一(yi)個流程化的企業是(shi)可控的、有(you)保障(zhang)的，其結果是(shi)可預(yu)測(ce)、可重復的。
做好了(le)流程管理(li)，就順暢了(le)企業(ye)的體內循(xun)環，由此訴(su)諸企業(ye)外的市場發(fa)展才能(neng)有底氣有基礎(chu)，“攘(rang)外必先(xian)安內”也正是這個道(dao)理(li)。
在企業現代企業管理(li)過程(cheng)中，流(liu)程(cheng)化管理(li)成(cheng)為確保企業戰略實施和企業發展的(de)關鍵步驟之(zhi)一(yi)，企業人稱之(zhi)為“流(liu)程(cheng)管理(li)是一(yi)場革命”。
01理論(lun)角(jiao)度看流程
從定義的(de)角(jiao)度(du)看，流程是一級能夠為企業創(chuang)造(zao)價值的(de)相互關聯(lian)的(de)活(huo)動(dong)進程，有三個含義：
一是(shi)流程(cheng)最終是(shi)為企業創造(zao)價(jia)值(zhi)而存在；
二是流程(cheng)是一組(zu)相(xiang)互關(guan)聯的活動集合(he)；
三是這(zhe)組活動應該發揮(hui)協同(tong)效應。
從目標(biao)來看，一套有(you)效(xiao)的流程制度體系設(she)計(ji)，應實現這(zhe)幾個目標(biao)：
1.提高組織戰略目(mu)標(biao)或經營計劃的(de)可實現性
通過設計良好的(de)流(liu)程制度體(ti)系，規范組(zu)織(zhi)(zhi)行(xing)(xing)為(wei)，提高(gao)組(zu)織(zhi)(zhi)行(xing)(xing)為(wei)的(de)一(yi)致性(xing)以及行(xing)(xing)為(wei)結(jie)果的(de)可(ke)預(yu)見性(xing)，保證組(zu)織(zhi)(zhi)戰略目標實現(xian)的(de)可(ke)預(yu)期性(xing)。
2.提升組織運(yun)營效率
理順內部(bu)運(yun)(yun)作流程(cheng)(cheng)及流程(cheng)(cheng)之(zhi)間的接口，尤其是跨部(bu)門流程(cheng)(cheng)，消除流程(cheng)(cheng)運(yun)(yun)行(xing)瓶頸，是降低運(yun)(yun)營成本，提高組(zu)織(zhi)(zhi)運(yun)(yun)營效率的關鍵，也是降低組(zu)織(zhi)(zhi)內耗、提升組(zu)織(zhi)(zhi)運(yun)(yun)營效率的有效手段。
3.推動管理模式(shi)轉變
通過有效的(de)流程制度(du)體(ti)系設計，實現以職能和(he)(he)權力為(wei)中心(xin)的(de)控制型(xing)管理向以任務和(he)(he)活(huo)動為(wei)中心(xin)的(de)服務型(xing)管理模式(shi)轉變(bian)。
4.提升組(zu)織成熟度
明確流程關系、流程運(yun)行(xing)標準和要求的(de)同時，可以將內(nei)、外部的(de)最優知識和經驗顯性化，并固化在組(zu)織內(nei)部，實現個(ge)人知識和經驗向組(zu)織知識和經驗的(de)轉變，推(tui)動組(zu)織成熟度的(de)提高。
5.提升企業滿意度
包括內(nei)部(bu)、外(wai)部(bu)人員、單(dan)位(wei)。
6.推動(dong)組織文化的(de)演變
秩序(xu)、標準和規則的(de)(de)背后(hou)是文(wen)化(hua)。不同(tong)的(de)(de)文(wen)化(hua)假(jia)設(she)，導致不同(tong)的(de)(de)使命、遠景(jing)和目(mu)標設(she)定。一方面，文(wen)化(hua)假(jia)設(she)決定了流程和制(zhi)度(du)；另一方面，流程和制(zhi)度(du)在持續改進過程中(zhong)強化(hua)或(huo)弱化(hua)既(ji)有(you)的(de)(de)文(wen)化(hua)假(jia)設(she)。
