我(wo)們常(chang)(chang)說(shuo)項目(mu)進(jin)度(du)(du)拖(tuo)延(yan)(yan)，要保(bao)證按(an)時完成，經(jing)常(chang)(chang)會采取一(yi)些措施，包(bao)(bao)括增加(jia)(jia)人(ren)手，趕工，外包(bao)(bao)等(deng)等(deng)。我(wo)們看下(xia)“布(bu)魯克定律”：當項目(mu)進(jin)度(du)(du)落后于計劃時，增加(jia)(jia)人(ren)手的做法(fa)通常(chang)(chang)是無(wu)效(xiao)的。哈佛(fo)大(da)學教(jiao)授J.理查德(de)·哈克曼認為(wei)(wei)：“這(zhe)就好像為(wei)(wei)了快點生出(chu)孩子，分配9個(ge)女子各懷一(yi)個(ge)月的孕……一(yi)個(ge)軟件的生產一(yi)延(yan)(yan)遲(chi)，如果此時加(jia)(jia)派人(ren)力(li)，則整(zheng)個(ge)項目(mu)進(jin)度(du)(du)只會更加(jia)(jia)拖(tuo)延(yan)(yan)。”
團隊越小越靈活，越大越難做到敏捷。在一個小團隊中，成員之間相互認識并建立互信，相互了解，這樣才能有一個統一的目標，在一個25人的團隊里做到這一點不難，在一個50人的團隊里做到這一點也是可以的，超過100人就有些難了。在企業中幾千人的大團隊中做到這一點幾乎是不可能的。
但是，只(zhi)要在(zai)一(yi)支有小團(tuan)隊構成(cheng)(cheng)的(de)(de)大(da)團(tuan)隊中，每個個體(ti)成(cheng)(cheng)員(yuan)無須與其(qi)他所有成(cheng)(cheng)員(yuan)建(jian)立關系(xi)，只(zhi)要構成(cheng)(cheng)這個大(da)團(tuan)隊的(de)(de)各個小團(tuan)隊之間建(jian)立起那樣的(de)(de)關系(xi)就行了。就能建(jian)立起整(zheng)體(ti)的(de)(de)高效敏(min)捷團(tuan)隊。
一、最傳統的指揮控制式架構：（圖1）
小團隊各自為政，互不(bu)關聯，只聽從最上(shang)面(mian)的領導者，層(ceng)層(ceng)傳遞信息和指(zhi)令。
二、下層為團隊結構，上層仍是指揮控制式結構（圖2）
要(yao)提升團隊(dui)(dui)的靈活性。于是我們(men)經常可以看(kan)到一種改進(jin)式(shi)的團隊(dui)(dui)架構(gou)(gou)，在這個體(ti)系中(zhong)，下層為團隊(dui)(dui)結(jie)構(gou)(gou)，但是上層仍(reng)然保持著指揮控制式(shi)結(jie)構(gou)(gou)。
三、由小團隊構成的大團隊（圖3）
最終的(de)(de)(de)目標，是(shi)打造一個(ge)高度靈活(huo)的(de)(de)(de)團隊。由(you)靈活(huo)的(de)(de)(de)小團隊構建靈活(huo)的(de)(de)(de)大團隊。組織中的(de)(de)(de)每個(ge)人(ren)(ren)沒有必要了解其他的(de)(de)(de)所有人(ren)(ren)，只要和其他團隊中的(de)(de)(de)某個(ge)人(ren)(ren)取得(de)聯系(xi)即可。
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