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團隊內部矛盾解決

李強做了八年的銷售工作，半年前被獵頭挖至某機電設備企業任營銷總監，主抓產品的營銷工作。屬下共20多人的團隊，負責了大半個中國的銷售區域。剛任職的前三個月，他什么也沒干。不是說新官上任三把火么？不，李強明白。新官沒有站穩腳跟之前，貿然點火，非但不會起到預想的目的，還很可能會引火自焚，他可不想得來不易的總監職位還沒把被窩焐熱乎就下炕！
經過三個月對公司全國各區域市場的深入調查，以及對團隊成員的察言觀色，李強對整個團隊的實力、每個成員的銷售能力、銷售業績，以及性格特點、為人出世，調查的一清二楚。李強又利用一個月的時間，完成了對全國市場的重新戰略部署，并取得了老板的認同。
現在，該輪到李總監出手的時候啦！
俗話(hua)說，每個團(tuan)隊(dui)都有矛盾之處，尤(you)其是一個空降的(de)新官上任，自然(ran)各(ge)種(zhong)矛盾都有升級的(de)跡(ji)象。現(xian)在，李(li)強站穩了腳跟(gen)，佩(pei)戴著(zhu)老板賜(si)予的(de)尚方(fang)寶劍，開(kai)始著(zhu)手消滅團(tuan)隊(dui)內部矛盾啦。

第一宗罪：工作任務的冷酷VS對員工人文關懷的溫暖
做為營銷團隊的領導，給員工分派銷售任務是本職工作。你今年完成100萬，明年我就得給你規定完成150萬。任務完成就獎勵，完不成該扣獎金扣獎金，該辭退辭退，容不得半點商量。這就要求領導在布置工作任務方面嚴厲、嚴謹、一絲不茍、不茍情面。只有嚴格要求的領導，才能帶領員工嚴格地按照計劃完成銷售任務。
但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時候，這就要求團隊領導能審時度勢，關懷員工，讓員工感受到團隊的歸屬感，死心塌地地干工作。
一方(fang)面(mian)(mian)(mian)，要求(qiu)團隊(dui)領(ling)導嚴厲冷酷，一方(fang)面(mian)(mian)(mian)，又要求(qiu)團隊(dui)領(ling)導溫暖親(qin)切(qie)，這樣不(bu)統一的(de)(de)(de)形(xing)象，很難集中(zhong)在(zai)一個人身(shen)上。前任總監(jian)敗(bai)就敗(bai)在(zai)沒有(you)在(zai)員工心(xin)目中(zhong)塑造出鮮明(ming)的(de)(de)(de)性格，讓員工稱(cheng)為“兩(liang)面(mian)(mian)(mian)三刀”，失去了(le)(le)群眾基礎。李強并不(bu)想讓自(zi)己成(cheng)為“雙面(mian)(mian)(mian)人”。于是，他相(xiang)中(zhong)了(le)(le)團隊(dui)里黨齡最(zui)長的(de)(de)(de)老(lao)王(wang)，老(lao)王(wang)性格溫厚，同事們都喜(xi)歡尊稱(cheng)他為“老(lao)哥”，同事們各個都喜(xi)歡找他聊(liao)天。李強給他安(an)了(le)(le)一個“工會(hui)主席”的(de)(de)(de)名頭，由他來負責團隊(dui)內部的(de)(de)(de)工會(hui)工作(zuo)，關心(xin)員工的(de)(de)(de)冷暖，適時了(le)(le)解(jie)員工的(de)(de)(de)心(xin)理動態，把(ba)員工不(bu)愿意透露的(de)(de)(de)意見或者(zhe)牢騷及時傳遞給李強。兩(liang)個人一個白臉(lian)，一個紅臉(lian)，順利地解(jie)決了(le)(le)冷酷與關懷的(de)(de)(de)矛盾。當然(ran)，老(lao)王(wang)是在(zai)自(zi)己正常工作(zuo)的(de)(de)(de)范圍外從事這項(xiang)任務的(de)(de)(de)，并且是有(you)相(xiang)應獎金的(de)(de)(de)。

