兩(liang)家企業(ye)(ye)都(dou)是從生(sheng)存期(qi)(qi)(qi)進入(ru)到(dao)了(le)快速發展(zhan)(zhan)期(qi)(qi)(qi)，組織從三五(wu)十人(ren)迅速的(de)(de)(de)擴充到(dao)了(le)一百(bai)多人(ren)。老(lao)(lao)板、管(guan)理(li)者、員(yuan)工(gong)似乎都(dou)同時(shi)感到(dao)迷茫和(he)困惑(huo)，人(ren)員(yuan)流失率(lv)也明顯上升(sheng)，特別是早(zao)期(qi)(qi)(qi)的(de)(de)(de)老(lao)(lao)員(yuan)工(gong)。兩(liang)家企業(ye)(ye)所面臨的(de)(de)(de)情(qing)境確(que)實(shi)是非(fei)常(chang)相似的(de)(de)(de)，也是企業(ye)(ye)從生(sheng)存期(qi)(qi)(qi)到(dao)快速發展(zhan)(zhan)期(qi)(qi)(qi)，大概率(lv)會經歷的(de)(de)(de)陣痛(tong)。這就像人(ren)的(de)(de)(de)身體(ti)在長(chang)肌肉的(de)(de)(de)時(shi)候是必(bi)然會有一些(xie)肌肉的(de)(de)(de)微撕(si)裂(lie)的(de)(de)(de)狀(zhuang)態。但如果撕(si)裂(lie)程(cheng)度過高，反(fan)而會不利(li)于(yu)肌肉的(de)(de)(de)生(sheng)長(chang)。所以從兩(liang)個方面分享(xiang)關于(yu)這個情(qing)境的(de)(de)(de)看法。
第一(yi)(yi)，為什(shen)么在這個(ge)階(jie)段會(hui)出現這樣的(de)(de)(de)陣痛？很多企業(ye)在生存期的(de)(de)(de)普遍(bian)特征(zheng)是，這些人(ren)數較少(shao)，老板(ban)能(neng)夠關注(zhu)到(dao)每一(yi)(yi)個(ge)人(ren)團(tuan)隊的(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)協(xie)作氛(fen)圍也不(bu)(bu)錯，沒(mei)有太多的(de)(de)(de)條條框(kuang)框(kuang)，制度(du)(du)約束等等。每個(ge)人(ren)在環(huan)境(jing)當(dang)中相對舒適。但當(dang)業(ye)務進(jin)入到(dao)快速(su)發展階(jie)段的(de)(de)(de)時候(hou)，人(ren)員會(hui)越(yue)(yue)來(lai)(lai)(lai)(lai)越(yue)(yue)多，新人(ren)進(jin)入會(hui)帶(dai)來(lai)(lai)(lai)(lai)沖(chong)擊(ji)，管理(li)層(ceng)級開(kai)(kai)始(shi)增加，被老板(ban)關注(zhu)的(de)(de)(de)機會(hui)也越(yue)(yue)來(lai)(lai)(lai)(lai)越(yue)(yue)少(shao)。部門(men)的(de)(de)(de)分工(gong)帶(dai)來(lai)(lai)(lai)(lai)的(de)(de)(de)協(xie)作溝通(tong)(tong)不(bu)(bu)暢，公(gong)司又(you)開(kai)(kai)始(shi)建立各種各樣的(de)(de)(de)規章(zhang)制度(du)(du)，工(gong)作量和要求也越(yue)(yue)來(lai)(lai)(lai)(lai)越(yue)(yue)高。很多老員工(gong)會(hui)在這個(ge)時候(hou)感覺公(gong)司跟原來(lai)(lai)(lai)(lai)不(bu)(bu)一(yi)(yi)樣了，味道都變(bian)了，因為這種不(bu)(bu)適應而離開(kai)(kai)的(de)(de)(de)老人(ren)也會(hui)越(yue)(yue)來(lai)(lai)(lai)(lai)越(yue)(yue)多。
第二，如何緩解陣痛(tong)(tong)期帶(dai)來的過度撕(si)裂和沖擊？雖然這種組織生(sheng)長(chang)的陣痛(tong)(tong)是不可避免的，但也(ye)需要去(qu)做(zuo)一(yi)些事(shi)情(qing)來緩解。可以從以下幾(ji)個方面入手來做(zuo)一(yi)些事(shi)情(qing)。
第一個，老(lao)(lao)板(ban)的客觀認知(zhi)。處于這個階段的老(lao)(lao)板(ban)，應該(gai)對(dui)(dui)于組織陣(zhen)痛有前瞻性(xing)的認知(zhi)。對(dui)(dui)于員工可能(neng)出現的不適應感和(he)心理波動，也能(neng)客觀的接納，老(lao)(lao)板(ban)不必過于緊張，也不能(neng)視而不見。
第(di)二(er)個，需要老(lao)板(ban)不厭(yan)其煩的(de)溝(gou)(gou)通(tong)。在客觀(guan)認(ren)知(zhi)的(de)基礎(chu)上，老(lao)板(ban)需要花一定的(de)精力和管理(li)層甚至員工(gong)去做溝(gou)(gou)通(tong)，把公司未來的(de)發展，外部人才引進管理(li)規范化(hua)的(de)必要性(xing)等(deng)等(deng)。通(tong)過各種各樣的(de)會議和日(ri)常(chang)的(de)溝(gou)(gou)通(tong)，潛移默化(hua)的(de)植入到員工(gong)的(de)大腦里面(mian)。
第三個，新(xin)(xin)老(lao)(lao)(lao)員工的(de)(de)(de)(de)融合(he)和組織的(de)(de)(de)(de)共建(jian)。這個階段最容易出現的(de)(de)(de)(de)問(wen)題就(jiu)是(shi)老(lao)(lao)(lao)板喜新(xin)(xin)厭舊，大量引進外部優秀人(ren)才，老(lao)(lao)(lao)板的(de)(de)(de)(de)關注點(dian)和認可，都(dou)放(fang)在了新(xin)(xin)人(ren)身上。那這樣老(lao)(lao)(lao)員工就(jiu)會(hui)有失落和埋怨，也不利于(yu)新(xin)(xin)老(lao)(lao)(lao)人(ren)員的(de)(de)(de)(de)融合(he)。所以老(lao)(lao)(lao)板在新(xin)(xin)老(lao)(lao)(lao)人(ren)員的(de)(de)(de)(de)融合(he)方面，需要花精力去做一些設計(ji)。這樣不管是(shi)老(lao)(lao)(lao)員工還是(shi)新(xin)(xin)員工，都(dou)能夠共同參與到關于(yu)未來組織的(de)(de)(de)(de)建(jian)設當中，也減少老(lao)(lao)(lao)員工的(de)(de)(de)(de)迷茫和不安全感。
第四個(ge)，溫(wen)水煮青蛙，而(er)不(bu)是(shi)一(yi)(yi)蹴而(er)就。組(zu)織變革轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)需(xu)要文化轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)作為支撐，而(er)所謂(wei)的文化轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)，本(ben)質(zhi)上(shang)取(qu)決于(yu)員(yuan)工思維意識的轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)。所以可見轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)不(bu)可能是(shi)一(yi)(yi)蹴而(er)就的，需(xu)要緩緩啟動，盡量降(jiang)低沖擊力(li)度，做到(dao)潤物細無(wu)聲。在(zai)不(bu)斷共(gong)同取(qu)得小成功的情(qing)況(kuang)下面，實現轉(zhuan)(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)的正向(xiang)的強化。
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