夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)卻(que)不(bu)(bu)是(shi)管理者訓(xun)練過(guo)程(cheng)的(de)一(yi)(yi)部分。做夢(meng)(meng)(meng)需(xu)要(yao)一(yi)(yi)個特定的(de)時(shi)間來進入(ru)，處于靜止狀態(tai)下，什么也不(bu)(bu)做，只(zhi)是(shi)沉思(si)。做夢(meng)(meng)(meng)的(de)人(ren)(ren)會(hui)被貼上(shang)游手好(hao)閑或(huo)(huo)是(shi)白日做夢(meng)(meng)(meng)的(de)標簽，被認為不(bu)(bu)適合賦予(yu)較(jiao)高的(de)職責。但往往是(shi)那些善于夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)的(de)人(ren)(ren)才能帶來重要(yao)變(bian)化。當然，只(zhi)有夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)而沒(mei)有行(xing)動跟隨是(shi)沒(mei)有用的(de)。而沒(mei)有夢(meng)(meng)(meng)想(xiang)的(de)行(xing)動則是(shi)盲目的(de)、空洞(dong)的(de)，有可能激發了(le)(le)很(hen)多熱情但卻(que)只(zhi)完成了(le)(le)一(yi)(yi)點點。
轉變(bian)五：從一(yi)個(ge)完美主(zhu)義者變(bian)成妥(tuo)協(xie)者
管(guan)理教育假定從一(yi)(yi)(yi)開始管(guan)理者(zhe)的(de)(de)職責就是(shi)最優化利(li)(li)潤、收益(yi)、股(gu)(gu)東價(jia)值等經(jing)濟參數。在(zai)上面提到(dao)的(de)(de)三個參數中，可能出現的(de)(de)兩難是(shi)，利(li)(li)潤的(de)(de)*化卻無法使(shi)股(gu)(gu)東價(jia)值*化。舉例來說如(ru)(ru)果(guo)一(yi)(yi)(yi)個產(chan)品(pin)(pin)(如(ru)(ru)某種(zhong)(zhong)藥(yao)物(wu))經(jing)過長時(shi)間的(de)(de)高成(cheng)本(ben)研發后，最后發現這(zhe)種(zhong)(zhong)藥(yao)物(wu)可能有副作用(yong)，這(zhe)時(shi)公司是(shi)繼續(xu)推出產(chan)品(pin)(pin)，干脆否認；或(huo)者(zhe)繼續(xu)投(tou)入資金去(qu)試(shi)驗、研究；還是(shi)退出產(chan)品(pin)(pin)線？這(zhe)就是(shi)短期(qi)利(li)(li)益(yi)和長期(qi)利(li)(li)益(yi)的(de)(de)沖突(tu)所在(zai)。美國的(de)(de)主要煙草(cao)公司的(de)(de)長期(qi)股(gu)(gu)東的(de)(de)利(li)(li)益(yi)都與堅持反吸煙運動(dong)(dong)相悖的(de)(de)，今天(tian)，他們之中的(de)(de)許多已(yi)經(jing)被迫在(zai)法律訴訟中支付了(le)很(hen)大一(yi)(yi)(yi)筆金錢(qian)，這(zhe)些企(qi)業早期(qi)的(de)(de)行動(dong)(dong)不也是(shi)為(wei)了(le)他們的(de)(de)股(gu)(gu)東嗎(ma)？
這(zhe)里并(bing)不(bu)(bu)(bu)是(shi)怎樣(yang)去選(xuan)(xuan)擇(ze)對錯(cuo)的問題，但是(shi)，正(zheng)(zheng)如巴達洛(luo)克所說的，在(zai)正(zheng)(zheng)確與正(zheng)(zheng)確、錯(cuo)誤與錯(cuo)誤之間不(bu)(bu)(bu)可(ke)能有(you)*的方案(an)，只能是(shi)一個(ge)折(zhe)中的妥協。而那(nei)些接受(shou)了傳統管理教(jiao)育的人可(ke)能很難接受(shou)這(zhe)個(ge)問題沒有(you)正(zheng)(zheng)確答案(an)的現實。的確，最終(zhong)還是(shi)要做出選(xuan)(xuan)擇(ze)，結果也必須去面對。所不(bu)(bu)(bu)同(tong)的是(shi)，領導者必須持(chi)續(xu)把握這(zhe)些困難的選(xuan)(xuan)擇(ze)，并(bing)且找(zhao)到自己(ji)和他(ta)人都能夠接受(shou)的答案(an)，但卻從來不(bu)(bu)(bu)能確定自己(ji)是(shi)否(fou)做出了正(zheng)(zheng)確的選(xuan)(xuan)擇(ze)。