第二宗罪：團隊目標VS個人目標
個人的目標是為了晉升，為了薪水的提高。可晉升的名額有限。團隊目標在于按時按量地完成公司制定的銷售任務，并不會為每一個人都提供晉升的機會。這樣，機會只有一個，成員之間的關系成了負向依賴關系。
李強把晉升(sheng)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)進行了(le)調整，80％看個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)任務完成(cheng)情況，20％由(you)團隊成(cheng)員打分(fen)(fen)。其他(ta)成(cheng)員給(gei)你(ni)打分(fen)(fen)的(de)(de)(de)(de)高(gao)低，取決于對(dui)你(ni)的(de)(de)(de)(de)印象看法。為了(le)得到那寶貴的(de)(de)(de)(de)20％的(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)數(shu)，每個(ge)成(cheng)員在(zai)對(dui)待其他(ta)成(cheng)員的(de)(de)(de)(de)求助上，都表現(xian)出了(le)不(bu)同與已往(wang)的(de)(de)(de)(de)熱情。增強了(le)團隊分(fen)(fen)享與幫助的(de)(de)(de)(de)氣氛。另一方(fang)面(mian)，因為個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)努力占80％的(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)數(shu)，可(ke)以(yi)保(bao)證每個(ge)成(cheng)員把80％的(de)(de)(de)(de)精力放在(zai)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)努力上，杜絕了(le)光討(tao)好(hao)同事、不(bu)干實(shi)事的(de)(de)(de)(de)潛在(zai)風險。

第三宗罪：整體任務VS個人薪酬
公司制定的整體任務是需要團隊全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個人薪酬與個人完成的銷售數量有關，于是每個成員均希望自己的銷售數量最高。在實行末位淘汰制的公司，每個人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團隊成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時有出現。
為了(le)(le)(le)(le)(le)讓(rang)各自(zi)為戰(zhan)的情況得(de)到改(gai)善(shan)，李強(qiang)把團(tuan)隊成(cheng)(cheng)(cheng)員分(fen)成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)3-5人不等(deng)的小組(zu)(zu)，小組(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員自(zi)愿分(fen)組(zu)(zu)，每個(ge)(ge)(ge)(ge)小組(zu)(zu)間(jian)展開競(jing)賽，這(zhe)樣(yang)，就把小組(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員緊緊團(tuan)結到一(yi)起。從以前20多(duo)個(ge)(ge)(ge)(ge)人20多(duo)條心，凝(ning)聚成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)6條心。每個(ge)(ge)(ge)(ge)小組(zu)(zu)的整體業績與本小組(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員個(ge)(ge)(ge)(ge)人掛鉤(gou)，這(zhe)樣(yang)同(tong)一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)小組(zu)(zu)的成(cheng)(cheng)(cheng)員互相幫(bang)助、共同(tong)作戰(zhan)的能(neng)力加強(qiang)了(le)(le)(le)(le)(le)，而且只(zhi)剩(sheng)下(xia)了(le)(le)(le)(le)(le)5個(ge)(ge)(ge)(ge)對(dui)(dui)手，比原來(lai)要對(dui)(dui)付20多(duo)個(ge)(ge)(ge)(ge)對(dui)(dui)手省心多(duo)了(le)(le)(le)(le)(le)，自(zi)然省下(xia)的心思都用在了(le)(le)(le)(le)(le)銷售(shou)任務上。

