流程(cheng)只有被有效(xiao)地執行，才(cai)能帶(dai)來組織的績效(xiao)和管理效(xiao)率的提高
在企業管理中離(li)不開制(zhi)度(du)，可(ke)是(shi)(shi)很多企業的管理制(zhi)度(du)并不少(shao)，管理效率卻不高，究其原因，可(ke)能主要有(you)兩個：一(yi)是(shi)(shi)制(zhi)度(du)沒有(you)得到有(you)力(li)執(zhi)行(xing)；二是(shi)(shi)可(ke)能制(zhi)度(du)得到執(zhi)行(xing)了，但制(zhi)度(du)本身存在問題，即“法非良法”。
流(liu)程只有被有效地執行，才(cai)能(neng)帶來(lai)組織的績效和(he)管(guan)理效率的提(ti)高
企(qi)(qi)業的(de)制(zhi)度(du)沒(mei)有恰當(dang)地立足和服務于企(qi)(qi)業的(de)流(liu)程，反(fan)而降低了管理的(de)效率。那么，制(zhi)度(du)和流(liu)程都有著(zhu)怎樣的(de)內涵(han)，二者之間的(de)關系又(you)是什(shen)么？
01制度和流程的涵義
“制度”，簡(jian)單的說，就是約束組織成員的行為規范或評(ping)價準則。有(you)了正(zheng)式組織，便(bian)有(you)了制度的出現。
人(ren)們在這個組織中(zhong)共(gong)同(tong)約定和遵守的(de)(de)行為(wei)準則就是(shi)制度(du)。制度(du)規定組織成(cheng)員(yuan)可以(yi)做(zuo)什(shen)么(me)(me)、不能做(zuo)什(shen)么(me)(me)，什(shen)么(me)(me)人(ren)對(dui)什(shen)么(me)(me)事(shi)負責(ze)，什(shen)么(me)(me)行為(wei)會帶來什(shen)么(me)(me)樣的(de)(de)后果。
“流(liu)程(cheng)”是(shi)做事的先后(hou)順序。企業中的流(liu)程(cheng)是(shi)指(zhi)，在(zai)合理(li)利用(yong)資(zi)源的前提下，將輸入轉化為輸出的相(xiang)互關聯的活動。
一(yi)般來講，企業(ye)的流(liu)程包括(kuo)兩大(da)類型，一(yi)是(shi)價值(zhi)（包括(kuo)產品和服務(wu)）創造流(liu)程，二是(shi)服務(wu)支持流(liu)程，包括(kuo)財務(wu)、人(ren)力資源等。
從更微觀的(de)角度(du)看，流程也(ye)是正(zheng)確地完成某(mou)一工作的(de)步驟和(he)順(shun)序。比如采購流程，就是指導(dao)采購功能團隊(dui)完成原材料采購并入庫的(de)過程。
02制度和流程的區別
01 管理思想的不(bu)同起點：“疏(shu)”與“防(fang)”
不(bu)同(tong)的企(qi)業有著(zhu)不(bu)同(tong)的管理(li)模式，我們(men)不(bu)能簡單地劃分孰(shu)優孰(shu)劣，但(dan)是我們(men)能從不(bu)同(tong)的管理(li)模式和(he)措施上(shang)看出其背后的管理(li)思(si)想和(he)邏輯(ji)。
歷史上有(you)名的(de)(de)典(dian)故“大禹治(zhi)(zhi)(zhi)水(shui)，三過(guo)家門而不入”只是贊揚大禹治(zhi)(zhi)(zhi)水(shui)的(de)(de)執著精(jing)神，而讓大禹名垂千(qian)古的(de)(de)則是他的(de)(de)治(zhi)(zhi)(zhi)水(shui)方略“疏(shu)導(dao)”，而不是黃帝治(zhi)(zhi)(zhi)水(shui)的(de)(de)“死堵”，后人(ren)在(zai)總結兩人(ren)的(de)(de)治(zhi)(zhi)(zhi)水(shui)功(gong)過(guo)時，無不指出二者*的(de)(de)差異在(zai)于“治(zhi)(zhi)(zhi)理思想”的(de)(de)差異。
現(xian)代企業管(guan)理(li)所(suo)倡(chang)導(dao)的“流(liu)程(cheng)導(dao)向”，更多地體現(xian)了(le)大禹的“以導(dao)治(zhi)水”，其基于的管(guan)理(li)假設是“人性本善”或“Y理(li)論”。
它(ta)以(yi)完成(cheng)工作(zuo)步驟、順序(xu)為(wei)核心，結(jie)合組織(zhi)結(jie)構(gou)、人(ren)員素質以(yi)及(ji)其他(ta)資源，站在(zai)公司的高度(du)來設(she)定流程(cheng)；流程(cheng)是企業價(jia)值創造的載體與(yu)核心過(guo)程(cheng)，它(ta)提倡“對(dui)自(zi)己職責的高度(du)負責”、“對(dui)上下游的積極信任(ren)”。
