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課程背景
華為公司從1987年2萬元起家，短短的30多年時間，發展成今天的20萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業全球排名第一、手機行業也曾全球排名第二的全球化大型公司，華為公司靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展？是什么推動了華為公司的的持續增長？
任正非曾經說過，華為公司的成功就是人力資源的成功，華為一直將人力資源管理工作作為公司戰略重心之一，在過去的三十年中，進行了兩次完整的組織復盤，產生了《人力資源管理綱要1.0》《人力資源管理綱要2.0》這樣兩個系統性論述的文件，指導公司整體的人力資源體系建設，完善的人力資源管理制度為華為的可持續發展提供著源源不斷的動力。
而人力資源管理的核心之一就是干部管理，在長達三十年的探索中，逐步形成了清晰的干部標準和管理體系，以此牽引干部隊伍的發展，構建起一支敢戰善戰的干部隊伍。近年來，在美國層層加碼的打壓之下，華為還能活下來并且有質量的活下來，這支干部隊伍是最關鍵的因素之一。
面對(dui)激烈的市場競爭，企業(ye)該如(ru)何進行干(gan)部(bu)(bu)培養(yang)和管(guan)(guan)理(li)(li)？如(ru)何打(da)造一支能(neng)征(zheng)善戰的干(gan)部(bu)(bu)隊伍？華為(wei)公司的干(gan)部(bu)(bu)管(guan)(guan)理(li)(li)實踐經驗(yan)值得所有企業(ye)深入學習。通過此課程，其(qi)它企業(ye)在(zai)進行人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)或干(gan)部(bu)(bu)管(guan)(guan)理(li)(li)優化或變革方面，能(neng)夠從中受益(yi)：在(zai)理(li)(li)解華為(wei)“為(wei)什么這樣做”之后，可(ke)以作為(wei)鏡子，針對(dui)自己企業(ye)的現(xian)狀充分借鑒。

常見干部使用問題
1.明知道干部無法勝任當前崗位，但又無法更換
2.選拔標準不明確，不清楚什么樣的人可以成為干部
3.干部能上不能下，*無處安放
4.干部隊伍沒有激情，缺乏使命感，不敢挑戰
5.對干(gan)部的考核和(he)監管不足，干(gan)部貢(gong)獻(xian)無(wu)法評價

課程核心收益
1.學習華為公司人力資源的經典成功要素干部管理
2.明確干部使命，梳理良好的價值觀體系
3.掌握干部選拔原則和標準
4.明確干部發展路徑與成長通道
5.掌握干部的考核和(he)監(jian)管(guan)標準

建議學習對象
董事長、總經理；
人力資源總監；
中高層管理者。

課程核心內容介紹
第一部分：華為公司干部管理整體架構
1.為什么干部隊伍建設對企業很重要？
2.路線一旦確定，干部是決定性因素
3.華為公司干部管理的發展歷程
4.華為干部管理的核心理念
5.干部管理全景(jing)圖

第二部分：干部的使命與責任
1.為什么要賦予干部使命感與責任感？
2.干部使命就是帶領團隊充滿信心打勝仗
3.干部要有敬業精神和獻身精神
4.干部關鍵
1)踐行和傳承核心價值觀
2)聚焦客戶價值實現，抓業務增長
3)改善端到端的業務流程，抓效率提升
4)均衡開展組織建設，抓能力提升角色
研討(tao)：干部(bu)的(de)使(shi)命和責(ze)任如(ru)何(he)轉(zhuan)變為生產力？

第三部分：干部的標準與選拔
1.干部標準
1)干部標準是與業務匹配、持續發展演變的過程
2)核心價值觀是基礎
3)品德與作風是底線
4)績效是分水嶺
5)關鍵要素是能力和經驗
6)建立干部能力與經驗詞典
7)如何將能力與經驗應用于具體的崗位和崗位群要求
研討：借鑒標桿，結合公司實際提煉干部的核心要求
2.干部選拔
1)猛將發于卒伍，宰相取于州郡 
2)干部選拔的誤區
3)干部四部曲
4)干部選拔“三看兩正”
研討(tao)：當前公司如何從內和外部選(xuan)拔干部，選(xuan)拔過程(cheng)存在哪(na)些問題？

第四部分：干部規劃與繼任
1.干部規劃
1)干部規劃常見問題
2)根據戰略確定需要多少干部？在哪里培養？到哪里去？
3)干部戰略規劃是干部管理的龍頭
4)從業務戰略到關鍵崗位識別
5)從差距分析到規劃
6)形成策略和舉措
2.干部繼任
1)“四點一線”的干部繼任計劃是干部規劃的核心載體
2)使用一代、選拔一代、考驗一代、涌現一代
3)繼任計劃：面向未來發展建立梯隊  
4)干部繼任計劃模板
5)如何用好繼任工具
6)用好干部考察，發現更多人才
研討：當(dang)前公司干部梯隊建設采取的(de)措施與存在的(de)不足

第五部分：干部的培養與發展
1.將軍是打出來的，是選拔制，不是培養制
2.干部“之”字形發展
3.訓戰結合的干部成長模式
4.各層干部發展的整體框架
5.華為特色的關鍵崗位“角色認知”模型
6.做好認知、賦能、領導力三個循環
7.上崗階段的關鍵工具：上崗談話、90天轉身
8.典型賦能項目介紹：FLDP、GMDP、高研班
研討：如何(he)解決新干(gan)部的(de)“高陣亡率”問(wen)題

第六部分：干部的使用與管理
1.干部績效考核
1)干部績效績效承接戰略目標
2)堅持責任結果導向 ，分層分級全方位考核干部
3)*考核（多勞多得）和相對考核（賽馬機制，組織螺旋式上升）
4)績效牽引，給火車頭加滿油；機會驅動，把工作當作報酬
2.干部流動
1)圍繞業務發展需要進行干部流動
2)干部流動的流向管理與使能機制
3)任期制是干部能夠流動的基礎條件
4)干部流動與退出背后的思考：降落傘計劃
3.干部監管
1)堡壘最容易從內部攻破
2)工作作風和生活作風兩手抓
3)干部作風建設與監管
4)干部八條與干部自律宣言
5)強化自我約束與制度約束
6)完善問題預警機制和監督機制
研討：當前公司在干部使用管理中(zhong)存在哪些問題(ti)？從(cong)標桿企業(ye)中(zhong)得到哪些借(jie)鑒？

第七部分：干部管理的組織運作機制
1)干部管理為什么從“一長制”發展到“三權分立”
2)AT（admin team）的建立與運作原則
3)從“君權神授”到“權力的籠子”
課(ke)程總結與(yu)問題討論