有效的(de)流程制度(du)設(she)計，會(hui)強化(hua)(hua)(hua)組織文化(hua)(hua)(hua)假設(she)中(zhong)(zhong)的(de)合理成分，弱化(hua)(hua)(hua)其中(zhong)(zhong)不合理的(de)成分。在(zai)目前的(de)項目中(zhong)(zhong)，與客戶探討企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)對流程的(de)影(ying)響，客戶比較認(ren)同。
02現實(shi)角度看流程
對(dui)于骨(gu)干人員本身，進行(xing)(xing)流程梳理，促使其對(dui)自身的(de)(de)工(gong)(gong)作進行(xing)(xing)規范化、標準化的(de)(de)思考，在工(gong)(gong)作中能(neng)夠留下更多實施證據。
同時使其對工作方法、工作水平的提(ti)升進行思考，在思考中提(ti)升個人能力。
對(dui)于公司整體而言，這些骨干作為(wei)流(liu)(liu)程主責(ze)人(ren)梳理其工(gong)作范(fan)圍內(nei)的(de)流(liu)(liu)程并對(dui)這些流(liu)(liu)程進行后(hou)期維護(hu)。
是方便(bian)流程參與(yu)者使用，將部門、崗位之間的(de)工(gong)作接口明晰(xi)化(hua)，有利于對工(gong)作效(xiao)率進(jin)行(xing)評(ping)估，從而不斷提升組織運行(xing)效(xiao)率，同時也是明確各方責任(ren)、工(gong)作成果標準(zhun)的(de)重要途徑和有效(xiao)方法。
流程的(de)梳(shu)理、顯(xian)化還有(you)利于(yu)公司內部(bu)溝通交流使用統一的(de)語言(yan)進行表述，提升溝通的(de)效率和信息傳遞的(de)準確性。
流(liu)程的顯化(hua)有利于(yu)將個人的知(zhi)識和經驗沉(chen)淀為公司的知(zhi)識和經驗，這樣(yang)在發生人事(shi)變化(hua)時(shi)保持工(gong)作的一致(zhi)性，規(gui)避由于(yu)人員變化(hua)帶來工(gong)作效率的波動(dong)。
03案例：流程價值知識共享
很(hen)多企業(ye)都意識到(dao)了知識共享、經驗傳承的重(zhong)要(yao)性(xing)，但是有(you)的企業(ye)做得好有(you)的企業(ye)做得差(cha)，這是為(wei)什么呢？
有人說，是因為我們(men)公司(si)的(de)工(gong)程師，能力(li)差，沒東西(xi)可(ke)以共(gong)享。
有人說，我(wo)們公司的工(gong)程師不會講(jiang)課。
有人說，我們太忙(mang)了，天(tian)(tian)天(tian)(tian)做項目還來不(bu)及(ji)，哪里有時間共享。
有人(ren)說，我(wo)們公司(si)是矩陣(zhen)組織，人(ren)都去產品線了(le)，職能部門管不著，沒(mei)法共享。
這些聽上(shang)去好像(xiang)是(shi)(shi)原因，其實都是(shi)(shi)借(jie)口。
或者(zhe)說這(zhe)些想法都是想靠人的(de)自覺性在做共享(xiang)，能(neng)實現這(zhe)點的(de)公(gong)司寥(liao)寥(liao)無幾吧(ba)？那(nei)應該(gai)怎么去做？
就幾(ji)種典型場景我們提供一些解(jie)(jie)題(ti)(ti)思路：所(suo)有發(fa)(fa)生的質量(liang)問題(ti)(ti)，必須做質量(liang)回(hui)溯，并且在部門內部做宣講，同時(shi)回(hui)溯報(bao)告發(fa)(fa)送給所(suo)有相(xiang)關(guan)的研發(fa)(fa)工程師學習；質量(liang)回(hui)溯報(bao)告要歸檔；技術探(tan)討(tao)，首先確(que)定技術探(tan)討(tao)的命題(ti)(ti)，講解(jie)(jie)人，講解(jie)(jie)日(ri)期。