第四宗罪：個人身份VS個人職位
李強的團隊成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業績不凡，被提升為大區經理。而他的手下的多名銷售經理都比他學歷高，自然對他有點不服不忿。按道理說，只要實行銷售業績評定，手下的銷售經理就會沒有話說了。但是，李強知道，大區經理是一個管理職位，并不是你的銷售業績好，就可以讓眾人心服口服的，而且學歷在人們心目中的地位根深蒂固。可是，如果罷免武義的職位，也不好辦。一是，確實也找不出來比他更合適的人選；二是，武義除了學歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實是一個不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。
李強專門找武義和他的手下談心，了解到武義對這份工作非常熱愛，但也是苦于學歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感覺非常別扭，覺得自己應該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強召集大家開了一個激勵軍心的大會。主題就是領導崗位競爭上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學歷水平。因為暫時沒有人可以競爭過武義，所以武義照舊做大區經理，此職務一年一考核，競爭上崗。大家均表示贊同。
會后(hou)，李強(qiang)專門找武義談了(le)話，鼓勵他(ta)(ta)，表達自(zi)己對他(ta)(ta)的(de)信(xin)任，末了(le)甩給他(ta)(ta)一(yi)份《北京理工大(da)學SMBA招生簡章》，意味深長的(de)說，“看著辦，嘿嘿……”

第五宗罪：目標置換VS群體思考
目標置換是指團隊在進行集體決策的時候，原來的目標被新的目標所替代。例如，團隊討論如何進行銷售區域劃分，卻為將來的銷售任務產生爭執，忘記了銷售區域劃分這個會議主題。群體思考是指集體決策時，團隊成員為了不破壞團隊的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協，為了一致而一致，結果影響了決策的客觀性和決策效率。
李強(qiang)的(de)(de)(de)解(jie)(jie)決辦法，每(mei)(mei)次召開會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)，均指派(pai)一(yi)名同(tong)事為會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)主(zhu)席，負(fu)責會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)的(de)(de)(de)組織(zhi)和進行。會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)主(zhu)席要(yao)(yao)會(hui)(hui)(hui)(hui)前把討論(lun)(lun)主(zhu)題分(fen)發給(gei)與(yu)(yu)會(hui)(hui)(hui)(hui)成員，并在會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)上主(zhu)持(chi)，解(jie)(jie)決完一(yi)個(ge)問(wen)題，再解(jie)(jie)決下一(yi)個(ge)問(wen)題。會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)結(jie)束，會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)主(zhu)席必(bi)須把討論(lun)(lun)結(jie)果整理并提(ti)交給(gei)李強(qiang)和與(yu)(yu)會(hui)(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)各個(ge)成員。會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)主(zhu)席要(yao)(yao)對(dui)會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)的(de)(de)(de)結(jie)果負(fu)責。這(zhe)樣(yang)，就保(bao)(bao)證(zheng)了(le)會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)不(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)跑題，也不(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)而不(bu)決。而對(dui)于折中妥協的(de)(de)(de)問(wen)題，李強(qiang)是這(zhe)樣(yang)解(jie)(jie)決的(de)(de)(de)。每(mei)(mei)次會(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)，每(mei)(mei)個(ge)人都要(yao)(yao)扮演(yan)黑白臉，對(dui)每(mei)(mei)一(yi)個(ge)方(fang)案，不(bu)管你是多么反(fan)對(dui)或多么贊同(tong)這(zhe)個(ge)方(fang)案，都要(yao)(yao)提(ti)出(chu)1條反(fan)對(dui)意見，和1條贊同(tong)意見，而且不(bu)能(neng)與(yu)(yu)其他同(tong)事的(de)(de)(de)相(xiang)同(tong)。逼著每(mei)(mei)個(ge)人都挖空心(xin)思(si)思(si)考每(mei)(mei)個(ge)方(fang)案的(de)(de)(de)不(bu)足與(yu)(yu)優勢，這(zhe)樣(yang)，保(bao)(bao)證(zheng)在最終(zhong)決議(yi)(yi)時，與(yu)(yu)會(hui)(hui)(hui)(hui)成員對(dui)每(mei)(mei)一(yi)個(ge)方(fang)案的(de)(de)(de)可行性都有(you)了(le)更深刻的(de)(de)(de)認識，從(cong)而不(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)產生中庸的(de)(de)(de)決策。

團隊內部矛盾解決