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通用項目管理黑匣子

課程背景
故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。 
                                                              --《孫子兵法 · 作戰篇》
根據美國項目管理協會*的一項統計結果：“在一般的組織機構中，多達50%的工作是以項目的形式進行的。”研發型組織內各種類型的項目管理依然成為一項極具挑戰性的工作--
-市場、客戶的壓力；
-內、外部協調的困難；
-“天下武功唯快不破”的快速交付要求；
-高質量且低成本的運作目標；
-產品創新、管理創新和模式創新的必然性和重要性；
-人員能力的有序應用、組織內部的知識積累與經驗傳承
等等諸如此類諸多因素對項目的管理者提出了很多要求，對項目的參與者與相關方（研發部門、生產部門、銷售部門以及其他職能部門）也提出了很高要求，如同“黑匣子”一般令人感到撲朔迷離，讓很多學員感到不得其法。
有鑒于此，我們專門開設本課程對項目管理進行深度解析，揭示項目以及項目管理的奧秘，著重傳授給學員“即插即用”式的、“點穴法”一樣的項目管理實踐方（tao）法（u）--
1、首先將論述如何從知識--技能--過程能力三個維度認知和定義項目管理的主題對象--“人員能力”；
2、然后再講解如何使用“管理人員能力”的觀點、如何有效地管理、監控并且協同項目的啟動、策劃、監控執行以及結項等項過程與工作；
3、幫助大家做到從“手忙腳亂”的做事方式向“氣定神閑”的轉化；
4、如何讓項目管理人員從 “項目需求”角度快速識別相關方的期望值，如何圍繞相關方期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的““按時保質的完成任務”來做搪塞）；
5、如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確的識別出項目的“獨特性”、實現對項目管理活動的“點穴式”管理；
6、如何圍繞項目的目標，管理和控制項目的范圍；
7、如何在突出項目“獨特性”特征的基礎上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（也不是一句““按時保質的完成任務””作為搪塞）；
8、如何實現項目“可視化管理”的監控方法，從而讓項目的相關方快速判斷項目的進展狀態；
9、項目在計劃、控制、變更管理、問題管理和風險管理等關鍵環節的操作及容易出現的誤區和問題；
10、以及，“項目管理”的哪些*實踐/工具可以應用在其他不采用項目式管理的企業運營活動（例如：人員招聘、財務管理、客戶服務）中，包括如何應用。
“貼近實戰(zhan)”是本課(ke)(ke)(ke)程(cheng)的(de)一大特(te)色(se)！本課(ke)(ke)(ke)程(cheng)授課(ke)(ke)(ke)講(jiang)師在(zai)(zai)團隊管(guan)(guan)理和(he)項(xiang)目管(guan)(guan)理兩個領域都具備豐富的(de)經驗，在(zai)(zai)“關于人的(de)項(xiang)目管(guan)(guan)理”層面總(zong)結出大量豐富多彩的(de)實踐(jian)經驗。所以(yi)，憑藉講(jiang)師在(zai)(zai)指(zhi)導多種(zhong)不同行業(ye)客戶的(de)成功經驗（金融(rong)、電力、能(neng)源、互聯網、通訊、物(wu)流、企(qi)(qi)業(ye)信(xin)息化……），本課(ke)(ke)(ke)程(cheng)在(zai)(zai)講(jiang)解過(guo)程(cheng)中，將對(dui)業(ye)界(jie)諸多優(you)秀企(qi)(qi)業(ye)關于通用項(xiang)目管(guan)(guan)理方面的(de)大量案(an)例和(he)*實踐(jian)進行深入的(de)分享和(he)剖析。

課程大綱
1、今天，我們以什么樣的觀點來看待“管理”和“項目管理”？
熱身演練
1）各小組在5分鐘之內完成講師指定的“Mii項目”，講師點評各小組的執行過程與執行結果；
2）講評：通過演練來認識“項目的成功從哪里來”的命題，認識項目管理的常見誤區--需求不清晰、缺少可視化監控手段、缺少正確的管理流程 ……
 “人心散了，隊伍不好帶了……”--互聯網時代帶給管理和項目管理的難題
項目管理的第一驅動力：企業的發展戰略
項目管理的第二驅動力：構建個人--組織--業務的動態平衡
管理好各類型項目的兩大法寶--解構與風險控制
-“解構”--以結構化的觀點來認識理解項目
-“風控”--以系統化的觀點來實施項目管理
“關于人的項目管理”：變“人力資源管理”為“能力資源管理”
-什么是“能力”？能力=（知識+技能）X過程能力
-“項目管理”在這個過程中所能起到的作用：人員能力的獲取和發展之道
案例分享：如何拓展“人(ren)力資源管(guan)理”為“能(neng)力資源管(guan)理”

2、未有項目之前--項目啟動
啟動階段的主要工作--明晰項目的范圍（項目發起人的需求、客戶的需求、本公司的業務發展需要、本公司高層的經營目標需求……etc）
現實總不如看起來那么美好--項目管理過程中的兩大常態問題：“用戶講不清楚需求”與“需求總是處于不斷的變化當中”；
講得出“價值”是極好極好的--如何通過分析和分解相關方的期望值來識別并確認項目的目標？
不明覺厲--如何從項目的需求中抽象得到項目的目標、識別項目給客戶/相關方帶來的價值
實例剖析：如何有效規劃項目的人力資源需求？
項目開工會--項目組成員一定要聚餐的“兩個會議“之一
分組演練之1： 各分組根據選定的項目場景，分析項目的相關方并明確定義：
1）項目有哪些相關方角色；
2）定義每一個相關方的關注問題重點/維度，并確定有針對性的考察方式；
3）嘗試用一句(ju)話抽象概括項目的“建設目標”

