工(gong)業(ye)品(pin)企(qi)業(ye)，對(dui)培(pei)訓(xun)的需求，熱度不減。年(nian)初、年(nian)中、年(nian)末的關鍵節點，都會邀請培(pei)訓(xun)師“捧場”，打打氣、出出點子、教一些方法。工(gong)業(ye)品(pin)營銷教練(lian)葉敦(dun)明觀察到，這些培(pei)訓(xun)多半(ban)為(wei)“應(ying)景(jing)之作”，缺少必要的系(xi)統性。
情(qing)況有所變化！今年，接(jie)連有5家以上的工業(ye)品企(qi)業(ye)，希望能提(ti)供系統的營銷(xiao)培訓。“系統”這兩個字，該如(ru)何去理解呢？
第(di)一，課程提(ti)供的(de)(de)方法與工(gong)具，要(yao)自成(cheng)(cheng)體(ti)系，且與企業(ye)實戰所(suo)需貼合；第(di)二，調研、診斷、案例、授課、互動(dong)、課后行動(dong)，這(zhe)些作(zuo)業(ye)點(dian)要(yao)連(lian)貫(guan)起來，形成(cheng)(cheng)一個完成(cheng)(cheng)的(de)(de)培(pei)訓價(jia)值流；第(di)三，學習者，以(yi)及他們的(de)(de)主管，在培(pei)訓的(de)(de)目標設定與效(xiao)果(guo)評定上，要(yao)達成(cheng)(cheng)相對的(de)(de)一致。
那(nei)么，如何(he)設計系統的(de)(de)營(ying)銷培訓課程呢？得從(cong)企業(ye)的(de)(de)營(ying)銷診斷開始(shi)。
而營銷診斷，卻發現：企(qi)業的(de)中高管(guan)，與一(yi)線的(de)銷售人員，對以下五個問題，看法極為不同(tong)。一(yi)家(jia)企(qi)業，用同(tong)一(yi)面鏡(jing)子去照，兩(liang)撥人卻照出(chu)(chu)了兩(liang)張截然不同(tong)的(de)面孔。這值得(de)我(wo)們反思，找出(chu)(chu)原(yuan)因，并(bing)找出(chu)(chu)應對的(de)辦法。
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問題 |
選項 |
管理人員 |
銷售人員 |
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新產品開發策略 |
推出幾(ji)個戰術性產品，防止競(jing)爭 對手帶來的業務流失 |
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銷售團隊的 整體戰斗力 |
較為被動，不給予(yu)足夠的(de)資源、政(zheng)策(ce)與(yu)支持(chi)，他們就很難完成既定目標(biao) |
36 |
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銷售技能不高，稍(shao)微難搞的客(ke)戶， 無(wu)論是開發(fa)還是維(wei)護，都較為吃力，需要公(gong)司高層擺平(ping) |
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0 |
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銷售團隊的 工作計劃性 |
時間(jian)分配盲(mang)目，開發、維護與策(ce)略 思考，不能形成交(jiao)叉的并行效應 |
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銷售團隊的 發展潛力 |
老員工(gong)缺(que)策(ce)略、新員工(gong)缺(que)方(fang)法，銷售能力(li)不(bu)夠系(xi)統和全(quan)面 |
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好吧，先從這五個反差極大的問題著手，找出(chu)其內在(zai)的原因(yin)。
1、戰術性產品方面，到底上不上？
高(gao)層普遍認(ren)為有(you)必(bi)(bi)要，而一(yi)線銷售人員則都不認(ren)為有(you)必(bi)(bi)要。有(you)一(yi)種可能(neng)，業務人員對現有(you)的產(chan)(chan)品結構(gou)，還(huan)是較為滿意，他們覺得更多的經歷，應該用于新行(xing)業、新產(chan)(chan)品和新客戶(hu)的開(kai)發。