這里涉及長期和(he)短期的(de)(de)(de)選擇(ze)問(wen)題，涉及同(tong)(tong)事之間關(guan)系、企(qi)業與團隊、個(ge)人(ren)與家庭成員等問(wen)題。他(ta)們(men)(men)必須判斷他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)行動對自(zi)己、對他(ta)人(ren)、對現在(zai)和(he)對以后(hou)的(de)(de)(de)影響(xiang)。對一(yi)個(ge)步入(ru)領導角(jiao)色的(de)(de)(de)人(ren)來說(shuo)，把握好這種權衡的(de)(de)(de)尺度非(fei)常(chang)困難(nan)。領導者要表現出來自(zi)己的(de)(de)(de)勇氣，同(tong)(tong)時他(ta)們(men)(men)肩負著非(fei)常(chang)沉重(zhong)的(de)(de)(de)責任。
管(guan)理者的角色轉(zhuan)變
以上提(ti)到的(de)五點是(shi)對管理(li)(li)(li)(li)者向領導者轉(zhuan)變的(de)一個(ge)整體概括(kuo)，包(bao)括(kuo)管理(li)(li)(li)(li)者的(de)一些(xie)完全不同的(de)基(ji)(ji)本過(guo)程(cheng)和再(zai)學習的(de)需(xu)求。傳統(tong)管理(li)(li)(li)(li)教(jiao)育和培訓的(de)作用(yong)是(shi)有限的(de)，即(ji)使那些(xie)廣泛性(xing)較高(gao)的(de)課程(cheng)如戰略管理(li)(li)(li)(li)等，本質上還是(shi)采用(yong)一些(xie)理(li)(li)(li)(li)性(xing)的(de)分(fen)析(xi)推理(li)(li)(li)(li)，以“事實”和“數據”為(wei)基(ji)(ji)礎(chu)的(de)利益*化。我們(men)并不是(shi)低估(gu)這(zhe)些(xie)基(ji)(ji)于邏輯(ji)推理(li)(li)(li)(li)的(de)分(fen)析(xi)技巧的(de)重要性(xing)，而(er)是(shi)這(zhe)些(xie)理(li)(li)(li)(li)論的(de)基(ji)(ji)礎(chu)發展(zhan)已經出現危機。
經(jing)(jing)驗(yan)也(ye)不是(shi)(shi)一個可靠的(de)指(zhi)導(dao)。如(ru)同歌德曾經(jing)(jing)寫到，“經(jing)(jing)驗(yan)只是(shi)(shi)其中(zhong)的(de)一半(ban)，另(ling)一半(ban)依(yi)賴于經(jing)(jing)驗(yan)的(de)詮釋(shi)，以(yi)及與目(mu)前環境相關的(de)因素。”所有對事實(shi)的(de)解釋(shi)其實(shi)都(dou)是(shi)(shi)被主觀(guan)化了的(de)。因此(ci)，我們對經(jing)(jing)驗(yan)應(ying)該采取的(de)態(tai)度是(shi)(shi)利用它，而不能僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)依(yi)靠它。這也(ye)是(shi)(shi)一個領導(dao)者應(ying)該具備的(de)認識。
然而，一(yi)個(ge)(ge)(ge)管理者怎樣去應對角色轉變成為一(yi)個(ge)(ge)(ge)領(ling)導者呢？答案其實就在自(zi)身(shen)的(de)發展過(guo)程(cheng)中(zhong)。這看起來是個(ge)(ge)(ge)老(lao)套的(de)說法，但(dan)這的(de)確是一(yi)個(ge)(ge)(ge)非(fei)常(chang)困難、復(fu)雜和個(ge)(ge)(ge)人化的(de)過(guo)程(cheng)，需(xu)要(yao)一(yi)個(ge)(ge)(ge)有(you)激情的(de)領(ling)導者的(de)不斷努力。