不用(yong)太頻繁(fan)，一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)講一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)課題，一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)禮拜講一(yi)次，如果一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)部門20個(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)的話，轉(zhuan)一(yi)圈也需要4到5個(ge)(ge)(ge)(ge)月(yue)了，也留下了20個(ge)(ge)(ge)(ge)知識分享的內容。
簡單的課(ke)題排(pai)前面，安排(pai)給資歷淺的工程師，難的課(ke)題排(pai)后面，提(ti)供更(geng)多(duo)的準備(bei)時間(jian)；設(she)置(zhi)考核，在職業發展通道中(zhong)，明確規(gui)定一(yi)定級別的工程師需要分(fen)享的課(ke)程數(shu)目(mu)；設(she)置(zhi)激勵，提(ti)高大家分(fen)享的積(ji)極性。
上面(mian)這(zhe)幾點是(shi)(shi)講的幾個大方(fang)面(mian)，但是(shi)(shi)如果(guo)把這(zhe)些措施都放到相關的流(liu)程(cheng)中（質量管(guan)理流(liu)程(cheng)，任職資格管(guan)理流(liu)程(cheng)，），甚至建立專門的知(zhi)識分(fen)享(xiang)流(liu)程(cheng)，整個公司的知(zhi)識分(fen)享(xiang)，經驗(yan)傳遞的效果(guo)會好很多。
法(fa)(fa)制的第一步，先要有法(fa)(fa)。執(zhi)(zhi)行(xing)不(bu)力，再去執(zhi)(zhi)行(xing)上想辦法(fa)(fa)。
04案例：流程(cheng)價值(zhi)績效價值(zhi)
我有一個(ge)朋友是(shi)做(zuo)IT系統的，公(gong)司采用的是(shi)項(xiang)目結算制(zhi)度(du)。
也(ye)就是(shi)說一(yi)個項(xiang)目多(duo)(duo)(duo)少(shao)費(fei)用，多(duo)(duo)(duo)少(shao)工作量，需要多(duo)(duo)(duo)少(shao)個實施顧問，基(ji)本(ben)是(shi)明確的(de)。也(ye)就是(shi)說，當項(xiang)目范(fan)圍、人(ren)員都(dou)確定后，多(duo)(duo)(duo)增加一(yi)個人(ren)，大家能(neng)分到的(de)項(xiang)目費(fei)用就少(shao)了(le)一(yi)份。
在(zai)這(zhe)種情況(kuang)下，除非是現有(you)人員(yuan)hold不(bu)(bu)住項目，否(fou)則項目經理是不(bu)(bu)愿意多要人的。
但是公(gong)司為了擴展(zhan)業務，又(you)不能不招(zhao)人進(jin)行人才儲備。
結果就(jiu)發(fa)生了這(zhe)樣一件事，公司新進(jin)的顧(gu)問沒新項(xiang)(xiang)目(mu)去，就(jiu)給A項(xiang)(xiang)目(mu)的項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理說是放到(dao)A項(xiang)(xiang)目(mu)組一個月(yue)，不(bu)算項(xiang)(xiang)目(mu)組的成本，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理就(jiu)同意了。
結果一個月后，公(gong)司(si)還是沒(mei)有合適的項(xiang)(xiang)目(mu)安排這個新顧(gu)問去，項(xiang)(xiang)目(mu)經理就開始犯難了，這眼(yan)睜睜的看著項(xiang)(xiang)目(mu)成本變高，到底咋辦？
項目和公(gong)司(si)打(da)架的問(wen)起在一些項目制的公(gong)司(si)中挺常見的，其實還(huan)是流程(cheng)沒定義(yi)清楚。
首先是顧問成本結算方式不清楚，特(te)別(bie)對于新進公司需(xu)要培養的(de)顧問，哪些費(fei)用(yong)(yong)算公司的(de)，哪些費(fei)用(yong)(yong)算項目組的(de)，得明(ming)確，不然(ran)沒有人愿(yuan)意帶新人.
