企業員工(gong)培訓(xun)為(wei)什(shen)么無效(xiao)(xiao)？這一問題已成(cheng)為(wei)企業管理者的(de)(de)頭(tou)疼問題之一。針對此，人力資源專家華(hua)恒智信分(fen)析員依(yi)據對企業員工(gong)培訓(xun)存在的(de)(de)問題的(de)(de)深(shen)入研究，歸納(na)總結導致企業員工(gong)培訓(xun)無效(xiao)(xiao)的(de)(de)幾個原因：
一、對培訓(xun)存在認(ren)識誤(wu)區
企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)在培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)中(zhong)觀念上普遍存在誤(wu)區(qu)。一(yi)些(xie)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)認(ren)(ren)為員工經過培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)后(hou)的(de)(de)素質和(he)技能提(ti)高(gao)會(hui)加大人(ren)員流出(chu)本企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)可能性(xing)，培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)是“為他人(ren)做嫁(jia)衣”，得不償失，從而減少了對培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)工作的(de)(de)投入。另外，一(yi)些(xie)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)認(ren)(ren)為培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)只是一(yi)種福利(li)，在企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)面臨一(yi)定經營(ying)問題時(shi)往往削減培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)費用(yong)，甚至(zhi)停(ting)止培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)。還有(you)一(yi)些(xie)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)認(ren)(ren)為培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)是浪費時(shi)間和(he)金錢。這些(xie)認(ren)(ren)識誤(wu)區(qu)顯然不利(li)于發揮培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)的(de)(de)作用(yong)。
二、培(pei)訓需求不明(ming)確
企業(ye)對員(yuan)(yuan)工的(de)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)需(xu)求缺(que)(que)乏科學、細致的(de)分析(xi)，使得(de)企業(ye)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)工作帶(dai)有(you)(you)很(hen)大(da)的(de)盲目性和隨意性。對于培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)需(xu)求的(de)制(zhi)定(ding)，一些(xie)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)完(wan)全(quan)(quan)由員(yuan)(yuan)工本(ben)人提(ti)出(chu)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)的(de)要(yao)求，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)的(de)人事部門簡單(dan)進行(xing)應(ying)對；一些(xie)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)只(zhi)憑經驗(yan)或(huo)模(mo)仿行(xing)業(ye)競爭者(zhe)，機械地制(zhi)定(ding)本(ben)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)的(de)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)計劃，或(huo)者(zhe)按照前(qian)一年(nian)的(de)計劃來制(zhi)定(ding)，而并(bing)非根(gen)據實際情況制(zhi)定(ding)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)計劃；有(you)(you)的(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)的(de)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)則完(wan)全(quan)(quan)有(you)(you)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)領(ling)導拍腦袋決定(ding)。總之，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)沒有(you)(you)將本(ben)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)戰略發展目標、市場發展需(xu)要(yao)和員(yuan)(yuan)工的(de)生涯設計相結合來仔細設計員(yuan)(yuan)工培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)體系(xi)。培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)前(qian)不進行(xing)細致深入的(de)需(xu)求分析(xi)，以(yi)至(zhi)于某些(xie)企業(ye)的(de)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)變成(cheng)一種救火式、應(ying)急式、毫(hao)無規矩、偶然的(de)工作，培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)目標不夠明確(que)。很(hen)多企業(ye)只(zhi)是(shi)當(dang)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)在管理上出(chu)現了較大(da)的(de)問題(ti)、經營業(ye)績不好的(de)情況下(xia)才臨時(shi)安排培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)工作，僅(jin)僅(jin)滿(man)足短(duan)期需(xu)求和眼前(qian)利益(yi)，缺(que)(que)乏預見性。