而“制(zhi)度導向”更多(duo)地(di)體(ti)現了(le)“以堵治水”、“以防治水”，其基于(yu)的(de)管(guan)理(li)假設更多(duo)地(di)是“人性本惡”或“X理(li)論”。
在企業中，制度(du)是解(jie)決什么能(neng)(neng)做、什么不能(neng)(neng)做這(zhe)個問題，以及違反制度(du)之后的相應懲罰措施、遵守制度(du)獲得良好(hao)結果(guo)之后的獎勵(li)等。因此，制度(du)是企業正常運(yun)行(xing)的保障，它更多地體現了“防”的管理思(si)想。
02 管理功能的局部與系統
從流(liu)程(cheng)的定義中，我(wo)們可(ke)以了解到(dao)“流(liu)程(cheng)導向”是為(wei)實現(xian)某項(xiang)功能的一個(ge)系(xi)(xi)統(tong)，這個(ge)系(xi)(xi)統(tong)可(ke)大可(ke)小，整個(ge)企(qi)業由(you)價值創造和(he)服務(wu)支持兩大流(liu)程(cheng)構(gou)成，這兩大流(liu)程(cheng)內部又可(ke)分為(wei)若干(gan)個(ge)獨立系(xi)(xi)統(tong)，如我(wo)們通常所講“人”、“機”、“料(liao)”、“法”、“環”等子系(xi)(xi)統(tong)。
但(dan)不(bu)管如(ru)何(he)分類，各(ge)(ge)系(xi)統之(zhi)間都(dou)會通(tong)過各(ge)(ge)流程的(de)(de)接口(kou)建立起緊密(mi)聯系(xi)，最(zui)終構(gou)成一個涵蓋整個組織的(de)(de)流程網絡，實現對企業的(de)(de)系(xi)統化管理。
“制(zhi)度導向(xiang)”更多地是(shi)針對局部出現的(de)執(zhi)行力(li)問(wen)題而采取(qu)的(de)獎懲措施(shi)，包(bao)括對執(zhi)行人主觀(guan)(guan)態度以及(ji)客觀(guan)(guan)過失造成公司損(sun)失的(de)處理。
03制度和流(liu)程的聯系
制度與流程是企業管(guan)理的兩個方面，它們(men)之間的聯系(xi)也非常緊密(mi)。
1 流程是(shi)制度的靈魂
如果制度(du)不能(neng)反映流程，就像失去了(le)靈(ling)魂，它(ta)的(de)執行(xing)一定會出現問(wen)題。所(suo)以制度(du)無法執行(xing)時，往(wang)往(wang)是它(ta)所(suo)包(bao)含的(de)流程有問(wen)題。
企業(ye)管理中(zhong)常(chang)(chang)常(chang)(chang)會遇(yu)到“法(fa)不(bu)(bu)責眾(zhong)”的(de)情況，如果頻繁出(chu)現(xian)這種情況，就說(shuo)明(ming)一(yi)個制度(du)或規定是(shi)不(bu)(bu)合(he)理的(de)，而(er)不(bu)(bu)合(he)理的(de)地方往往是(shi)它相關的(de)流程與實際情況不(bu)(bu)符，使(shi)得業(ye)務流程“兩(liang)張皮”的(de)現(xian)象無(wu)法(fa)避免。
2 制度有助于流(liu)程的(de)執行
制度是(shi)流程得以(yi)執(zhi)行的(de)保(bao)證。流程是(shi)河道，制度則是(shi)堤(di)壩，要使(shi)河流不(bu)會泛濫成災，梳(shu)理(li)河道和(he)加固堤(di)壩都是(shi)不(bu)可或缺的(de)。
3 制度的激勵作用可以促使流程改善(shan)
在很(hen)多公司，制度更多地起到“守門(men)人”的作用，是“處罰”的代名詞(ci)。
實際上，這(zhe)是一(yi)種(zhong)誤區，制度中的(de)(de)獎(jiang)勵要比懲(cheng)罰更容易起(qi)作(zuo)用，獎(jiang)勵這(zhe)種(zhong)“正(zheng)強化”會促使大家更多地關注組(zu)織的(de)(de)流程、以及流程所倡導的(de)(de)工作(zuo)行為，這(zhe)種(zhong)關注還會推(tui)進流程不斷得到(dao)優化。
比如：
大家逛公(gong)園(yuan)時都(dou)會對“損壞花(hua)草、罰款100元”等類似的(de)標語習以為常。
但有公園卻貼出了：“凡舉報損壞花草者獎勵200元(yuan)”的標(biao)牌。
管理方的(de)(de)做法很聰明，這種(zhong)由“罰”到“獎(jiang)”的(de)(de)思路變化也帶來了(le)管理流程的(de)(de)調整(zheng)，即以前設(she)置的(de)(de)“專人巡查”工作(zuo)取消了(le)。
