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網點營銷規劃培訓

課程對象
分/支行行長；
業務部門、條線中層管理者；
網點負責人；

課程綱要
第一模塊：網點營銷規劃與關鍵客戶管理
本模塊的重點是以核心競爭力塑造為基礎，教會支行行長如何分析存量客戶、如何應用商圈特點、如何監控他行對手，如何制定支行營銷策略以及如何推動支行業績可持續增長等；
一、挑戰機遇與網點核心競爭力打造
-新常態下銀行業的競爭格局；
-商業銀行支行所面臨的挑戰與機遇；
-深刻理解什么是‘支行核心競爭力’；
-打造支行核心競爭力的步驟和要領；
-互聯網金融等多重競爭壓力下對支行行長的要求；
-支行行長自身成長與可持續發展；
商業銀行(xing)(xing)(xing)間的(de)(de)競(jing)爭日趨激(ji)烈(lie)，作為一線營銷(xiao)單元，支(zhi)行(xing)(xing)(xing)就成為了(le)各銀行(xing)(xing)(xing)競(jing)爭的(de)(de)焦點，而作為支(zhi)行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)正副職，就像戰(zhan)爭中的(de)(de)尖刀(dao)連(lian)連(lian)長一樣，既要身(shen)先士卒(zu)的(de)(de)沖鋒陷陣，還要積極帶動下(xia)屬協同并(bing)進。本段(duan)內(nei)容從市場的(de)(de)大環境入手(shou)，重點闡述核心競(jing)爭力在支(zhi)行(xing)(xing)(xing)層面的(de)(de)具體應(ying)用(yong)，以及新常態下(xia)支(zhi)行(xing)(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)長的(de)(de)自我要求等。

二、存量客戶分析與目標市場定位
-支行存量客戶的常見形態；
-不同形態存量客戶的潛在機遇；
-五種最常見的客戶價值類型；
-不同類型價值客戶的應對策略；
-針對不同類型客戶群的組合營銷手段；
-支行存量客戶的升級與維護；
存量(liang)(liang)客戶是(shi)支(zhi)(zhi)行(xing)的(de)財富(fu)，也是(shi)支(zhi)(zhi)行(xing)業績持續增長的(de)基(ji)礎。本段課程(cheng)將系(xi)統介紹分(fen)析存量(liang)(liang)客戶的(de)方法，并通過切實(shi)的(de)案例，教會支(zhi)(zhi)行(xing)行(xing)長如(ru)何分(fen)析不(bu)同類(lei)型的(de)存量(liang)(liang)客戶、如(ru)何發(fa)現其(qi)中的(de)銷售機會、如(ru)何協調支(zhi)(zhi)行(xing)資源應對不(bu)同價(jia)值類(lei)型客戶的(de)金融需求；

三、商圈分析與機會抓取
-如何分析支行周邊的商圈結構；
-不同商圈特點背后的銷售機會；
-社區營銷的要點；
-商住市場的把握；
-集團用戶的開拓；
-針對周邊商圈的組合開發策略；
支(zhi)行(xing)(xing)商圈就是(shi)支(zhi)行(xing)(xing)所在的(de)(de)(de)(de)生態環境。不同類型(xing)的(de)(de)(de)(de)生態環境，就決定了(le)不同的(de)(de)(de)(de)商業(ye)(ye)機(ji)(ji)會(hui)。作為支(zhi)行(xing)(xing)行(xing)(xing)長，掌(zhang)握了(le)正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)分析方法，就能夠抓住周邊的(de)(de)(de)(de)商業(ye)(ye)機(ji)(ji)會(hui)，更快(kuai)更好的(de)(de)(de)(de)推進銀行(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)核心(xin)業(ye)(ye)務，使支(zhi)行(xing)(xing)業(ye)(ye)績快(kuai)速且可(ke)持(chi)續的(de)(de)(de)(de)上臺階。

四、對手分析與競爭策略
-不同類型銀行的常規競爭力模型；
-競爭對手分析的要點和制勝策略；
-如何從他行優點中找弱點；
-銀行競爭中最常用的六種策略；
-產品組合與競爭手段；
-市場規劃：存量客戶結構、周邊商圈特點與競爭策略的組合應用；
隨著金融市場競爭(zheng)的(de)不斷深化，空(kong)白市場已(yi)經幾乎沒(mei)有。任(ren)何一(yi)個有價值的(de)客戶都(dou)有了其(qi)歸屬行(xing)，因此作(zuo)為支行(xing)行(xing)長(chang)，就必須從對手(shou)(shou)處挖搶，而要想實現高效挖搶，就必須了解對手(shou)(shou)、分析(xi)對手(shou)(shou)、預測對手(shou)(shou)，并應(ying)用組合營銷的(de)手(shou)(shou)段，才能一(yi)招制敵、把握勝算；

