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組織三定培訓

【課程背景】
一部分人力資源從業者掌握了基本的人力資源規劃的技術和工具，但往往難以站在戰略視角、業務視角思考，從而導致規劃和行動線脫離組織真實的需求；
人力資源規劃與配置解決的是人才供應鏈的問題，需要通盤考慮；僅從戰略、業務、財務、人力的單一視角做出的人力資源規劃無法科學、高效的為組織戰略、組織人才戰略服務，必須系統性融合；
組織對人才的(de)(de)投入究其根(gen)本(ben)是資本(ben)性投入，需(xu)要科(ke)學的(de)(de)方法(fa)論展開及驗(yan)證投入的(de)(de)有(you)效性和回報。

【課程收益】
深刻理解影響組織人力資源規劃的要素
掌握人力資源規劃的方法論、流程、驗證
學會使用IRMA法、RACIs法完成組織的三定工作
樹立人力資本思維，學會用ROI看人力資本投入
打通組(zu)織、戰略(lve)、業務、財務與人力資源規劃之(zhi)間的關系(xi)

【課程對象】
人力資源負責人、人力資源從業(ye)者、組織人才管理者

【課程大綱】
導入：從商業鏈出發，深刻理解組織與業務
什么是組織戰略、人才戰略
課堂(tang)練(lian)習：運用業務(wu)理解視(shi)窗完成對企業人(ren)才需求的共識

第一章：離開業務語境做人力資源規劃是空談——人力資源配置的決定因素
業務策略（案例：某集團基于業務轉型的人才配置）
業務生命周期（案例：某公司不同業務組合下的人力資源配置）
業務盈利能力、財務狀態
人工成本與總成本的占比關系
資本情況

第二章：不同視角下的人力資源規劃關鍵點
業務視角：從業務具體目標和實現路徑出發，運用3B1H原則盤點用人思路（課堂練習）
財務視角：從cost到head count，經營目標分解回算預算（課堂練習）
組織視角
1、 組織健康診斷（案例：某集團本部如何運用工具從機制上為其下屬子公司提供人才定編標準）
2、 人才池+人才地圖分析（案例：某跨領域經營企業的人才準備度盤點）
組織政策視角
1、 討論輸出：招聘策略如何影響組織人才配置
2、 討論輸出：績效政策為何影響組織定員
3、 薪酬激勵政策（案例）
4、 福利政策
5、 培(pei)育策略（案例：某集團如何通過人才(cai)賦能優化(hua)人才(cai)配置，提(ti)升人才(cai)效能）

第三章：人力資源三定的流程與產出
三定傳統方法回顧
戰略預測法、業務分析法、行業比例法、勞動定額法、流程分析與職能分工法、德爾菲法、預算控制法
人力資源宏觀分析（課堂練習）
組織與人口現狀盤點分析（課堂練習）
舊年度人力資源決算與分析（課堂練習）
新年度人力預測（用總量指標法、系數比例法、回歸分析法做驗證）
基于組織職能和組織效能的三定方法
定崗：課堂練習：以某職位為例，用IRMA量表法完成從部門戰略目標到職能到職責的分解（兩輪至三輪）
定編：課堂練習：用FID表完成定編
定員(yuan)：課堂練(lian)習：以某(mou)職位為例，用(yong)RACIs矩(ju)陣法，結合FID表完成(cheng)定員(yuan)

第四章：三定的驗證：人力資本分析指標體系構建及效能管理
“總額控制”與“三定”的根本目的：為組織效能服務
人力資源分析指標庫模型
人力資本能力指標及其案例分析
人力資源運作能力指標及其案例分析
人力資本效能指標分析、課堂練習
如何從HC角度提升組織效能
1、回顧基本財務知識，切分財務語境，建立人力分析語境
2、理解組織效能的基本含義和關鍵影響鏈條
3、提升(sheng)組織效(xiao)能(neng)的“*模(mo)型”

第五章：變革時代下的人力資源配置前置工作的新挑戰
定標、定義組織動態能力矩陣：被顛覆的三定
建立財務、資本思維，用ROI看人力投入
動態(tai)調控、動態(tai)驗證、動態(tai)管理

第六章：課程回顧

組織三定培訓