“員(yuan)工(gong)不是(shi)朝被(bei)期望的前進，而是(shi)朝被(bei)衡(heng)量的方(fang)向(xiang)發展(zhan)；績(ji)效考核方(fang)向(xiang)引導企業(ye)管(guan)理(li)發展(zhan)方(fang)向(xiang)和員(yuan)工(gong)努(nu)力方(fang)向(xiang)”---劉教練
或許這(zhe)句話能很(hen)好的(de)解釋(shi)很(hen)多主(zhu)管對下屬的(de)抱怨：總(zong)是達(da)不到其期望；或許也是導致很(hen)多精(jing)益生產項目進行不下去或潛力沒有有效發揮的(de)重要(yao)因素之一(yi)。
這也可以解釋“計(ji)件(jian)工資”大(da)行(xing)其道，成為批量生產(chan)的(de)重要推手(shou)：我們總是(shi)能看到在計(ji)件(jian)工資條件(jian)下大(da)部(bu)分員工“賣(mai)力”的(de)工作。
但(dan)在現有商業模式中，計(ji)件(jian)工(gong)(gong)資成為(wei)了公司發展進步的(de)(de)絆腳(jiao)石，成為(wei)了某(mou)種悲哀：就(jiu)像(xiang)聽到的(de)(de)對某(mou)些(xie)電影的(de)(de)評價：叫好但(dan)不叫做。計(ji)件(jian)工(gong)(gong)資下的(de)(de)員工(gong)(gong)“賣力”但(dan)沒有效率。
計(ji)件工資導(dao)致(zhi)(zhi)中(zhong)間在制品增(zeng)加(jia)，在制品增(zeng)加(jia)導(dao)致(zhi)(zhi)生(sheng)產周期(qi)拉長，在多(duo)品種、小批量模式下，生(sheng)產周期(qi)的(de)拉長導(dao)致(zhi)(zhi)了更多(duo)的(de)問(wen)(wen)題(ti)，最后成了生(sheng)產運營(ying)過程(cheng)中(zhong)的(de)系統性(xing)問(wen)(wen)題(ti)。
企業(ye)開始意(yi)識到整體(ti)效率才是(shi)最重要的(de)，最后(hou)(hou)的(de)產(chan)出(chu)（而(er)且是(shi)滿足客戶需(xu)要的(de)產(chan)出(chu)）才是(shi)真(zhen)正有效的(de)產(chan)出(chu)，控(kong)制庫存成(cheng)為(wei)企業(ye)高管或(huo)老(lao)板希望實(shi)現的(de)目標之一(yi)(yi)。而(er)精(jing)益生產(chan)也提供了很多降低庫存的(de)方法：單件流(liu)、拉動、流(liu)動，然而(er)這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)方法并(bing)為(wei)獲得主(zhu)管和(he)員工們(men)的(de)理(li)解(jie)和(he)支(zhi)持。而(er)是(shi)在遭遇各種阻(zu)(zu)力之后(hou)(hou)妥協、倒退(tui)、甚至放棄(qi)。阻(zu)(zu)力中(zhong)包含一(yi)(yi)些(xie)(xie)主(zhu)管們(men)并(bing)不(bu)理(li)解(jie)這(zhe)(zhe)樣做的(de)困惑(huo)，一(yi)(yi)些(xie)(xie)是(shi)在碰到新流(liu)程中(zhong)問題(ti)后(hou)(hou)處理(li)不(bu)了的(de)無奈，還有就(jiu)是(shi)主(zhu)觀意(yi)愿上的(de)不(bu)樂意(yi)。
比如曾經給蘇(su)州一個客(ke)戶在《kanban拉動實(shi)踐(jian)規劃》課程中(zhong)探討注(zhu)塑(su)(su)的(de)(de)(de)問題，按(an)精益(yi)原則需要(yao)在裝配和注(zhu)塑(su)(su)之間(jian)建立kanban拉動來(lai)降低注(zhu)塑(su)(su)后的(de)(de)(de)庫存(cun)(cun)和縮(suo)(suo)短交付周期，注(zhu)塑(su)(su)主(zhu)管(guan)(guan)就非(fei)常不同意這(zhe)樣做(zuo)。因為(wei)他(ta)知道，要(yao)拉動、要(yao)降低庫存(cun)(cun)，就必須(xu)要(yao)增加注(zhu)塑(su)(su)的(de)(de)(de)切換(huan)(huan)(huan)(huan)頻率，而(er)他(ta)們(men)(men)被考核的(de)(de)(de)指標之一是OEE。盡管(guan)(guan)我們(men)(men)有方法來(lai)減少切換(huan)(huan)(huan)(huan)的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)，即(ji)增加切換(huan)(huan)(huan)(huan)次(ci)數的(de)(de)(de)條件下總切換(huan)(huan)(huan)(huan)時(shi)間(jian)不變，但即(ji)使切換(huan)(huan)(huan)(huan)時(shi)間(jian)縮(suo)(suo)短了(le)，注(zhu)塑(su)(su)主(zhu)管(guan)(guan)也希望更少的(de)(de)(de)切換(huan)(huan)(huan)(huan)頻次(ci)，這(zhe)樣可(ke)以提高OEE，而(er)且總經理每天都(dou)頂著OEE，注(zhu)塑(su)(su)之后的(de)(de)(de)庫存(cun)(cun)好(hao)像和他(ta)關聯不大。其它的(de)(de)(de)同志們(men)(men)都(dou)很理解注(zhu)塑(su)(su)主(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)想法。