三、培訓(xun)體系設置(zhi)不合理
我國企業的培訓(xun)目(mu)前(qian)仍處于初級階(jie)段，培訓(xun)體系設置(zhi)不合(he)理(li)，這表現(xian)在培訓(xun)師資、培訓(xun)內容(rong)和方法(fa)等方面。
1、培訓師資(zi)
目(mu)前，企(qi)(qi)業(ye)(ye)授(shou)課教(jiao)師(shi)(shi)(shi)一部(bu)分是(shi)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)中成長起來(lai)，有(you)足(zu)夠的(de)(de)(de)實踐(jian)經驗(yan)，但是(shi)在理(li)論和(he)(he)(he)(he)教(jiao)學(xue)(xue)方法上卻火候不足(zu)；一部(bu)分是(shi)大(da)專(zhuan)院校的(de)(de)(de)老師(shi)(shi)(shi)，擁(yong)有(you)足(zu)夠的(de)(de)(de)理(li)論知(zhi)(zhi)(zhi)識卻缺少實踐(jian)。培(pei)(pei)訓(xun)教(jiao)師(shi)(shi)(shi)應(ying)該具(ju)備專(zhuan)業(ye)(ye)知(zhi)(zhi)(zhi)識和(he)(he)(he)(he)教(jiao)學(xue)(xue)能力(li)(li)，在擁(yong)有(you)扎實的(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)知(zhi)(zhi)(zhi)識之外，還應(ying)了(le)解公司和(he)(he)(he)(he)行(xing)業(ye)(ye)環境(jing)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)培(pei)(pei)訓(xun)強調的(de)(de)(de)是(shi)實用(yong)性(xing)和(he)(he)(he)(he)適(shi)應(ying)性(xing)，了(le)解公司所需和(he)(he)(he)(he)市場，講師(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)才能更加有(you)效。然而，就目(mu)前的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)現狀來(lai)看，集專(zhuan)業(ye)(ye)知(zhi)(zhi)(zhi)識、實踐(jian)經驗(yan)和(he)(he)(he)(he)教(jiao)學(xue)(xue)能力(li)(li)的(de)(de)(de)師(shi)(shi)(shi)資(zi)力(li)(li)量(liang)較為缺乏，這將影(ying)響到培(pei)(pei)訓(xun)授(shou)課的(de)(de)(de)效果。
2、培訓內(nei)容落后
企業培(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)(de)內(nei)容很多，一(yi)般由知識培(pei)訓(xun)、技能(neng)培(pei)訓(xun)和(he)(he)態(tai)(tai)度培(pei)訓(xun)三(san)部分(fen)組(zu)成。我國的(de)(de)(de)(de)企業培(pei)訓(xun)主要停留在員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)知識和(he)(he)技能(neng)方(fang)面的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)，而在其他(ta)方(fang)面的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)做的(de)(de)(de)(de)不夠，如缺乏對企業文(wen)化的(de)(de)(de)(de)宣揚和(he)(he)傳承、企業戰略(lve)目(mu)標等方(fang)面的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)，導致只注重技能(neng)培(pei)訓(xun)，忽視態(tai)(tai)度培(pei)訓(xun)。雖然(ran)員(yuan)工技能(neng)得到長足的(de)(de)(de)(de)提高，但缺乏正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)工作態(tai)(tai)度和(he)(he)優良的(de)(de)(de)(de)職業精神，最終結果是員(yuan)工離職率居高不下，企業的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)投入(ru)白(bai)白(bai)浪費(fei)。
3、培訓方法(fa)和(he)技術落(luo)后
在培(pei)(pei)訓(xun)方(fang)(fang)法上(shang)，企(qi)業大多運(yun)用傳統(tong)的(de)(de)(de)(de)模式(shi)(shi)(shi)授(shou)課，缺乏(fa)培(pei)(pei)訓(xun)雙方(fang)(fang)的(de)(de)(de)(de)交流與(yu)溝通(tong)，員工失去對培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)(de)興(xing)趣，培(pei)(pei)訓(xun)效(xiao)果(guo)自然無法保障。這種(zhong)傳統(tong)的(de)(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)方(fang)(fang)式(shi)(shi)(shi)與(yu)近年(nian)來興(xing)起的(de)(de)(de)(de)“案例教學法”、“小組討論法”、“模塊(kuai)培(pei)(pei)訓(xun)模式(shi)(shi)(shi)”的(de)(de)(de)(de)效(xiao)果(guo)相差(cha)甚遠。隨著(zhu)知識(shi)經濟的(de)(de)(de)(de)迅速發展，企(qi)業應學會(hui)利用討論式(shi)(shi)(shi)、學習(xi)式(shi)(shi)(shi)、講演式(shi)(shi)(shi)、游戲式(shi)(shi)(shi)、案例分(fen)析、模塊(kuai)培(pei)(pei)訓(xun)、E-learning等(deng)先(xian)進的(de)(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)方(fang)(fang)式(shi)(shi)(shi)。
