導語(yu)：在當今經(jing)濟全(quan)(quan)球化(hua)(hua)的背(bei)景下，企業(ye)全(quan)(quan)面風險管理(li)工作(zuo)顯得尤為重要。構(gou)建完善的體系，系統化(hua)(hua)、結構(gou)性地管理(li)風險，是確(que)保企業(ye)健(jian)康發展的關鍵(jian)。
根據國(guo)資(zi)委(wei)印發的(de)《*企業全面風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理指(zhi)引》，全面風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理是指(zhi)企業圍繞總體(ti)經營目(mu)標(biao)，通(tong)過(guo)執行風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理基本流程(cheng)(cheng)(cheng)，培(pei)育良好的(de)風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理文化，從而(er)為實現風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理的(de)總體(ti)目(mu)標(biao)提供合(he)理保證(zheng)的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)。這一過(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)包括風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理策略、風險(xian)(xian)(xian)(xian)控制措(cuo)施(shi)、風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理的(de)組織職能體(ti)系(xi)、風險(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)理信息系(xi)統和內部控制系(xi)統。
自2012年以來，國內外宏觀經(jing)濟環境(jing)發(fa)生了(le)深刻變(bian)化，企業(ye)面(mian)臨(lin)的不(bu)(bu)確定(ding)(ding)因(yin)素增(zeng)多，經(jing)營風險(xian)更(geng)加嚴峻。企業(ye)必須重視(shi)全面(mian)風險(xian)管(guan)理(li)(li)工(gong)作，克服種種問題，如對全面(mian)風險(xian)管(guan)理(li)(li)工(gong)作的重視(shi)程度不(bu)(bu)夠、風險(xian)意識定(ding)(ding)位(wei)不(bu)(bu)準(zhun)確等。只(zhi)有通過清晰(xi)定(ding)(ding)位(wei)風險(xian)管(guan)理(li)(li)，有效執(zhi)行管(guan)理(li)(li)風險(xian)，才能提升企業(ye)的風險(xian)管(guan)理(li)(li)水平。
二、現階段企業全面(mian)風(feng)險(xian)管理的突出問題及應對策略
2.1 問題根源：企業對風險(xian)管理的重視度不夠
許(xu)多企業(ye)將風(feng)(feng)險管理(li)僅(jin)定位于(yu)建體系、作(zuo)分析、寫報告(gao)，沒(mei)有(you)與現有(you)業(ye)務(wu)流程相融合。這導致風(feng)(feng)險管理(li)工作(zuo)流于(yu)形式，缺乏實際效果。
2.2 風險管理定位清晰，執(zhi)行到位
企業需將風(feng)(feng)險管理(li)(li)(li)工(gong)作(zuo)(zuo)視為“一把手”工(gong)程，領(ling)導重視是成功開展各項工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)關鍵。風(feng)(feng)險管理(li)(li)(li)工(gong)作(zuo)(zuo)在(zai)企業管理(li)(li)(li)中應(ying)定位清晰、分(fen)工(gong)明(ming)確，將風(feng)(feng)險管理(li)(li)(li)部(bu)門的(de)管理(li)(li)(li)轉變為業務部(bu)門的(de)“管理(li)(li)(li)風(feng)(feng)險”。通過日常監(jian)督和考核(he)，保證全(quan)面風(feng)(feng)險管理(li)(li)(li)的(de)有效運轉。
2.3 融合企業管理與風險(xian)管理
企業應(ying)將風(feng)(feng)險管理(li)工作(zuo)從滿足監(jian)管要求轉(zhuan)變(bian)為(wei)(wei)注重實際效(xiao)果，將風(feng)(feng)險管理(li)作(zuo)為(wei)(wei)一項長效(xiao)工作(zuo)機(ji)制。充(chong)分發揮業務部(bu)門的(de)主(zhu)觀能動性(xing)，將風(feng)(feng)險意識(shi)轉(zhuan)化為(wei)(wei)員工的(de)本職份(fen)內之事(shi)，實現風(feng)(feng)險管理(li)由(you)揭示型向預(yu)警(jing)型的(de)轉(zhuan)變(bian)。
三、提升(sheng)企業風險管理文(wen)化與意識