而(er)在(zai)另外一次《精益生(sheng)(sheng)產系(xi)統(tong)》的公開(kai)課中，有(you)位(wei)學員(yuan)這樣分(fen)享：劉(liu)老師，我知道我們老總為什么要把在(zai)制品庫(ku)(ku)存(cun)設(she)為我們的目標了(le)(le)，我們（他們公司的幾個(ge)主管）之前很不理(li)解（但在(zai)努(nu)力做），我今天(tian)終于明白了(le)(le)（明白的是降低(di)庫(ku)(ku)存(cun)在(zai)整個(ge)生(sheng)(sheng)產運營系(xi)統(tong)中的重要意(yi)義(yi)，而(er)且知道了(le)(le)有(you)一套系(xi)統(tong)性(xing)的方法(fa)能夠(gou)降低(di)庫(ku)(ku)存(cun)）。因為之前其總經(jing)理(li)和生(sheng)(sheng)產經(jing)理(li)也參加過(guo)我的課程(cheng)。
還有一些企(qi)(qi)業嘗試(shi)取消計件(jian)工資(zi)而(er)變成計時工資(zi)，發現效率且大不如前。很多老(lao)板和員(yuan)工也很不屑(xie)計時工資(zi)，“那不是又回(hui)到(dao)大鍋飯(fan)時代(dai)了嗎”，某國企(qi)(qi)改制的企(qi)(qi)業員(yuan)工曾這樣挑戰我。
也曾經在蘇(su)州(zhou)的(de)某個外(wai)資企(qi)業看到員工像國企(qi)員工一樣工作(zuo)，后來了解：計時工資，而且沒有績效考核。
抱怨員工(gong)不努力是(shi)沒用(yong)的，期(qi)望員工(gong)努力也是(shi)沒用(yong)的，給員工(gong)講奉(feng)獻精(jing)神也不會(hui)有(you)用(yong)，提倡學雷鋒更沒用(yong)。
“沒(mei)有績效(xiao)(xiao)考核的(de)計時工(gong)(gong)資(zi)”是災難(nan)性(xing)的(de)，當加班(ban)成為(wei)一種(zhong)福利（員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)低，只有通過加班(ban)來(lai)獲(huo)得(de)更多(duo)報(bao)酬），期望提高效(xiao)(xiao)率只會是一句空(kong)話，即使想(xiang)方設法提高效(xiao)(xiao)率也只會事倍功半。如(ru)果有一種(zhong)正(zheng)確的(de)方式(shi)衡量效(xiao)(xiao)率，而提高效(xiao)(xiao)率之后所帶來(lai)的(de)收益會等(deng)于或大于加班(ban)，我(wo)想(xiang)每個(ge)員工(gong)(gong)都會希(xi)望且努力(li)提高效(xiao)(xiao)率。
在精益(yi)試點完成(cheng)之(zhi)后，如果希望在全公司范圍(wei)內大力(li)推(tui)動(dong)精益(yi)生產(chan)，按照精益(yi)生產(chan)體(ti)系設計績效考(kao)核措(cuo)施將(jiang)是推(tui)動(dong)精益(yi)生產(chan)的加速劑。
精益生產模式(shi)下的績效(xiao)考核(he)要注意幾點：
1. 從公司層面設(she)置(zhi)的指標要符合精益推導的方向的指標：比(bi)如(ru)是人均銷售(shou)額而(er)不是產值，是準(zhun)(zhun)時交(jiao)付率(lv)、庫存周轉率(lv)而(er)不是完成(cheng)(cheng)工(gong)時，是實際成(cheng)(cheng)本(ben)而(er)不是標準(zhun)(zhun)成(cheng)(cheng)本(ben)法計算出(chu)來的成(cheng)(cheng)本(ben)，具(ju)體指標的權重可以根據公司關(guan)注的側重點(dian)不同適(shi)當調(diao)整。
2. 將(jiang)公司目(mu)標(biao)(biao)分解(jie)到(dao)各(ge)部門、各(ge)班組，變(bian)成各(ge)部門和班組可以理解(jie)、掌(zhang)控和應掌(zhang)控的目(mu)標(biao)(biao)：
可(ke)理(li)解：被考核的團隊(dui)必須非常清楚知道這是個什么玩意，比如(ru)把(ba)庫(ku)存(cun)周轉率給某個局部，可(ke)能(neng)就讓同仁們傻眼，所以(yi)應該是庫(ku)存(cun)量或者資金，即可(ke)以(yi)理(li)解，也可(ke)以(yi)跟蹤，隨時看得到是否實現。
可掌(zhang)握：在自己團(tuan)(tuan)隊范圍內可以控制和提升的(de)(de)(de)指標(biao)：如把準時(shi)交付率分(fen)解給某條生產線，團(tuan)(tuan)隊就不(bu)知(zhi)道怎么實現(xian)，因為很(hen)多環節才(cai)構成準時(shi)交付率，而對于某個局部應該轉變成計劃(hua)完成率。不(bu)可掌(zhang)控的(de)(de)(de)目標(biao)會打擊大家努(nu)力的(de)(de)(de)意愿：比如某公司員工只知(zhi)道他的(de)(de)(de)獎金*的(de)(de)(de)影響因素的(de)(de)(de)上月公司的(de)(de)(de)出貨量---無所適(shi)從。