努力嘗試(shi)這(zhe)一轉變(bian)的(de)(de)(de)管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢(jian)討自(zi)己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)缺點和(he)偏(pian)見，正(zheng)視(shi)自(zi)己(ji)(ji)(ji)好的(de)(de)(de)一面與(yu)不(bu)(bu)足的(de)(de)(de)地方，發現自(zi)己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)能與(yu)不(bu)(bu)能。這(zhe)樣，第一步(bu)就算成功了(le)，如諺(yan)語說的(de)(de)(de)那樣“了(le)解(jie)自(zi)己(ji)(ji)(ji)”，既不(bu)(bu)要去掩蓋自(zi)己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)錯誤(wu)，也不(bu)(bu)沉迷(mi)于毫無(wu)意義的(de)(de)(de)自(zi)責，公正(zheng)、不(bu)(bu)帶(dai)偏(pian)見地正(zheng)視(shi)自(zi)己(ji)(ji)(ji)！
轉(zhuan)變的(de)(de)(de)第二(er)步是(shi)(shi)(shi)“變成你自(zi)己(ji)”，人(ren)(ren)們表現出(chu)的(de)(de)(de)其(qi)實(shi)并不(bu)總是(shi)(shi)(shi)真實(shi)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)面，都戴著面具，表現得像(xiang)別(bie)人(ren)(ren)希望的(de)(de)(de)那(nei)樣，總是(shi)(shi)(shi)做一(yi)(yi)些(xie)自(zi)己(ji)并不(bu)愿意(yi)做的(de)(de)(de)事。一(yi)(yi)段(duan)時(shi)間以后(hou)就會失去(qu)自(zi)我，失去(qu)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)特(te)點。在(zai)組織內一(yi)(yi)段(duan)時(shi)間后(hou)，都會變得與身邊的(de)(de)(de)同事越(yue)來(lai)越(yue)像(xiang)，越(yue)來(lai)越(yue)不(bu)像(xiang)真實(shi)的(de)(de)(de)自(zi)己(ji)。的(de)(de)(de)確(que)，回歸自(zi)我是(shi)(shi)(shi)領導力(li)至關重要的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)因素，有(you)時(shi)，人(ren)(ren)必須跳出(chu)長時(shi)間工作(zuo)留(liu)下的(de)(de)(de)思(si)維方式(shi)的(de)(de)(de)烙(luo)印(yin)。既然一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)今天(tian)的(de)(de)(de)想法(fa)是(shi)(shi)(shi)其(qi)過去(qu)的(de)(de)(de)產物，那(nei)么就更(geng)應該(gai)跳出(chu)這種思(si)維模式(shi)，更(geng)好更(geng)合理(li)地思(si)考。
最后一(yi)步是要確(que)定你到底想(xiang)變(bian)成(cheng)什么(me)(me)樣(yang)的領導(dao)者(zhe)。這(zhe)(zhe)需(xu)要一(yi)個(ge)(ge)徹底的思考，包括完全切割與過去(qu)的關聯。這(zhe)(zhe)要求一(yi)個(ge)(ge)反省的對比：一(yi)個(ge)(ge)人是什么(me)(me)、要成(cheng)為什么(me)(me)？在另一(yi)個(ge)(ge)層面(mian)，一(yi)個(ge)(ge)人要成(cheng)為什么(me)(me)、實際上能夠成(cheng)為什么(me)(me)樣(yang)的？
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