阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)是日(ri)本(ben)經(jing)營(ying)之圣稻盛和(he)夫獨創的(de)經(jing)營(ying)模式(shi)，是指根據產品、工序、客戶或地區(qu)等的(de)不同，將整個公司分割成許多(duo)個被(bei)叫作“阿米(mi)巴(ba)”的(de)小(xiao)型組織，每(mei)個小(xiao)型組織都作為(wei)一個獨立的(de)利潤中心，按照小(xiao)企(qi)業(ye)、小(xiao)商(shang)店的(de)方式(shi)進行獨立經(jing)營(ying)，并且在公司內部培(pei)養具有(you)經(jing)營(ying)者意識的(de)領(ling)導，實(shi)現全體員工參(can)與的(de)經(jing)營(ying)方式(shi)。
阿米巴(ba)可以說(shuo)是為解(jie)決中(zhong)小企業規模變大而(er)導(dao)致經(jing)營者(zhe)管不過來、企業就可能亂套現象而(er)采取的“孫悟空(kong)分身(shen)術”。
企業推行(xing)阿米巴(ba)經營，阿米巴(ba)經營實戰導師(shi)楊薦民(min)建議(yi)企業需要(yao)明確如下幾點內容(rong)：
（1）理解阿米巴經營哲學
中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)都是重硬(ying)件(jian)（管(guan)理(li)工(gong)具(ju)），而忽視軟件(jian)（經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)），要導(dao)入阿米巴經(jing)營(ying)就一定要理(li)解他的(de)“軟件(jian)部分”（經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)）建立(li)阿米巴經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)，才能(neng)軟硬(ying)兼(jian)施，雙管(guan)齊下。提煉企(qi)(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)，形(xing)成企(qi)(qi)業(ye)(ye)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)手冊；建立(li)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)的(de)學(xue)(xue)習(xi)體(ti)系(xi)，使全體(ti)員(yuan)工(gong)了解企(qi)(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)的(de)內容，并(bing)(bing)不(bu)斷實(shi)踐(jian)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)；建立(li)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)評價體(ti)系(xi)，通過評價考量員(yuan)工(gong)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)實(shi)踐(jian)情(qing)況，并(bing)(bing)引導(dao)、影響員(yuan)工(gong)不(bu)斷實(shi)踐(jian)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)經(jing)營(ying)哲(zhe)(zhe)(zhe)學(xue)(xue)。
（2）進行阿米巴組織劃分
為在全公司(si)實踐“追求銷售額(e)*化(hua)和(he)經費最小化(hua)”原則，就需(xu)要進行阿米(mi)巴(ba)組織(zhi)劃分，企業根據自(zi)身產品的(de)(de)品種或(huo)生產流程來明確(que)劃分各級阿米(mi)巴(ba)，各個(ge)小阿米(mi)巴(ba)獨自(zi)經營，采用獨立核算制，明確(que)的(de)(de)界定各個(ge)阿米(mi)巴(ba)之間的(de)(de)對(dui)接事(shi)項。同時，建立明確(que)的(de)(de)授權體系(xi)和(he)完善監督、審計(ji)機制。
（3）培養阿米巴經營人才
企業導入阿(a)(a)米(mi)巴(ba)經營(ying)模式后，需要具有(you)經營(ying)意識和經營(ying)能力的“巴(ba)長”去(qu)引領，以各個“阿(a)(a)米(mi)巴(ba)”部門為核(he)心(xin)，培(pei)養阿(a)(a)米(mi)巴(ba)領導人(ren)，并(bing)有(you)效授(shou)權(quan)，實(shi)現全員(yuan)參與經營(ying)。
（4）制定核算模式
每(mei)個(ge)(ge)阿米巴部(bu)門(men)甚至每(mei)道工(gong)序,都(dou)是(shi)一(yi)個(ge)(ge)獨(du)立(li)核(he)算單(dan)位(wei)，每(mei)個(ge)(ge)人都(dou)在為(wei)收入*化(hua)、費用(yong)最小化(hua)盡心盡力。只有(you)每(mei)一(yi)個(ge)(ge)單(dan)元都(dou)清楚(chu)自己的收入從哪里(li)來，費用(yong)具體是(shi)什么，才能(neng)實踐這條原則(ze)，真正變(bian)成(cheng)全員經營。采取單(dan)位(wei)時間核(he)算•內(nei)部(bu)交(jiao)易(yi)定價具有(you)構建內(nei)部(bu)市(shi)場化(hua)、傳遞外部(bu)市(shi)場溫(wen)度、形成(cheng)關(guan)注(zhu)公司(si)整體目標(biao)傳遞的聯動機(ji)制、反映價值創造(zao)過程等(deng)意義。
（5）阿米巴的運行
制定(ding)一個阿米(mi)巴推(tui)進流程，比(bi)如第一步成立阿米(mi)巴運行委員會(hui)，第二(er)步是阿米(mi)巴運行對接界定(ding)，第三步是確定(ding)阿米(mi)巴權限(xian)。利潤制的阿米(mi)巴應該注(zhu)意抓(zhua)住(zhu)關鍵兩點，第一業(ye)務(wu)規劃(hua)，第二(er)是組織和(he)內部(bu)運行規劃(hua)。
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