04通過(guo)制(zhi)度提(ti)升管(guan)理效率解決的幾(ji)個問題
1 管理制度的起點(dian)
因(yin)為不(bu)同(tong)的(de)組織對人(ren)性的(de)理解不(bu)同(tong)，也造就(jiu)了許多不(bu)同(tong)的(de)管(guan)理模(mo)式(shi)。比(bi)如(ru)摩托羅拉(la)的(de)嚴格管(guan)理與懲罰制(zhi)度、戴爾的(de)柔(rou)性管(guan)理制(zhi)度等。
我們不能簡(jian)單(dan)地對不同的(de)制度冠以“好(hao)”、“壞”的(de)標簽，而要(yao)看這個制度究竟(jing)適(shi)不適(shi)合(he)該企業對人性的(de)理(li)解，能否得(de)到(dao)企業大(da)多(duo)數(shu)成(cheng)員的(de)認同和支持。
2 管(guan)理制度的出(chu)臺要經(jing)過(guo)充分(fen)的醞釀(niang)與溝通(tong)
很多企業在起草(cao)制度的時候(hou)，還沒有經過充(chong)分的考慮和醞釀(niang)，就過急(ji)地下發制度。可能會導致(zhi)員工(gong)對新出臺制度的不認同、甚至抵制。
制度的(de)制定者們事先要(yao)經(jing)過(guo)充(chong)分溝(gou)通，尤其是(shi)和一(yi)線的(de)具體執行者進行溝(gou)通，必要(yao)的(de)時候進行試點，避免“一(yi)刀(dao)切(qie)”帶來(lai)的(de)被動。
另外(wai)，還可(ke)以讓(rang)部分優(you)秀(xiu)的(de)(de)一線執行者參與制(zhi)度的(de)(de)制(zhi)定，這樣就可(ke)*程度提高(gao)員工(gong)對制(zhi)度的(de)(de)認同(tong)度。
3 要解決(jue)好管理層級與跨度的問題
過(guo)多的管(guan)理層級勢(shi)必會(hui)(hui)人為(wei)增(zeng)加流程的復雜程度，同時也會(hui)(hui)由(you)于職責劃分的不夠清晰(xi)，留下管(guan)理責任(ren)的盲區，這會(hui)(hui)為(wei)管(guan)理留下隱患，帶來推諉(wei)扯皮、越(yue)級指揮、越(yue)級匯報(bao)等管(guan)理頑疾(ji)。
同時還要注意管理的(de)跨度問題，理想的(de)下(xia)級人(ren)數(shu)為6~8人(ren)，管理人(ren)數(shu)過多，會(hui)使(shi)得(de)上(shang)司無法(fa)了(le)解和駕馭下(xia)屬的(de)工作(zuo)，也就談不上(shang)及時有力的(de)領導(dao)和支持。
4 要注意管理(li)制度的合理(li)性(xing)與(yu)系統性(xing)
管理(li)制(zhi)度的制(zhi)定(ding)要做到盡量全(quan)面、合理(li)，不(bu)能厚此薄彼(bi)。
有的(de)企業領導(dao)者非(fei)常重視生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理(li)和財務管(guan)理(li)，而(er)認為人事管(guan)理(li)用處不大，所以生(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理(li)、財務制度就制定的(de)很完善(shan)，而(er)招聘、薪酬、培(pei)訓等制度就不夠完善(shan)、甚至(zhi)靠拍腦袋來定，這勢(shi)必(bi)會導(dao)致企業管(guan)理(li)在制度上的(de)失(shi)衡。
同時，好的(de)管理制度還要保證不同員(yuan)工(gong)在利益訴(su)求上的(de)公平、公正。
05通(tong)過流程執(zhi)行來提升管理效率的(de)步(bu)驟
無論是(shi)價值創造流(liu)(liu)程(cheng)還是(shi)服(fu)務支(zhi)持流(liu)(liu)程(cheng)，它(ta)們(men)只有被有效(xiao)地執行(xing)，才能帶來組織(zhi)的(de)(de)績效(xiao)和管理(li)效(xiao)率的(de)(de)提高(gao)，那么如何保證流(liu)(liu)程(cheng)得到有力執行(xing)呢，具體(ti)的(de)(de)操作步驟有哪(na)些(xie)呢？
1 明確(que)所(suo)要執行(xing)流程的目標
流程目標(biao)的制(zhi)定必須要清晰、而且要具有可操(cao)作性。具體(ti)說(shuo)來就是要符合SMART原則，即Specific，具體(ti)；Measurable，可測量(liang)；Achievable，可以(yi)達到；Relevant，與(yu)企業的發展目標(biao)相(xiang)關；Time，清晰的時間截(jie)點。
