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北京企業跨部門溝通與協作培訓

培訓對象：
各部門經理(li)、主管(guan)或(huo)骨干員工

課程背景：
企業是一盤棋。企業跟企業的競爭不是單個人的競爭，也不是哪兩個團隊間的競爭，而是企業整體內部合力的競爭。
很多企業內部，看單個團隊，能力，效率等都還好，但一到涉及跨部門之間的工作，效率馬上就掉下來了。
什么原因(yin)？一(yi)方(fang)(fang)面有部門主管責(ze)任(ren)心，主動性，大局觀，溝通協調(diao)能力的問題(ti)，比如本位主義(yi)，地盤主義(yi)，不思進取(qu)等，另一(yi)方(fang)(fang)面還得檢查企業管理機制和文化風氣的問題(ti)。

課程目標：
理解跨部門協作問題背后的原因和邏輯
梳理內部協作涉及的組織，流程，制度設計邏輯和方法
理解企業內部協作文化建設的要點
了解和掌握(wo)推動跨(kua)部門協(xie)作(zuo)的工作(zuo)組織與溝通(tong)協(xie)調技巧

【課程大綱】
【問題】：常見跨部門協作的問題
問題在誰都無責：出不了貨，效率不高，可是每個部門都覺得自己盡責了，沒有問題。
達不到要求：我要生產了，你材料還沒準備好。我組裝的機器要合格，可是你提供的零件不達標。
扯皮推諉：出了問題，他說是你的問題，你說是他的責任，公說公有理，扯不清楚。
都不想做：A部門覺得是B部門的事，B部門認為是A部門的事，都不動手，拖著。
推動者委屈：老板要考核我，我又沒有權力指揮他們，叫不動。都是公司的事，求爺爺告奶奶地，好像是我家的事似的。
配合者委屈：讓我配合可以，可是我有我的主業，我的職責是生產，你要我提供數據，也得等我忙完再做呀。
配合者顧忌：本來不知道是誰的事，如果這次幫了你，以后都找我怎么辦？出了事被人罵，那不是冤大頭，多一事不如少一事
【原因】：跨部門協作問題原因分析
組織問題：分工造成各部門就只專注自己的一畝三分地，對大局和邊界之外的責任心弱化了。
邊界模糊：工作銜接存在模糊地帶，你回復客戶還是我回復客戶，是你來拿，還是我給你送去？
流程不清：A說應該先審核再試驗，B說應該先試驗后審核，沒有明確規定。
標準不清：他覺得及時是2小時內報告，你覺得及時是2分鐘內報告。
有責無權：你要求其他部門配合質量改善，但配合部門覺得你無權管他，根本不配合你。
差異沖突：文化、觀念、方法、個性、立場差異，導致溝通障礙，協作不順暢。
角色誤區：推動者不主動，配合者不重視
協作文化：缺乏全局意識和客戶服務意識
局部利益：個人利益，局部利益凌駕組織利益，各自為政，畫地為牢
【方法】：跨部門協作問題的應對方法
一、機制建設
統籌機制：在決策和執行有明顯分工的部門之間，如何確定決策者與執行者的權力義務？
矩陣組織：打破畫地為牢的專業界限，整合資源實現大局目標，矩陣項目如何得到職能部門有力配合？
領導小組：什么情形需要建立領導小組進行把關？
業務流程：端到端流程無縫銜接，不掉鏈子，保持高效，如何進行流程優化？
互控規則：打通部門間協作通路，如何用好橫向制約問責機制？
協調機制：如何建立問題和異常的響應與協調機制？
稽核機制：如何用好專項稽核和全員稽核，保證協作執行力？
二、文化建設
宣傳服務價值觀
設計服務行動口號
明確服務客戶和價值
提升客戶服務能力
內部協作客戶反饋和評價
內部協作服務激勵機制方法：PB的應用
三、協調能力
項目小組化：項目是個筐，責權利往里裝
任務具體化：降低難度，促動執行
跟進常態化：執行中異常才是常態。
向上借力領導：如何讓上級更愿意支持你？
積極解決問題：是多做動作，還是瞄準對錯？
迭代與閉環管理：迭代與細知頻反的方法論
四、溝通技巧
1.好好說話
身體語言：如何誠懇而自然地交流？
事實與評價：養成描述性表達習慣，不隨便評價人。
表達：充分而無攻擊性的表達方法。
傾聽：同理心表達訓練
2.協調技巧：讓人感覺良好地配合
合作共識的溝通句型
討論方案的溝通方法
委托辦事的表達方式
跟蹤過程的方式技巧
反饋感謝的方式句型
3.建立關系
加深關系的方法：隨手存款可以做的事。
警惕關系紅燈：平時應避免哪些取款事項？
【授(shou)課形式】引導式四步授(shou)課法，互(hu)動+研討+參與(yu)+講述   

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