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戰略性績效(xiao)管(guan)理課程設計

【課程背景】
績效管理是幫助企業實現戰略的重要執行工具，同時也是幫助員工實現個人目標的重要手段。每個企業都期望通過績效管理達成理想中的目標，但是在實際結果往往是一地雞毛，各方不滿意。在實施績效管理過程中的典型問題如下：
老板認為績效管理能使目標達成，需狠抓——熱切期待并且寄予厚望
員工認為績效管理就是為扣工資，很抵觸——上下思想未能達成共識
經理認為績效管理就是月末填表，嫌費事——績效理念未能普及深入
部門績優但是組織目標卻未達成，太無語——組織目標未能層層穿透
忙的忙死閑的閑死績效結果一樣，不公平——績效指標來源不合邏輯
只有月末打分沒有過程指導改進，難提升——績效反饋改善環節缺失
績效結果棄之一邊或僅單向應用，枉費功——績效管理效果未能如愿
該(gai)課程旨在通(tong)過(guo)(guo)方(fang)法的(de)(de)介紹(shao)，工具的(de)(de)應用(yong)幫(bang)助企(qi)業(ye)梳理(li)組(zu)織(zhi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，從而做到統一思想達成共識(shi)；通(tong)過(guo)(guo)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)達成的(de)(de)路徑工具的(de)(de)介紹(shao)，幫(bang)助管理(li)者深刻理(li)解并(bing)接受目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，實現“要我做”到“我要做”的(de)(de)轉變(bian)；通(tong)過(guo)(guo)績(ji)效反饋與(yu)溝通(tong)對員工的(de)(de)績(ji)效行為進(jin)行正向反饋和引導，提升員工績(ji)效改善意愿；通(tong)過(guo)(guo)對績(ji)效結果的(de)(de)多方(fang)位應用(yong)，激(ji)發員工內驅力與(yu)積極(ji)性(xing)，幫(bang)助員工達成個人(ren)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)同時實現部門和組(zu)織(zhi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，從而實現個人(ren)與(yu)組(zu)織(zhi)的(de)(de)雙贏。

【課程收益】
1、深刻理解績效管理與企業戰略的關系
2、結合公司情況，運用戰略地圖和平衡記分卡提煉組織目標
3、運用SMART原則和指標設計的關鍵要素及維度，設計自己所在部門的KPI指標
4、學會運用GROW教練員工教練自己
5、掌握(wo)多角度運(yun)用(yong)績效(xiao)結果的方法

【課程特色】
1、真實案例教學：聚焦現實工作場景，結合實際案例分析，激發學員興趣與思考。
2、學員深度參與：設計諸多教學形式，引導學員多維互動，形成知識的個人版本。
3、訓戰實(shi)操落地：多維(wei)度的理論(lun)講解，多方面的實(shi)踐結合，實(shi)現(xian)知識的現(xian)場轉(zhuan)化。

【課程對象】
中高(gao)層管(guan)理(li)(li)(li)人(ren)員（包(bao)括董(dong)事長、總(zong)裁、總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、副總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、職能部門總(zong)監、經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)、副經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)）、戰(zhan)略及組織績效管(guan)理(li)(li)(li)部門管(guan)理(li)(li)(li)人(ren)員、人(ren)力資源專業(ye)人(ren)員、COE、HRBP

【課程大綱】
第一部分 績效管理與企業戰略的關系
企業推行了績效管理，為何會出現部門績效與組織績效兩層皮現象？
1、企業戰略與績效管理的關系
① 戰略，組織，人才，激勵的關系
② 介紹華為BLM模型，深入理解戰略與績效執行的關系
③ 戰略落地與績效管理的邏輯關系
2、戰略性績效管理模型
實戰問題解讀：如何將目標管理融入到企業文化中
3、為什么績效考核管理是組織發展的核心（績效管理與人力資源綜合管理關系模型）
實戰問題解讀：企業綜合管理水平VS 人力資源管理水平衡量標準
實(shi)戰(zhan)問題解(jie)讀：為什么(me)績(ji)效(xiao)是貫穿了“目標--流程--職責--計(ji)劃--制度(du)”的樞(shu)紐

第二部分 績效與績效管理 
企業推行了績效，但是為什么從上到下對于績效執行都不滿意？
1、績效的定義（狹義&廣義）
2、績效的三個層級
3、績效考評與績效管理
實戰問題解讀：績效考評≠績效管理
4、績效管理的內容（全面戰略績效管理圖）
實戰問題解讀：如何讓公司形成績效文化
5、績效管理中管理者的角色與分工
案例分析(xi)：小(xiao)張(zhang)為(wei)何被埋汰？