企業(ye)(ye)文化是(shi)企業(ye)(ye)的(de)靈魂，風(feng)險(xian)(xian)管理(li)(li)(li)(li)文化是(shi)企業(ye)(ye)文化的(de)重要組成部分。在(zai)企業(ye)(ye)全面風(feng)險(xian)(xian)管理(li)(li)(li)(li)的(de)過程中，應(ying)將風(feng)險(xian)(xian)管理(li)(li)(li)(li)的(de)理(li)(li)(li)(li)念(nian)深植于企業(ye)(ye)文化中，使風(feng)險(xian)(xian)管理(li)(li)(li)(li)文化和(he)企業(ye)(ye)經營理(li)(li)(li)(li)念(nian)有(you)機融(rong)合。樹立“風(feng)險(xian)(xian)無處不(bu)在(zai)，無時不(bu)有(you)”的(de)理(li)(li)(li)(li)念(nian)，提高員工的(de)風(feng)險(xian)(xian)意(yi)識、責任(ren)意(yi)識和(he)發展(zhan)意(yi)識，形成“懂風(feng)險(xian)(xian)、談風(feng)險(xian)(xian)、管風(feng)險(xian)(xian)”的(de)良好局面。
三、企業(ye)戰(zhan)略管理的主(zhu)要類(lei)型(xing)及(ji)其應用
3.1 競爭戰略
競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)戰(zhan)(zhan)略是(shi)企業為提高自身核(he)心競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力而(er)制定(ding)的(de)相關(guan)戰(zhan)(zhan)略。加強競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)戰(zhan)(zhan)略管理對于提高企業核(he)心競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力具有重要作用。其中，低成本戰(zhan)(zhan)略和(he)差(cha)異(yi)化戰(zhan)(zhan)略是(shi)兩種(zhong)常見的(de)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)戰(zhan)(zhan)略。
3.2 低成本戰略
企(qi)業(ye)在保證產品與服(fu)務質量的前提(ti)下，采取(qu)有(you)效措施*限度(du)上(shang)降低生產經營成本。這(zhe)有(you)助于(yu)企(qi)業(ye)獲(huo)得更高的市場占(zhan)有(you)率，提(ti)升經濟效益。企(qi)業(ye)必須重視低成本戰略管理問題。
3.3 差異化戰略
差異(yi)(yi)化(hua)戰(zhan)略是將企(qi)業(ye)提供的(de)產品(pin)或服(fu)務差異(yi)(yi)化(hua)，包括(kuo)產品(pin)差異(yi)(yi)化(hua)、服(fu)務差異(yi)(yi)化(hua)、形(xing)象(xiang)差異(yi)(yi)化(hua)、人事差異(yi)(yi)化(hua)等多(duo)種形(xing)式(shi)。為確保差異(yi)(yi)化(hua)戰(zhan)略的(de)高效性，企(qi)業(ye)應以效益原則(ze)、適(shi)當原則(ze)及有效原則(ze)為指(zhi)導。
3.4 集中化(hua)戰略與職能戰略
集(ji)中化(hua)戰(zhan)略是將經營范圍集(ji)中于(yu)行業(ye)內的(de)(de)某一細分市場(chang)；而(er)職(zhi)能(neng)戰(zhan)略則是對企(qi)(qi)業(ye)內各方面職(zhi)能(neng)活動開展的(de)(de)相(xiang)關性(xing)策劃。這兩種戰(zhan)略都(dou)是為了更(geng)好地滿(man)足(zu)特定(ding)消費群體(ti)的(de)(de)特殊(shu)需求或實現企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)整體(ti)戰(zhan)略目標。
3.5 戰略成本管(guan)理
戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)成本(ben)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)企業職(zhi)能(neng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)重要(yao)組成部分，是(shi)運用(yong)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)對(dui)整體企業進行(xing)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)一種經營(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)方(fang)法。它將企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行(xing)、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)控制等(deng)相(xiang)關戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)要(yao)求(qiu)綜合(he)起來，以達到優化(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)、提高(gao)經濟(ji)效益的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。
企(qi)業(ye)戰略(lve)管理是企(qi)業(ye)實現優(you)化(hua)(hua)管理、提高經濟效益的(de)(de)重要(yao)手(shou)段。企(qi)業(ye)在實施戰略(lve)管理時(shi)，應充分(fen)考慮市場變化(hua)(hua)、客戶需(xu)求(qiu)等因素的(de)(de)變化(hua)(hua)速(su)度；同(tong)時(shi)要(yao)以客戶需(xu)求(qiu)為導向(xiang)來(lai)定義自己所(suo)在的(de)(de)行業(ye)和(he)(he)業(ye)務方向(xiang)并不斷調(diao)整優(you)化(hua)(hua)以適應市場變化(hua)(hua)和(he)(he)客戶需(xu)求(qiu)變化(hua)(hua)的(de)(de)速(su)度和(he)(he)方向(xiang)從而(er)保持企(qi)業(ye)的(de)(de)競爭力(li)和(he)(he)持續發(fa)展能力(li)。一、戰略(lve)管理分(fen)析(xi)工具概述