第二模塊：網點營銷組織與人員調配
有了針對存量及周邊客戶的開拓策略，就需要行長帶領團隊去執行，而要想提升團隊的執行力，就必須把團隊高效的組織起來，使之有目標、有方向、有動力、有配合，而這些動作中的關鍵點，正是此模塊的具體內容。
一、營銷、服務與風險控制
-案例分析：為什么好不容易拉來的客戶又被反搶？
-支行營銷組織過程中的常見問題；
-營銷、服務與風控，三類業務主線的協調統一；
-支行業務流程優化中的關鍵點；
-營銷流程在支行各崗位間的轉換；
-高效支行的組織風格與特征；
銀行的業務特性，決定了其既要營銷，還(huan)要服務，還(huan)必須做好風險的防范與控(kong)制。而(er)這(zhe)三條主線必須有機(ji)的統一在(zai)一起，才能實(shi)現(xian)可持續發展的目標。本段內容揭示(shi)了暗藏在(zai)支(zhi)行日常業務下(xia)的核心流程，使支(zhi)行行長能夠直白(bai)的看到自己(ji)支(zhi)行在(zai)這(zhe)三大職能方(fang)面的優劣(lie)，并制定優化策略。

二、營銷模式與管控風格
-案例分析：針對對公客戶經理隊伍，應該管得嚴一點還是松一點？
-不同類型的營銷模式解析；
-案例分析：個金與公司業務團隊的管控要點；
-大堂經理和柜員的營銷職能控制；
-全員營銷下的支行組織與協作；
-高績效支行的內部文化打造策略；
針對客戶經理的(de)日(ri)常行(xing)為，包括考勤、拜訪、電(dian)話、表單填寫(xie)等日(ri)常工作細(xi)節，該嚴一些(xie)還是松一些(xie)，往往經常困擾(rao)著(zhu)支行(xing)行(xing)長。但(dan)其(qi)實這些(xie)困擾(rao)的(de)背后，是銷售模式與管控風格(ge)的(de)匹配，只要行(xing)長們掌握了這其(qi)中的(de)關鍵原則，就能夠做到游刃有余、得心應(ying)手；

三、網點內部人員調配與安置
-案例分析：為什么小劉柜員做得很好，但做客戶經理就不行哪？
-優秀金融從業人員的素質構成；
-柜員、大堂經理、理財經理及客戶經理的不同特質要求；
-營銷職能崗位的習慣與態度；
-如何從日常工作中發現行員的不同特質；
-支行內部崗位調配時的注意事項；
人盡其(qi)責、物盡其(qi)用，這是(shi)人人都明白的(de)(de)道理(li)，但在實際管理(li)工(gong)作中，似乎并(bing)不是(shi)那么簡單。不同特(te)質的(de)(de)行員，行長應該有能(neng)力發現(xian)(xian)其(qi)特(te)長，并(bing)**支行內部的(de)(de)調配(pei)機制，放到(dao)不同的(de)(de)崗位，承擔不同的(de)(de)營(ying)銷職能(neng)，才能(neng)做到(dao)有序而高效的(de)(de)發揮個人能(neng)力，實現(xian)(xian)高效的(de)(de)業務拓展。

四、支行激勵機制設計與二次分配要點
-案例分析：年終績效該怎么發？
-支行內部激勵機制的設計原則；
-不同類型營銷崗位的獎勵模版；
-如何處理因激勵機制引起的內部矛盾；
-前激勵與后激勵的組合應用；
-支行的二次分配模型；
激勵機制，從來都(dou)是一把(ba)雙(shuang)刃劍。沒有肯定不行(xing)，但(dan)用不好就(jiu)會帶來管理者無(wu)盡的(de)麻煩。本段課(ke)程將從分配機制入手，細化說明支行(xing)二次分配的(de)關鍵要點、核心原則、注意問題(ti)，并提供(gong)高效而實用的(de)分配模版，以供(gong)支行(xing)行(xing)長們參考和借(jie)鑒。

