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組織級項目管理課(ke)程(cheng)培訓

【課程背景】
針對組織多維項目管理的問題是一個復雜的課題，不僅僅是建立一個PMO或是進行一次流程梳理就可以簡單解決的，它會涉及企業管理的多個方面，從組織戰略到項目資源調配，從單項目管理到組建項目群，從項目文檔管理到數據分析與決策支持，從項目經理的選拔任命到績效設計與管理。
為幫助(zhu)組(zu)織(zhi)建立一個系(xi)統化的管(guan)理機制(zhi)，支撐企(qi)業的不斷(duan)進(jin)行效率提升，實現創(chuang)新(xin)和(he)轉(zhuan)型。穿插相關(guan)的企(qi)業案例(li)，并以(yi)開放式研(yan)討的方式，讓學(xue)員(yuan)充(chong)分地理解組(zu)織(zhi)級項目管(guan)理的方法，PMO的建立、運(yun)作與績效管(guan)理，提升項目管(guan)理意(yi)識，提高PMO的實際運(yun)作能力。

【課程目標】
理清思路：幫助學員建立組織級項目管理的全景圖，理清提升組織級項目管理水平的思路，明晰優化組織級項目管理的幾個不同角度及切入點。
學會解決(jue)問題的(de)(de)(de)方法：結合課(ke)程提供(gong)的(de)(de)(de)常用工具，通過(guo)課(ke)堂練習的(de)(de)(de)方式，嘗試將學到的(de)(de)(de)方法與自(zi)己的(de)(de)(de)組(zu)織現狀的(de)(de)(de)問題進行(xing)匹配并探討(tao)可行(xing)的(de)(de)(de)解決(jue)方案。

【課程對象】
包括但不限于總裁、總經理、分管項目管理和人力資源管理的副總裁或副總經理等
運營總監、項目總監、人力資源總監及與項目相關的各部門負責人
項目管理辦公室或項目管理部負責人
承擔組(zu)織級項目管理流程(cheng)優化的項目經理及核心成(cheng)員(yuan)

【課程大綱】
PART 1—項目群管控的基礎工作
1.1 搞清楚在自己的企業里什么叫項目
1.2 明確我們要管哪些項目
1.3 根據項目特點，給項目分類
1.4 根據項目的重要性，給項目分級
課堂案例1：某標桿公司項目分類分級模型
課堂案例2：某知名集團項目分級評價標準
相關工具1：組織級項目分類分級矩陣
分組討論與點評1：識別組織內不同模式的項目工作
分組討論與(yu)點評(ping)2：將(jiang)組織內的項目分類分級(ji)

PART 2—多項目統籌管理1：項目的集中管控
2.1 建立頂層設計的思路
2.2 統一任命項目經理
2.3 明確項目內各類人員的角色和職責
2.4 建立統一的立項和結項流程
2.5 建立項目文檔歸檔和知識庫管理機制
課堂案例1：某知名民營標桿公司項目立項流程和模板
課堂案例2：某知名民營標桿公司項目立項要求
相關工具1：標準化項目管理團隊結構和角色
相關工具2：項目啟動研討會議程
分(fen)組討(tao)論與點評1：設計項目立項評審的評審要點

PART 3—多項目統籌管理2：建立基于項目的授權和進展匯報機制
3.1 明確項目組織的層級
3.2 設計不同層級授權的內容和權限
3.3 設計監督機制
3.4 規范項目定期匯報和溝通機制
3.5 建立項目重大問題和風險的匯報和升級渠道
課堂案例1：某知名外資汽車自動化企業全球產品項目管理流程
課堂案例2：某國營煙草企業以項目辦為核心的項目匯報機制
相關工具1：問題和變更控制模型
相關工具2：風險研討會議程、計劃研討會議程、經驗教訓研討會議程
分組討論與點評1：設計授權機制與容許偏差
分組(zu)討(tao)論(lun)與點評(ping)1：制定關(guan)鍵利益相關(guan)方溝通策(ce)略

PART 4—多項目統籌管理3：成立PMO--多項目管理辦公室
4.1 根據企業的戰略方向，明確PMO在當前階段的定位
4.2 根據企業文化，設計PMO的組織結構
4.3 根據需要，設計PMO的職能
4.4 成立項目指導委員會
課堂案例1：某知名民營科技公司PMO的主要職能結構
相關工具1：組織級項目管理辦公室的功能地圖
相關工具2：PMO管理評價表
分組討論與點(dian)評1：設計(ji)項目管理辦公室結構

PART 5—多項目統籌管理4：建立項目組合管理體系
5.1 打通從組織戰略規劃到各類項目交付關聯關系
5.2 根據企業的治理結構，確定項目組合管理的職能和邊界
5.3 根據企業組織結構，設計項目組合管理相關的角色和職責
5.4 建立企業統一的項目優先級管理機制和風險監督機制
課堂案例1：某IT科技公司項目分級評分標準
相關工具1：用于設定項目優先級的組織級項目打分模型
分組討論與點評1：設計組合管理的項目評分模型
分組討論(lun)與點評2：選取風險應對措施

PART 6—多項目統籌管理5：建立項目群管理體系
6.1 識別需納入項目群管理的范疇的大型項目
6.2 設計項目群管理的組織結構和角色職責
6.3 明確項目群管理的內容
6.4 定義項目群管理相關流程
課堂案例1：某知名物流行業集團信息技術部項目分級評價標準
相關工具1：項目群影響矩陣
相關工具2：標準化的項目群組織結構
分組討論與點評1：識別項目群管理的適用范圍
分組討論與點評2：設計項目(mu)群組織結構

PART 7—多項目統籌管理6：建立項目的績效評價和激勵機制
7.1 建立項目的績效評價標準
7.2 明確項目經理的績效評價標準
7.3 明確項目組其他角色的績效評價標準
7.4 建立統一的項目獎金分配機制
7.5 建立以評估收益為目的項目后評價機制
課堂案例1：某知名民營IT科技公司項目考核與激勵體系
相關工具1：產品項目經理績效評價模型
分(fen)組(zu)討論與點評1：項(xiang)目經理績效(xiao)評價模型設計

PART 8—多項目統籌管理7：培養項目管理人才
8.1 明確項目經理的角色定位
8.2 根據企業現狀，將項目經理分類分級
8.3 根據企業特點，提煉項目經理的能力模型
8.4 為項目經理規劃一個職業發展路徑
8.5 設計各類項目管理崗位的培訓組合方案
課堂案例1：基于ICB的項目經理能力指標庫
相關工具1：項目管理人才庫
相關工具2：項目經理能力SWOT分析
分組討論與點評1：項目經理能力模型設計
分(fen)組討論與點評1：項目(mu)經理SWOT分(fen)析(xi)和(he)培(pei)養路徑設計

組織(zhi)級項目管理(li)課程培(pei)訓