2 將流程目(mu)標分解(jie)為(wei)切實可(ke)行的(de)行動計劃
首先收集相關的信息，然后提出備選的計劃(hua)(hua)方(fang)案，確(que)定可(ke)行(xing)(xing)的計劃(hua)(hua)方(fang)案，認真實施計劃(hua)(hua)，同時(shi)進行(xing)(xing)及時(shi)的評估(gu)反饋。
3 明確流(liu)程的具(ju)體執(zhi)行(xing)者及(ji)其(qi)職(zhi)責
流(liu)程要(yao)想得到切實(shi)執行(xing)，必須明確(que)每(mei)一環節(jie)的具體執行(xing)者。
在(zai)挑(tiao)選(xuan)執(zhi)行者時，要(yao)注意發揮不(bu)同下屬的不(bu)同專長，同時將(jiang)任務具體(ti)分解到人，明(ming)確每人的職(zhi)責，最后還要(yao)授予一定的權限。
4 建立流程執行的(de)標準
建立流程執行標準主要包括三個方面：
是時間標準
是質量標
三是成本標準
標準是人們在執行流(liu)程(cheng)(cheng)時的(de)尺度，缺(que)乏標準的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)，人們只能按(an)照自(zi)己的(de)理(li)解(jie)來(lai)執行，這勢必會帶來(lai)與流(liu)程(cheng)(cheng)制定者本(ben)意(yi)的(de)偏差(cha)，引起管理(li)的(de)混(hun)亂。
5 加強指揮(hui)、指導(dao)和控制
在流程的執行(xing)過程中，管理者一(yi)定要統一(yi)指揮、指令清晰(xi)，同時(shi)適時(shi)加強對(dui)下屬的具體指導，同時(shi)對(dui)流程執行(xing)中下屬的不當行(xing)為予以(yi)控制糾正。
事實證明，領導者的(de)指(zhi)揮(hui)和(he)支持(chi)是必要(yao)的(de)。
因為，本(ben)土情境下的管理往往是“一(yi)把手”工程(cheng)(cheng)，只(zhi)有領導重視，下屬(shu)才能積極執(zhi)(zhi)行。領導者如果只(zhi)做“事后諸葛亮”，不(bu)僅會(hui)引(yin)起下屬(shu)的不(bu)滿，對于(yu)流程(cheng)(cheng)執(zhi)(zhi)行也(ye)不(bu)利。
6 協(xie)調流程執行(xing)過程中出現的(de)問題
領(ling)導者除了(le)指(zhi)揮(hui)、控制之外，還(huan)要及時處(chu)理流程(cheng)執(zhi)行過程(cheng)中(zhong)出現的各種問(wen)題(ti)。
這些問題可(ke)能發生在(zai)部(bu)門內部(bu)，也可(ke)能涉及流程線上的(de)多個部(bu)門，對于問題的(de)協(xie)調和處(chu)理(li)是需(xu)要智慧的(de)，指(zhi)摘(zhai)和命令往往換不回來配合與效率。
7 流程(cheng)的執行(xing)需要不斷地跟進、檢查與監督
組織中(zhong)的員工并不都是積極負責的，依賴人的自覺(jue)性來進行企業管理是靠不住的。因此(ci)領(ling)導者(zhe)一定(ding)要(yao)對流(liu)程的執行狀況進行跟進檢查，企業強(qiang)調什么，就要(yao)檢查什么。
8 組織要適時優(you)化流(liu)程(cheng)
流(liu)(liu)程的(de)制定(ding)并不是(shi)一勞永逸的(de)，企業(ye)中的(de)管理情境(jing)、業(ye)務(wu)狀(zhuang)況都是(shi)在不斷(duan)變化的(de)，要對已有(you)的(de)流(liu)(liu)程進行適時的(de)優化。
優化流程包括：
部門內部的自我檢查
跨部門的集(ji)中討論
對討論結(jie)果的(de)匯總分(fen)析(xi)
優化調整
新(xin)流程的(de)固定(ding)強化(hua)等(deng)
9 對流(liu)程執行(xing)結果(guo)的考(kao)核與評估
管理者必須對流(liu)程(cheng)的(de)執行(xing)結(jie)果進行(xing)及時的(de)考核(he)(he)與評估(gu)，并根據考核(he)(he)結(jie)果作出相應的(de)獎懲措施。
考(kao)評與獎懲的實(shi)施要符合“熱爐原(yuan)則”，即：及(ji)時、公平(ping)、一(yi)貫(guan)性強(qiang)。只有這(zhe)樣，才(cai)會強(qiang)化(hua)人們對于流程的執行，固化(hua)員工的行為(wei)，形成良好的工作習慣(guan)、最終提升組織的管(guan)理效率。
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