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OKR目標實施課程

課程背景：
無論是中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的，科技企業的高成長把企
業的復雜協作和增長結果揭示得越來越清楚。在科技行業，協作的復雜度的確要比一般
行業更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據KPI結果分配獎金這樣的
問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數的
注意力都放在了企業戰略愿景的規劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。
無論這個目標有多么宏偉，在么個短周期內，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達
成的關鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標識5000萬條圖片數據”“發放100萬個Ca
rdboard
VR眼鏡”這樣的具體目標哦，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰略目標道路上
的必要節點。
VUCA時代的外部環境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使企業在內部組織
管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創新型組織，以及未來的進化型自組織
，企業的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應未來進化型自組織的一種員工目標自我
管理工具。
目前關于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對OKR的解釋也是“五花八門”，有人說OKR是適
應于互聯網行業的目標管理工具，有人說OKR目標設定一定要“自下而上”，還有人解釋理
解OKR關鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說
“KPI已死，OKR當立”，OKR是拯救所有企業績效管理的“靈丹妙藥”，有人說“華為、騰訊
、阿里已經放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓師還說可以將OKR考核結果與薪酬掛鉤，
提出所謂“中國式OKR模式”……
所有的這一切都在極大地誤導著中國企業的經理們理解和運用OKR，根據2019年針對
中國企業應用OKR電話調研結果發現：至少有80%以上中國企業實施OKR出現了嚴重偏差…
…
那么真正的OKR到底是什么？Google、Face
book、華為、M智能無人機等優秀企業是如何實施OKR的？中國企業如何規避OKR應用于開
發的誤區陷阱？本活動中我們的管理專家與您分享國際與國內企業戰略執行的成功經驗
，與(yu)您探(tan)討OKR開發(fa)與(yu)應用的操作技巧。

課程收益：
如何理解VUCA時代進化型自組織績效管理的時代要求？
OKR目標與關鍵成果法的前世今生、特點、作用與適應環境？
如何描述公司的使命、愿景、戰略、年度目標？戰略地圖與OKR是否能夠整合操作？
如何理解并操作OKR設定過程中的“自下而上”的設定順序？
如何運用OKR矩陣、價值樹工具進行公司、部門、員工OKR的匹配？
如何運用“頭腦風暴”、“眾籌法”激發底層員工的OKR創意？
如何通過周計劃、月審視、季復盤、半年評估、年度評估實現長短周期平衡？
如何理解OKR實施與激勵掛鉤選擇(ze)“無耦(ou)合(he)(he)”“松耦(ou)合(he)(he)”與“緊耦(ou)合(he)(he)”？

課程對象：
中(zhong)高層管理者、基(ji)層管理人(ren)員(yuan)、基(ji)礎(chu)員(yuan)工等

課程形式：
教案講授、案例(li)分析、情景演(yan)練、小組討(tao)論、參與式研討(tao)等

課程特點：
技術(shu)、產(chan)品驅動(dong)型(xing)企業的(de)團隊目標管理(li)的(de)方(fang)法

前沿：
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作
課程大綱
課程名稱：OKR開發與應用六步法（時間安排：12小時）
1第一部分KPI已死，OKR當立？
OKR緣起：公司戰略管理的兩種場景
傳統戰略績效管理的六大困境
OKR的前世今生、特征與實施收益
中國企業引入OKR的五大挑戰
OKR與KPI、BSC比較
OKR開發與應用的六大步驟
OKR啟程需要注意的幾點問題
案例：Google、Facebook如何運用OKR激發創意工程師的創造力，成就數
千億市值？

2第二部分公司使命、愿景、戰略與objective
使命、愿景、戰略、年度目標O、季度OKR之間的關系
戰略分析的工具-戰略3大模塊4大工具、戰略地圖
OKR場景下使命與愿景設定技巧
案例：Google、Facebook的使命與愿景
設定戰略目標——財務與非財務
結合戰略分析，提煉年度目標objectives
objectives設定工具——戰略地圖
objectives設定應當注意特征（挑戰、激動人心并可實現）
objectives描述應當關注的注意點
案例：M智能無人機科技有限公司運用戰略地圖描述公司戰略（按需要調
整）

3第三部分公司年度與季度OKR
公司與分級OKR設定全景圖
將公司年度objectives滾動分解到季度并確定KRS
公司季度OKR設定注意事項
注意objectives與KRS的區別；
KR分解工具——價值樹；
KR類別、描述技巧與注意問題；
如何提煉狀態指標/支持KRS的周計劃編制技巧
案例(li)：M智能無人機(ji)科技有限公司戰略地圖與OKR鏈接(jie)（按需要調整）

4第四部分團隊與員工分級的季度OKR
各團隊根據公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR
案例：M智能無人機科技有限公司價值樹分解（按需要調整）
個人根據團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR
運用“眾籌法”各層級OKR設定
注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區別
案例：挖掘員工(gong)創造(zao)力，部門與員工(gong)級季度OKR（按需要調整）

5第五部分OKR運行管理與監督
OKR與戰略績效管理流程關系
案例：華為公司DEST戰略管理流程與OKR
1.OKR整體運行時間表（*實踐）
OKR運行組織機構設計
OKR運行監督：周例會、月度刷新會、季度復盤會、半年評估會；周報告
、月報告、季度報告、半年報告
OKR中對話與圍觀制度
OKR與激勵關系：無耦合、松耦合、緊耦合？
案例：M智(zhi)能無人機科技(ji)有(you)限公司OKR運(yun)行(xing)管理(li)與監督（按需(xu)要調(diao)整(zheng)）

6第六部分半年與年度peerreview
認識peerreview
案例：facebook的半年與年度的績效評估peerreview
員工自我評價的要點與風險控制
同行職位評價要點與風險控制
直屬上級評價要點與風險控制
績效校準會議要點與風險控制
peerreview與OKR關系
peerreview結果如何與激勵掛鉤
案例：M智能無(wu)人機科技有限(xian)公司peerreview（按需要調(diao)整）

7第七部分OKR開發與應用的實施與切換
OKR實施應用切換的注意要點
8第五部(bu)分(fen)現場答疑

OKR目標實施課程