3、運籌帷幄--項目策劃過程（上）
進度、質量、成本、范圍--項目的4大目標之間是協調的關系，沒有哪個目標天生高人一等
以終為始--從項目的“建設目標”入手、經過3個維度的分析得出項目的關鍵活動項
完整的項目計劃應該包涵哪些內容？
規定動作+自選動作--項目經理的管理焦點
工具介紹--使用“一頁紙計劃”來規劃項目的進度和工作任務完成情況
PERT、關鍵路徑和GAT圖--項目管理的有力工具
什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
案例分析與討論：象當年寫好一篇記敘文一項的寫好一份項目計劃--項目計劃的“六要素”（時間、地點、人物、起因、經過、結果）
是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達式
常用估算技術介紹--概略估算的撲克牌法、*估算的功能點分析（FPs）
還能更好嗎--A公司和B公司的企業級估算模型
項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區別與聯系
故所以：估算的真正作用，并不單純在于“拿出一個數值”，而在于“利用多輪估算的結果調整項目的目標”
案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
估算(suan)的“不確(que)定性錐”作用、重(zhong)估算(suan)與重(zhong)計劃的閾值(zhi)

4、運籌帷幄--項目策劃過程（下）
工作任務分解結構（Work Breakdow Structure，簡寫為WBS）= 規定動作+自選動作--如此讓項目的計劃更像“項目的”計劃
關鍵路徑分析--項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
制定WBS/PB（WBS，Work Breakdow Structure，工作任務分解結構）
案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
案例分析與討論之：WBS要包含“規定動作”與“自選動作”；
案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術活動同時并重；
案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員 
實例剖析：如何有效參與一個項目的項目計劃評審？
分組演(yan)練(lian)之2：給您的(de)項目(mu)選擇合適的(de)生(sheng)命周(zhou)期，然后綜(zong)合運用第(di)1個演(yan)練(lian)的(de)結果，使用講師提供的(de)“一頁紙”計劃模板，制定您的(de)項目(mu)的(de)WBS（Work breakdow structure，工作任務分解結構）

5、決勝千里--項目監控與執行過程
舉例：項目監控過程中的常見問題
如何和控制項目？（會議+報告）X用數據說話 = 準確了解項目的狀態
項目的可視化管理：項目參數、計劃的分層實施與分層控制
可視化管理的使用工具--站立會議、燃盡圖、看板
舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數依此類推
如何召開一次“有用”的項目例會/站立會議？
首先，甄別一下：開會就是為了解決問題嗎？ 
“可視性”是監控項目狀態的不二法門，“So what”是監控項目狀態的最關鍵內容
正面、反面實例介紹與研討
如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段總結報告
 “可視性”是撰寫項目報告的*目的
“問題（what）+結論（why）+解決方案（How）”是報告的最關鍵內容
實例剖析：如何評估一個項目的階段/里程碑總結是有效的或者是無效的？
分組(zu)演練之3：綜合運(yun)用前2個演練的結(jie)(jie)(jie)果，各小組(zu)討論并確定：各自的項目在(zai)撰寫(xie)階段總結(jie)(jie)(jie)/里程碑總結(jie)(jie)(jie)時(shi)，需要包含哪些要素和(he)數據？然(ran)后，據此(ci)定義一份階段總結(jie)(jie)(jie)/里程碑總結(jie)(jie)(jie)模板。

6、未雨綢繆--項目風險與問題管理
風險管理的意義與過程
風險識別的“一招鮮”--“相關方期望值沖突矩陣”分析風險
風險類型，以及實際案例介紹：
描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發生的必要條件、風險所可能帶來的危害
案例分析：風險發生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
分析風險的“三大禁忌”：切勿簡單地將風險的成因歸結為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
案例分析：如何通過風險的持續監控而將風險管理有機的融入項目管理中
結論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發揮作用
風險的管控措施，以及風險的規避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里
制定規避措施和應急計劃的*禁忌：無限制加班
風險管理的實踐與經驗剖析
分(fen)組演練4：識別項目Top5的(de)風險，制定(ding)相應(ying)的(de)應(ying)急計(ji)(ji)劃和/或規避(bi)計(ji)(ji)劃

7、余音繞梁--項目結項過程
項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
Do ot puish peope, puish process(不要懲罰個人，懲罰流程)--什么是“流程化”的思維方式？
系統思考，過程優化之從項目的成功中總結經驗，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
系統思考、過程優化之“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結構化方法用15分鐘解決問題”；
系統思考、過程優化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域”
系統思考、過程優化(hua)之 從“發現問題(ti)-->解(jie)決(jue)問題(ti)”的應激(ji)性思維(wei)進化(hua)為“發現問題(ti)-->分析問題(ti)-->解(jie)決(jue)問題(ti)”的系統性思維(wei)

8、培訓總結及答(da)疑--項(xiang)目管(guan)理的2個(ge)(ge)真理與7個(ge)(ge)謊言

通用項目管理黑匣子