波(bo)特五(wu)力(li)(li)(li)分析模型是(shi)邁(mai)克爾(er)·波(bo)特在80年代(dai)初提出的(de)(de)(de)，這(zhe)(zhe)一工具(ju)對企業戰略制定產(chan)生了全球性(xing)的(de)(de)(de)深遠影(ying)(ying)響(xiang)。它主(zhu)要(yao)用于競(jing)(jing)爭(zheng)戰略的(de)(de)(de)分析，可以有效地解(jie)析客戶的(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)環境(jing)。這(zhe)(zhe)五(wu)力(li)(li)(li)分別(bie)是(shi)：供應商的(de)(de)(de)討(tao)價還價能力(li)(li)(li)、購(gou)買者的(de)(de)(de)討(tao)價還價能力(li)(li)(li)、潛(qian)(qian)在競(jing)(jing)爭(zheng)者進(jin)入的(de)(de)(de)能力(li)(li)(li)、替代(dai)品(pin)的(de)(de)(de)替代(dai)能力(li)(li)(li)、行業內(nei)競(jing)(jing)爭(zheng)者現在的(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)能力(li)(li)(li)。這(zhe)(zhe)些(xie)力(li)(li)(li)量的(de)(de)(de)不(bu)同組合變(bian)化最(zui)終會影(ying)(ying)響(xiang)行業利潤潛(qian)(qian)力(li)(li)(li)變(bian)化。
二、安迪·格魯夫的(de)六力分析模型
六力(li)(li)分析的概念(nian)是由英特爾前總裁安迪·格魯夫提出的，他基于(yu)(yu)波特的五力(li)(li)分析架構，重新探討了(le)產業(ye)(ye)競(jing)爭(zheng)(zheng)的六種(zhong)影響(xiang)(xiang)力(li)(li)。他認(ren)為(wei)影響(xiang)(xiang)產業(ye)(ye)競(jing)爭(zheng)(zheng)態(tai)勢的因素包括(kuo)：現存競(jing)爭(zheng)(zheng)者(zhe)的影響(xiang)(xiang)力(li)(li)、活力(li)(li)、能力(li)(li)；供(gong)貨商(shang)的影響(xiang)(xiang)力(li)(li)、活力(li)(li)、能力(li)(li)；潛在競(jing)爭(zheng)(zheng)者(zhe)的影響(xiang)(xiang)力(li)(li)、活力(li)(li)、能力(li)(li)。通過這(zhe)六種(zhong)競(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)的戰略(lve)管理(li)分析，有助于(yu)(yu)企(qi)業(ye)(ye)了(le)解所處的競(jing)爭(zheng)(zheng)環境，找出產業(ye)(ye)中競(jing)爭(zheng)(zheng)的關鍵因素，并(bing)確(que)定最能提升產業(ye)(ye)和(he)企(qi)業(ye)(ye)獲利(li)能力(li)(li)的策略(lve)性創新。
三、新7S原則介紹
新7S原(yuan)則是由美(mei)國管理大(da)師達·維尼提(ti)出的(de)(de)，強調的(de)(de)是企業(ye)能否打(da)破現(xian)狀、抓住主動權和建立一(yi)系列暫時(shi)的(de)(de)優勢(shi)。其經營(ying)思維架構包括：更高的(de)(de)股東滿意(yi)度、戰(zhan)略(lve)預測、速度定位(wei)、出其不意(yi)的(de)(de)定位(wei)、改變競爭規則、告示戰(zhan)略(lve)意(yi)圖以及同時(shi)的(de)(de)、一(yi)連串的(de)(de)戰(zhan)略(lve)出擊等七個方面(mian)。
四(si)、老總應關(guan)注的重點(dian)問題(ti)
作為老總，應該(gai)重點關注以下問題：
1. 制定與公司資源和市場(chang)環境相匹配的戰(zhan)略，并確保戰(zhan)略明(ming)確可行。
2. 建(jian)立高效的組織(zhi)結構(gou)，明(ming)確職(zhi)責，加強內部溝通，關注員(yuan)工發展(zhan)和(he)激勵。
3. 深入了解客戶(hu)需求，提供優(you)質產品(pin)和服務，維護良(liang)好的客戶(hu)關系。
4. 確保公司財務狀況穩健，關注(zhu)財務報表(biao)和潛在風險。
5. 遵守法(fa)(fa)律法(fa)(fa)規，避免(mian)違法(fa)(fa)行(xing)為導致的(de)罰款和(he)聲譽損失。
6. 時刻關注市場需求和競(jing)爭態勢，保持創新能力和競(jing)爭優勢。
7. 建(jian)立高效協(xie)作的團隊，提高員工的工作能(neng)力和績效，關(guan)注職(zhi)業發(fa)展和個人成(cheng)長。
8. 識別和評估潛在風險(xian)，制(zhi)定應對策略，確保公司穩健運營(ying)。
以(yi)上是老(lao)總需(xu)要重點關注(zhu)(zhu)的(de)問題，但具體關注(zhu)(zhu)點可能會因公(gong)司規模、行業特點和市場環境等因素而(er)異。老(lao)總需(xu)要根據實(shi)際情況(kuang)靈(ling)活調整(zheng)關注(zhu)(zhu)點。
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