四、溝通(tong)、反饋、監督機(ji)制不健全
建立溝通、反(fan)饋(kui)(kui)和監督機制是(shi)保(bao)證企(qi)(qi)業培(pei)訓(xun)(xun)執行的(de)重要保(bao)障。對企(qi)(qi)業來說，當培(pei)訓(xun)(xun)進入(ru)實(shi)施階段，需要對培(pei)訓(xun)(xun)進行監督，實(shi)時反(fan)饋(kui)(kui)學(xue)員的(de)學(xue)習信(xin)息(xi)，在(zai)不(bu)斷(duan)反(fan)饋(kui)(kui)過程中不(bu)斷(duan)改(gai)善。然而(er)實(shi)際(ji)情況(kuang)卻(que)是(shi)，很多企(qi)(qi)業在(zai)培(pei)訓(xun)(xun)過程中并未建立相(xiang)應(ying)的(de)制度跟進培(pei)訓(xun)(xun)情況(kuang)，而(er)是(shi)僅(jin)僅(jin)在(zai)培(pei)訓(xun)(xun)結束(shu)之后進行簡單的(de)測試。溝通、反(fan)饋(kui)(kui)、監督機制的(de)不(bu)健全，一方面使員工無法及時反(fan)饋(kui)(kui)問(wen)題，員工培(pei)訓(xun)(xun)積極(ji)性(xing)受損；另一方面不(bu)利于企(qi)(qi)業完善培(pei)訓(xun)(xun)體系(xi)，導致培(pei)訓(xun)(xun)體系(xi)與實(shi)踐出現較大落差。
五、缺乏人員支持
1、缺乏管理層的支持
管(guan)(guan)理(li)層(ceng)的(de)支持是企(qi)(qi)業(ye)制度(du)能(neng)夠(gou)順利(li)執(zhi)行的(de)重(zhong)要(yao)因素之一(yi)。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)不僅需要(yao)在(zai)口(kou)頭上支持培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)，還應以身作則，促進培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)的(de)進行。然而，由(you)于管(guan)(guan)理(li)者(zhe)對培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)的(de)認知失(shi)誤或由(you)于管(guan)(guan)理(li)者(zhe)忙于事(shi)務忽視(shi)(shi)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)等原因，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)往往不能(neng)真(zhen)正起到支持培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)體系建設(she)的(de)作用。有些經(jing)理(li)甚至視(shi)(shi)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)為“休假”，并(bing)沒在(zai)企(qi)(qi)業(ye)內形成(cheng)重(zhong)視(shi)(shi)培(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)的(de)榜樣。
2、員工漠視培訓(xun)
相關部門在(zai)實施培(pei)訓之前(qian)，未對(dui)(dui)(dui)培(pei)訓的(de)(de)重要性、必要性進行足(zu)夠(gou)的(de)(de)宣傳，導致員工對(dui)(dui)(dui)培(pei)訓的(de)(de)認(ren)識不足(zu)，認(ren)為是企(qi)業老(lao)板(ban)心血來潮，也沒(mei)(mei)能充分認(ren)識到培(pei)訓對(dui)(dui)(dui)企(qi)業對(dui)(dui)(dui)自己(ji)的(de)(de)重要性。在(zai)企(qi)業中，培(pei)訓結果(guo)往往沒(mei)(mei)有與員工績效、員工晉升等(deng)掛(gua)鉤，沒(mei)(mei)有相應的(de)(de)激(ji)勵機制引起員工的(de)(de)足(zu)夠(gou)重視，培(pei)訓缺乏(fa)成功實施的(de)(de)群眾(zhong)基礎。
此外，缺(que)乏培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)成(cheng)(cheng)果(guo)轉化環境，培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)內容(rong)無用武之地(di)也是企(qi)業(ye)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)無效的(de)原(yuan)因之一。員(yuan)工(gong)(gong)(gong)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)后返回工(gong)(gong)(gong)作(zuo)崗(gang)位，需(xu)要一個可以將培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)成(cheng)(cheng)果(guo)轉化為企(qi)業(ye)效益的(de)環境。但在現實員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)環境中(zhong)，卻存在著諸(zhu)多阻礙員(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行(xing)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)成(cheng)(cheng)果(guo)轉化的(de)因素。其一，缺(que)乏條件，比如時間緊迫、資金短缺(que)、設備(bei)匱(kui)乏等工(gong)(gong)(gong)作(zuo)本身原(yuan)因；其二，缺(que)乏將知識轉化應用的(de)自(zi)由，比如部(bu)門管理者(zhe)的(de)不支持(chi)、同事(shi)的(de)不支持(chi)。這些都使得企(qi)業(ye)只見(jian)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)，未見(jian)成(cheng)(cheng)效。
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