項(xiang)目經理(li)(li)對(dui)顧問的面試權(quan)，考核權(quan)，以及(ji)對(dui)項(xiang)目資源的安排權(quan)要(yao)(yao)明(ming)確，不然項(xiang)目經理(li)(li)對(dui)項(xiang)目盈虧要(yao)(yao)負責，卻又沒(mei)有權(quan)利管(guan)理(li)(li)成本（人力(li)是最大的成本），讓(rang)項(xiang)目經理(li)(li)怎么做呢？
其(qi)實這樣的(de)案例比比皆(jie)是，我(wo)們(men)無法一(yi)一(yi)例舉，大家可以在工作中(zhong)留心觀察(cha)和總結。
05案例分析：流程基本價值(zhi)
一 統一業務語言
公司(si)在(zai)(zai)發(fa)展過(guo)程中(zhong)(zhong)，一定會(hui)不(bu)斷吸(xi)收人(ren)(ren)才，來自(zi)(zi)于不(bu)同企業(ye)的(de)(de)有(you)經驗的(de)(de)人(ren)(ren)，來自(zi)(zi)于高校的(de)(de)畢業(ye)生，各(ge)自(zi)(zi)都有(you)不(bu)同的(de)(de)業(ye)務(wu)語言，流程的(de)(de)基礎作(zuo)用就是統一語言，讓大(da)家在(zai)(zai)一致(zhi)的(de)(de)語言環(huan)境(jing)中(zhong)(zhong)工(gong)作(zuo)，降(jiang)低溝通(tong)成本。
二 確定業(ye)務規(gui)則(ze)、劃清職責
流程的(de)建設(she)一定(ding)是以業務為依(yi)據的(de)，絕對(dui)不(bu)是脫離業務的(de)。
對于一(yi)(yi)些新(xin)業(ye)(ye)務，有可(ke)能業(ye)(ye)務模式、業(ye)(ye)務規(gui)(gui)則都沒(mei)有搞(gao)清楚，那么(me)在梳理流程的時候(hou)，也一(yi)(yi)定要(yao)把(ba)規(gui)(gui)則先給(gei)定下來，可(ke)以(yi)是一(yi)(yi)個規(gui)(gui)則，也可(ke)能是幾個條件規(gui)(gui)則分(fen)支，都沒(mei)有關系，可(ke)以(yi)一(yi)(yi)邊做一(yi)(yi)邊優化。
如(ru)果業(ye)務(wu)已經成熟(shu)了，那么(me)流程就是業(ye)務(wu)的最佳實踐呈現和規范化。
三 劃(hua)界限責任主體(ti)、活(huo)動范圍
首先是(shi)從責任主(zhu)體(ti)來(lai)講，哪個活動應該(gai)由誰來(lai)完成，這個必(bi)須定清楚。
活動(dong)與活動(dong)之(zhi)間(jian)的(de)交接條件(jian)，問題的(de)處理與上升機制(zhi)，這些(xie)都是(shi)需要劃分的(de)。
如果大(da)家都根據流程來做，自(zi)然不存(cun)在問題，如果有人(ren)突然不守規矩了，那么至少找人(ren)扯皮的時候也有依據。
如(ru)果是(shi)以前定的(de)規(gui)則(ze)確實不適合了(le)，也可以改規(gui)則(ze)，但(dan)是(shi)這(zhe)些(xie)都是(shi)有一套運行機制(zhi)來保證的(de)。
四 保障和加速公(gong)司(si)戰略的有效落實
夯實基(ji)礎建(jian)設，形成企(qi)業文化，通過完善的(de)組織架(jia)構(gou)+完整的(de)業務流程+信息系統構(gou)建(jian)，保障企(qi)業戰略按部就班落實。
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