應(ying)掌控(kong)：比如成品(pin)庫存(cun)指標就應(ying)該(gai)同(tong)時給(gei)銷售部(bu)門(men)和計劃部(bu)門(men)，原材(cai)料庫存(cun)應(ying)該(gai)給(gei)采(cai)購部(bu)門(men)和計劃部(bu)門(men)。不應(ying)掌控(kong)的目(mu)標如果(guo)出現則將(jiang)事與愿違，如之前提(ti)到(dao)的OEE如果(guo)給(gei)某個主管，麻煩(fan)就大了。OEE應(ying)該(gai)是(shi)(shi)衡量總經理的目(mu)標：投資是(shi)(shi)否正確？銷售量是(shi)(shi)否達成、運營水平怎么樣？而主管應(ying)該(gai)是(shi)(shi)設(she)備故(gu)障率,單(dan)次切換時間等(deng)等(deng)。
3. 目(mu)標(biao)考(kao)核必(bi)須先(xian)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)后個(ge)人(ren)：將(jiang)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)中所有人(ren)的(de)利益捆綁起(qi)來，首先(xian)考(kao)核的(de)是團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)的(de)實(shi)現狀(zhuang)況。團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)獎金首先(xian)來至于團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)績(ji)效(xiao)，自然促成團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)合作(zuo)。團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)中再(zai)進行個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)的(de)評比，最終決(jue)定個(ge)人(ren)獎金分配。
正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效指標保障企業(ye)做正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)情(qing)，正(zheng)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效考核(he)調動員工的(de)(de)(de)(de)(de)意愿和積極性，精益(yi)生產提(ti)供的(de)(de)(de)(de)(de)工具、方(fang)(fang)法幫助大家實(shi)現目(mu)標--為何要把精益(yi)看成(cheng)是(shi)“額外”的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)情(qing)呢？要么是(shi)原有的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效考核(he)體系與精益(yi)沖突或(huo)違(wei)背，或(huo)者是(shi)精益(yi)生產推(tui)進的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)式(shi)方(fang)(fang)法與企業(ye)目(mu)標相違(wei)背--為精益(yi)而(er)精益(yi)。
和某客戶合作很(hen)久(jiu)，但精益所做的(de)(de)事情有(you)(you)(you)些主管比較消(xiao)極：顧(gu)問(wen)提倡縮短(duan)生(sheng)(sheng)產(chan)周(zhou)期，減(jian)少工(gong)序間在(zai)制品，而一些主管更關心(xin)怎么完(wan)成更高產(chan)量（與(yu)精益思想違背），因(yin)為員工(gong)獎金*的(de)(de)因(yin)素(su)就(jiu)是(shi)當月完(wan)成的(de)(de)產(chan)量和工(gong)時。企業(ye)老板也(ye)關注準時交付(fu)和庫(ku)存，但沒有(you)(you)(you)看那么重，對客戶來說很(hen)嚴重的(de)(de)交付(fu)問(wen)題沒有(you)(you)(you)引起足(zu)夠的(de)(de)重視，因(yin)為還(huan)沒有(you)(you)(you)威脅(xie)其生(sheng)(sheng)存、發展，或者(zhe)認為這種行業(ye)只能這樣了。我們幫老板想了未來的(de)(de)事而不是(shi)現在(zai)的(de)(de)事--不知(zhi)道是(shi)不是(shi)悲哀？
當然(ran)，真正(zheng)杰出(chu)的企(qi)(qi)(qi)業可能沒有績效考(kao)核，這種完全(quan)靠(kao)企(qi)(qi)(qi)業文(wen)化影響員工的企(qi)(qi)(qi)業不是常企(qi)(qi)(qi)（常人）能學(xue)的。
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