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北京統籌控制培訓

課程背景
當下，隨著項目跟投/合作開發模式看多，成本管理對確保各方收益，顯現出更重要的作用！
各房企成控方法雖已日趨成熟，但通過案例仍可發現：受各專業間協同不力及“木桶效應”影響，項目收益被大量吞噬的現象比比皆是，成本管理仍有許多潛能可挖掘。
在此情形下，作為統籌項目開發的操盤手-項目公司總經理，應了解在開發各階段，有哪些易被忽悠的成本風險？我們該如何有效預控和防范？這是我們將要分享的內容
課程收益
找出問題所在，提升成控的針對性；
建立管理接口，強化各專業協同力；
附送(song)管控工具(ju)，分(fen)享所有(you)課程資(zi)料。

課程大綱
一、房企成本管控現狀
1.當前成本管理的基本套路
2.存在的問題和管理潛能
忽視競品調研，或過分強調客戶導向
未能區別對待不同城市/市場
核算型成控思路下的目標成本
（商業項目）招商滯后/變更黑洞
動態成本/財務指標監控滯后/形同虛設
知識管理（對標、復盤、工具書）滯后
案例1：商業項目成本超支原因分析
案例2：住宅項目成本超支原因分析
3.影響成控績效4大因素
提問(wen)/交流（1）：對照(zhao)檢視，貴司是否存在類似問(wen)題，你們是如何解決的？

二、成本管控發展趨勢
1前置、直鏈、對標
2成本管理三重境界
3策(ce)劃型成本(ben)管理--從技能到思路的轉變

三、拓展階段
1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：同質化、超配置、超規劃；
案例3：XX項目規劃指標（可售比）及其對成本的影響分析
2統籌措施
競品調研
貨值*：策劃+銷售+規劃+成控大協同
規劃優選：關注重點與優化手冊
產品適配：成本與銷售/招商的有效互動
分期施工、稅籌及現金流管理
3設計方案及目標成本審核
規劃指標驗證
成本測算方法選用
常見錯誤
案例4：XX項目目標成本編審過程——與現有的目標成本編制過程比較；
案例5：超大型/綜合商業項目前期成本與相關專業的協同、預控策劃方案
4成果分享：流程圖、住宅/商(shang)業類項(xiang)目競(jing)品調研表、作業手冊。

四、設計階段
1此階段易被忽悠/忽視的成本控制風險：
設計成果無溢價及技術優勢
質量差
超配置
2統籌措施
依靠技術優勢，持續設計優化；
*客戶需要，去掉無效成本;
加強設計管理，減少變更損失。
案例6：住宅類設計7大核心控制指標——依靠技術優勢，持續設計優化
案例7：超高層/國際甲級寫字樓結構設計多方案比選（看含鋼量如何降低50%）
3超強工具包分享：
綜合體項目設計計劃管理與成本控制標準
標桿企業設計階段成本管理作業指引
設計優化工具箱(xiang)（細(xi)分5個(ge)階段*5大工種）。

五、招標階段
1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：
設計深度不足
招標文件缺陷
技術&商務脫節
回標價偏離目標預算
2統籌措施
分析現狀，找出不足，制定改進措施；
發揮投標人優勢，持續成本優化；
用互聯網思維，降低渠道成本。
3案例8：如何在招標評標中應用價值工程工具——已改
案(an)例演練：幕(mu)墻工程之技術/商(shang)務標評(ping)審

六、施工與竣工交付
1此階段易被忽悠/忽視的成控風險：變更黑洞、忽視對標/后評估/知識管理
案例9：成本超支原因分類+討論環節：如何有效控制變更黑洞   
2統籌措施
建立反饋與問責機制
獲取競品成本資料（方法與技巧）
示例10：XX項目成本后評估報告
案例11：XX項目（成本、配置、合約條款、成本人員配備）對標分析
3成果工具包分享：
成本變動原因分析作業指引
各專(zhuan)業管理后評估作業指引。

七、總結

北京統籌控制培訓