第三部分 目標的設計
企業大費周章進行了現狀分析，結果與企業的目標制定之間為何卻難以對接？
1、目標是有不滿意引發的，差距分析是目標的起點
5why 分析法（分析過去VS面向未來）
2、市場洞察找機會：看趨勢，看行業，看競爭對手，看自己
實操練習：用SWOT工具分析自己所在公司可能存在的三個機會點
3、創新焦點分析：深刻理解每一個生意細節（產品服務創新，商業模式創新，流程創新，文化管理創新）
實操練習：從創新的四個維度，試著分析自己企業的下一個創新點可能在哪里？
4、目標的重要組成因素？
行動學習：結合自己個人經歷或者工作經歷，思考實現了的曾經吹過的牛皮，總結提煉促使目標達成有哪些因素？
5、目標設定重要維度（財務目標&非財務目標）
平衡積分卡&戰略地圖
6、目標設定的重要原則
SMART原則

第四部分 公司指標體系的設計
企業設計了目標，實現卻成了問題，向下分解，卻越做越麻煩，到底哪里出了問題？
1、什么是KPI？
2、KPI指標庫與KPI指標體系的區別
3、KPI度量指標的設計原則
4、KPI指標設計的方法：關鍵成功法，標桿基準法，價值樹分解法，平衡積分卡
案例分析：某企業用關鍵成功法提煉KPI指標
5、KPI指標設計5步法（KPI維度分析，KPI要素解析，KPI指標選擇三原則，形成公司級別指標
體系，KPI與相關部門關聯）
案例分析：某企業KPI指標確定完整演繹
6、重點解析BSC四維指標的設定方法
實戰分析：現場拆解華為運用BSC提煉KPI指標

第五部分 部門績效指標的分解 
一、部門績效考核指標看似容易，要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？ 
1、績效考核指標的提取
① 部門績效考核指標提取的來源（目標體系框架圖）
實戰問題解讀：管理目標，業績目標，部門職責？崗位從何而來？ 
② 部門績效考核指標的兩大類別（定性&定量）
實例解析：某制藥企業的績效考核指標優化案例
③ 關鍵績效考核指標提取方法
實操練習--關鍵考核指標的提取 
④ 部門績效考核指標提取的三個原則
實戰問題解讀：兼崗的績效考核設計
2、績效考核指標設計的四個關鍵組成
① 為什么要對績效考核指標進行權重設計？
② 績效考核指標的定義&計算公式
③ 績效考核指標的數據來源
實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）
3、職能績效考核指標的設計
實戰問題解讀：職能部門績效指標該如何設計？
二、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？ 
1、實戰問題解讀：績效指標的設計是一勞永逸還是應該試試調整？
2、如(ru)何讓績效指標具備動態調(diao)整特征卻(que)又不興師動眾，而且不讓員工(gong)感覺(jue)朝令夕改？

第六部分 績效反饋與績效面談
一、績效溝通決定了績效的執行力
績效溝通的四種類型 
二、企業績效管理執行效果不明顯，實際上是因為忽略了績效溝通的過程
1、績效反饋的GROW模型
2、GROW的落實對于提升員工績效的重要作用
情景模擬：針對小組提出的需要績效溝通的情景，老師現場演示GROW模型如何教練員工達成目標
三、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？
1、績效面談的目的、步驟及關鍵內容 
2、績效面談常見的局面  
3、面談過程中最常見的三種類型 
實戰應用工具：性格測評 
四、 對于企業中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？
1、第一類型績效面談 
① 案例解析-將心比心（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-將心比心（改善篇） 
④ 要點總結
實戰應用工具：BEST法則
2、第二類型績效面談 
① 案例解析-就事論事（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-就事論事（改善篇） 
④ 要點總結 
實戰應用工具：漢堡原理
3、第三類型績效面談 
① 案例解析-控制局面（問題篇） 
② 問題研討與改進方案 
③ 案例解析-控制局面（改善篇） 
④ 要點總結
實戰問題解讀：面談需要準備什么？
案例(li)解析(xi)（視頻）：5分鐘讓員(yuan)工積(ji)極響應績效面談

第七部分 績效結果應用
一、如何開展績效考核結果的分析？
1、橫向分析 
2、縱向分析 
案例分析-某企業年度績效考核結果分析報告 
二、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？
1、績效考核如何推動目標的實現
實戰問題解讀：如何根據企業的戰略規劃設計考核指標？
2、績效考核結果與人力資源體系的關系
思考練習：根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
實戰應用工具：利用績效結果確定獎金與晉(jin)薪的標準分(fen)配比例

戰略性績效管理課程設計(ji)