2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？
有6名管理人員(yuan)一致認為：不(bu)給(gei)予足夠的(de)資源、政策與支持，他們就(jiu)很(hen)難完(wan)成(cheng)既定目標；而一線銷售人員(yuan)只有2名認同此觀(guan)點。
有(you)一個先后的(de)(de)(de)順序(xu)問題(ti)，在(zai)此引起了我們(men)的(de)(de)(de)注意：銷(xiao)售人員(yuan)對行業、區域、對手和客戶的(de)(de)(de)情況，了解的(de)(de)(de)較為(wei)詳細(xi)，策略與(yu)目標制定的(de)(de)(de)較為(wei)精(jing)準，有(you)生命的(de)(de)(de)種子(zi)，落(luo)在(zai)資源的(de)(de)(de)肥田(tian)里，長出(chu)好(hao)苗子(zi)、結出(chu)好(hao)果子(zi)的(de)(de)(de)概率，大很多(duo)。
反(fan)之，再肥的田地（資源），也很難讓一顆“不愿意(yi)成長(chang)的種(zhong)子”長(chang)大(da)的。
3、銷售技能方面，反差為何如此大？
銷(xiao)售人員(yuan)都認(ren)為自己還(huan)可以，而大(da)部分(fen)管理(li)人員(yuan)認(ren)為銷(xiao)售團隊的(de)(de)能(neng)(neng)力薄弱。這里面有一(yi)個常見的(de)(de)反差：銷(xiao)售人員(yuan)覺得能(neng)(neng)力夠用就行，那些完(wan)不成的(de)(de)任務(wu)，以及搞不定的(de)(de)客戶，大(da)多因為“客觀原因”。
與此(ci)相反，管理(li)人員一(yi)路伴(ban)隨公(gong)司成長，在(zai)(zai)每個關鍵階(jie)段(duan)，除了(le)抓機會(hui)之外，更多(duo)的(de)是(shi)在(zai)(zai)敢于擔擔子、苦于練(lian)內功，正(zheng)是(shi)這些“主觀原(yuan)因(yin)”，促成了(le)朝暉過濾的(de)行業領先局面(mian)。
4、時間分配的有效性方面
管理普遍認為銷售(shou)團隊的盲目性較強，開發、維護與策略思考，不能形成交叉的并行效應(ying)；而一(yi)線(xian)銷售(shou)人員只有半數同(tong)意此觀(guan)點(dian)。
時(shi)間分(fen)配(pei)，若沒有詳(xiang)細的(de)時(shi)間安排、記錄和事后總(zong)結分(fen)析(xi)，就會有這樣的(de)“認知盲區”：時(shi)間都用在刀刃上了，也壓(ya)根兒沒有什么時(shi)間可以去浪(lang)費的(de)。
5、老員工的策略與新員工的方法
不少(shao)管理認為較為欠(qian)缺，而銷售人員無(wu)一例外都(dou)認為自己還(huan)可以(yi)。原(yuan)因究(jiu)竟在哪里呢？
一般來說(shuo)，多(duo)年積累(lei)的策略，只有在“完全失(shi)效”時，老員工才會承(cheng)認自己(ji)沒有及時更新策略思路，承(cheng)認自己(ji)的視野不夠開闊、策略不夠精準(zhun)、創(chuang)新不夠有力(li)。
而對于新員工來說，容易(yi)在方法(fa)(fa)上(shang)采取過(guo)強的(de)(de)“實用主義”：能抓到(dao)老鼠的(de)(de)貓就(jiu)是好(hao)貓。成(cheng)功(gong)了那么幾次的(de)(de)方法(fa)(fa)，可能會(hui)放大到(dao)大部分客戶身(shen)上(shang)，造成(cheng)方法(fa)(fa)上(shang)的(de)(de)“守(shou)株(zhu)待兔”。
反差如(ru)此之大的五個問題，怎樣(yang)應對為(wei)好呢？
第(di)一、中高管必須“下沉”到(dao)銷售實(shi)際中，那些“資本(ben)、成本(ben)、人本(ben)”的(de)大賬本(ben)，必須轉(zhuan)化成“能銷、愿(yuan)銷、營(ying)銷”的(de)小賬本(ben)。
第(di)二、銷(xiao)售人員請轉(zhuan)身靠自己(ji)的內在驅動力，把“自然(ran)銷(xiao)售”升級(ji)為“自主銷(xiao)售”。
第三、課(ke)程設計(ji)上(shang)，要有明顯的二(er)分法：策略方向上(shang)，就(jiu)高不就(jiu)低(di)；方法工具(ju)上(shang)，就(jiu)低(di)不就(jiu)高。
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