第三模塊：網點營銷團隊的系統培養與內控管理
搭班子之后，就需要帶隊伍！作為支行行長，帶動團隊、激勵團隊、培養團隊、管控團隊的職能責無旁貸！本段內容將從系統團隊培養入手，詳細闡述如何根據行員的崗位要求和成長階段，有針對性的實施培訓和激勵。另外，針對營銷過程的有效監控，針對各崗位行員的日常管理，也是本模塊的重要內容；
一、鷹計劃與營銷崗行員的培養體系
-什么是‘鷹計劃’，為什么會成為金融行業培訓的寶典？
-鷹計劃各階段的培訓要點；
-知識、技能和觀念態度的教育原則；
-案例分析：表面是業績不佳，背后是素質缺失；
-營銷崗行員的常見心理障礙；
-如何應用鷹計劃，針對敷衍、恐懼、懶散、不主動等負面情緒的行員進行調整與輔導；
營(ying)銷是一(yi)項充滿挑(tiao)戰與辛苦的(de)(de)(de)工作(zuo)，絕不同于簡(jian)單的(de)(de)(de)柜面服務(wu)(wu)和業務(wu)(wu)操作(zuo)，他需要積極的(de)(de)(de)心態(tai)、充沛的(de)(de)(de)精(jing)力、完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)知識和高(gao)超的(de)(de)(de)技(ji)能(neng)。鷹(ying)計劃作(zuo)為培訓金融行業營(ying)銷人員的(de)(de)(de)寶典(dian)，囊括了作(zuo)為一(yi)個(ge)優秀銀(yin)行客戶經理(li)的(de)(de)(de)核心培養模型，是本階段課程講(jiang)述(shu)的(de)(de)(de)要點；

二、柜員及大堂經理營銷能力的培養
-案例分析：同樣都是柜員，小張和小李為什么業績差距巨大；
-分析柜面營銷的機會，把握營銷要點；
-柜員營銷能力培養六步曲；
-大堂經理的營銷職能與營銷機會；
-廳堂營銷面面觀；
-優秀大堂經理的營銷素質分析與培養；
營(ying)銷無(wu)(wu)處不在！無(wu)(wu)論(lun)是(shi)柜員(yuan)還(huan)是(shi)大(da)堂(tang)經理，都(dou)需要參與到全(quan)員(yuan)營(ying)銷中來。本段內容在分析(xi)柜員(yuan)和大(da)堂(tang)經理的營(ying)銷機會之后，將系(xi)統闡述如何培養他(ta)(ta)們(men)的營(ying)銷習慣(guan)、如何塑(su)造(zao)他(ta)(ta)們(men)的營(ying)銷能力、如何激發(fa)他(ta)(ta)們(men)的營(ying)銷意識(shi)，進(jin)而提(ti)升業績完善自我(wo)！

三、零售客戶經理與對公客戶經理隊伍的培養
-案例分析：針對財政客戶的交叉營銷；
-優秀理財經理的素質要求；
-理財經理不同階段的培養要點；
-案例分析：從招標中心的存款爭奪戰，看不同客戶經理的素質差別；
-對公客戶經理的培養路徑；
-立體打造支行營銷團隊，促進業績倍增；
零(ling)售(shou)客戶(hu)經理與(yu)對公客戶(hu)經理，是(shi)支行(xing)(xing)營銷(xiao)的(de)主(zhu)力(li)(li)軍。但現實(shi)情(qing)況是(shi)，諸多(duo)支行(xing)(xing)一把(ba)手成(cheng)了(le)支行(xing)(xing)的(de)**大營銷(xiao)員，雖(sui)然(ran)沖在前面理所應當，但因為后備客戶(hu)經理隊伍培訓的(de)缺失，往往導致業績可持續(xu)增長(chang)(chang)的(de)乏力(li)(li)，結(jie)果行(xing)(xing)長(chang)(chang)一人承擔了(le)支行(xing)(xing)大部分存款任務，其他客戶(hu)經理都(dou)成(cheng)了(le)為其打下手的(de)陪襯。

四、針對客戶經理隊伍的日常管控
-案例分析：為什么客戶經理平時總說形勢大好，可到了月末情況總是很糟？
-管控客戶經理的要點、難點與機會點；
-‘四把鋼鉤’在管控客戶經理隊伍中的具體應用；
-表單、例會、輔導與走訪的組合應用；
-日常管控與風險防范的有機結合；
-整合支行資源，打造支行核心競爭力！
‘四把鋼鉤’作(zuo)為(wei)管控(kong)營銷(xiao)人員的(de)不(bu)二法寶，在銀(yin)行(xing)業現已(yi)充分應用(yong)。本段(duan)重(zhong)點(dian)將(jiang)闡述‘四把鋼鉤’如(ru)何進(jin)行(xing)高效(xiao)組合？如(ru)何針(zhen)對不(bu)同類型(xing)的(de)客戶經理進(jin)行(xing)有針(zhen)對性的(de)實施？另外，作(zuo)為(wei)整套課(ke)程(cheng)的(de)總(zong)結(jie)，本段(duan)還將(jiang)就打(da)造(zao)支行(xing)核心競爭力，再進(jin)行(xing)拔高性的(de)總(zong)結(jie)和提煉。

網點營銷規劃培訓