套用俄(e)國作家(jia)托(tuo)爾斯(si)泰的(de)名言(yan)：“幸福的(de)家(jia)庭(ting)都是相似(si)的(de)，不幸的(de)家(jia)庭(ting)各有各的(de)不幸。”在企業(ye)(ye)管理中，這句(ju)話(hua)可以(yi)轉(zhuan)換成(cheng)：“成(cheng)功的(de)企業(ye)(ye)都是相似(si)的(de)，死(si)(si)亡的(de)企業(ye)(ye)各有各的(de)不同(tong)。”企業(ye)(ye)死(si)(si)亡原因(yin)五花八門，但是也有一些規律(lv)。
如(ru)果企業最基礎(chu)的股權設計出了問題，那么，支撐公(gong)司控(kong)制權歸屬(shu)、公(gong)司治(zhi)理、集團管(guan)控(kong)的“四梁八柱”一定(ding)會出問題。“四梁八柱”出了問題，包括戰略規(gui)劃(hua)、組織管(guan)理、運營(ying)管(guan)理和改善創新在內(nei)的企業各項(xiang)活動(dong)一定(ding)會受到嚴重影響，甚至分(fen)崩離析，轟然(ran)倒塌(ta)。
可見，如果股(gu)(gu)權(quan)(quan)設計(ji)和股(gu)(gu)權(quan)(quan)激勵設計(ji)得好，股(gu)(gu)東能夠共創、共享(xiang)、共擔，共創美好時代(dai)；如果股(gu)(gu)權(quan)(quan)設計(ji)不好，股(gu)(gu)東就(jiu)會(hui)“兄弟鬩于墻，狼煙起，馬長嘶(si)，劍氣如霜”。
列(lie)寧曾經說過，“堡壘往(wang)往(wang)從(cong)內部攻破”，也(ye)說明了同樣(yang)的(de)問題：事(shi)(shi)(shi)物的(de)內部矛盾（即內因）是(shi)事(shi)(shi)(shi)物自身運動(dong)的(de)源泉和動(dong)力，是(shi)事(shi)(shi)(shi)物發展(zhan)的(de)根本原因；外(wai)部矛盾（即外(wai)因）是(shi)事(shi)(shi)(shi)物發展(zhan)、變(bian)化(hua)的(de)次要原因。
“股(gu)權設計與(yu)股(gu)權激勵”就(jiu)屬于企(qi)(qi)業發(fa)展(zhan)變化最典型的內因：處理(li)得(de)好(hao)，創業者、合伙人、核心員(yuan)工、外部(bu)投(tou)資者等利益(yi)相關者之間(jian)多贏、相得(de)益(yi)彰，成為企(qi)(qi)業發(fa)展(zhan)的源(yuan)泉與(yu)動力；處理(li)不(bu)好(hao)就(jiu)是企(qi)(qi)業大(da)戰的矛(mao)盾與(yu)導火索。
近(jin)些年來，由(you)于股權問(wen)題處理不好而引起的控(kong)制權戰爭(zheng)不勝枚舉：寶萬之爭(zheng)、山水水泥、真功夫、雷士照(zhao)明、ST康達(da)、支付寶、融綠之爭(zheng)、康佳(jia)集團、國美電器、西少(shao)爺、一(yi)號店，等等。
同(tong)時，隨著互(hu)聯(lian)網(wang)行(xing)業的(de)興(xing)起和股權激(ji)勵(li)的(de)推行(xing)，由股權激(ji)勵(li)引起的(de)官司和爭斗也越來越多(duo)：劉(liu)平狀告華為的(de)股權糾(jiu)紛案、馮(feng)大輝與(yu)丁香(xiang)園的(de)期權之爭、劉(liu)先生（包女士）與(yu)美團股權激(ji)勵(li)訴(su)訟，等(deng)等(deng)。
在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經營過(guo)程中(zhong)，如何擺正(zheng)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)、員工和股(gu)(gu)東的(de)(de)關(guan)(guan)系呢(ni)？各(ge)個管理流(liu)(liu)派(pai)就(jiu)(jiu)有了不同(tong)的(de)(de)說法。有的(de)(de)流(liu)(liu)派(pai)說，“顧(gu)客(ke)(ke)(ke)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)上帝”，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)存在(zai)的(de)(de)使(shi)命就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)滿足顧(gu)客(ke)(ke)(ke)的(de)(de)需(xu)求。有的(de)(de)流(liu)(liu)派(pai)說，“企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)所(suo)有權是(shi)(shi)(shi)股(gu)(gu)東的(de)(de)”，從經營角度(du)上講，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經營的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)股(gu)(gu)東利(li)益*化(hua)。有的(de)(de)流(liu)(liu)派(pai)說，“企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)(shi)股(gu)(gu)東的(de)(de)，更是(shi)(shi)(shi)社會(hui)(hui)的(de)(de)，是(shi)(shi)(shi)各(ge)利(li)益相關(guan)(guan)者的(de)(de)”。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)價(jia)值*化(hua)，實(shi)際上是(shi)(shi)(shi)利(li)益相關(guan)(guan)者價(jia)值*化(hua)。這種*化(hua)是(shi)(shi)(shi)建立(li)在(zai)各(ge)利(li)益相關(guan)(guan)者價(jia)值博弈、協調(diao)、平(ping)衡基(ji)礎之上的(de)(de)。有的(de)(de)流(liu)(liu)派(pai)說，“照(zhao)顧(gu)好(hao)你的(de)(de)員工，員工會(hui)(hui)照(zhao)顧(gu)好(hao)你的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)會(hui)(hui)照(zhao)顧(gu)好(hao)公司和股(gu)(gu)東”。他們認為：在(zai)經營的(de)(de)過(guo)程中(zhong)，排在(zai)第(di)一位的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)員工，第(di)二(er)位的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)，股(gu)(gu)東則排在(zai)第(di)三位。這個流(liu)(liu)派(pai)的(de)(de)核心思想就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)：經營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)經營人(ren)(ren)，經營人(ren)(ren)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)經營人(ren)(ren)心。
其實，這些流派的(de)著(zhu)眼點只(zhi)是角度(du)不(bu)同，都(dou)(dou)有自己的(de)道理。股(gu)東、員工、顧客、供應商，甚(shen)至包括社會、政府等等，都(dou)(dou)是企(qi)業的(de)利益(yi)相關(guan)者。如果從(cong)價值論的(de)角度(du)出發，企(qi)業具有經(jing)濟價值、人的(de)價值和(he)社會價值。企(qi)業要(yao)在各(ge)方利益(yi)之間達到平衡，而不(bu)可(ke)偏廢。擴展一下，經(jing)營企(qi)業就(jiu)是經(jing)營人心(xin)。這里的(de)“人心(xin)”不(bu)僅僅是員工的(de)心(xin)，而且還泛指各(ge)方利益(yi)相關(guan)者的(de)心(xin)。
經(jing)(jing)營(ying)“人(ren)心(xin)(xin)(xin)(xin)”特指(zhi)股(gu)東(dong)和員工(gong)的(de)心(xin)(xin)(xin)(xin)。股(gu)東(dong)又包括創始人(ren)、合(he)伙人(ren)、股(gu)權激(ji)勵對象、外(wai)(wai)部(bu)投資者(zhe)，等等。“經(jing)(jing)營(ying)股(gu)東(dong)的(de)心(xin)(xin)(xin)(xin)”，從(cong)投資學的(de)角度，判斷標準只有一個，那就(jiu)是(shi)(shi)投資價值*化。“經(jing)(jing)營(ying)員工(gong)的(de)心(xin)(xin)(xin)(xin)”，卻沒有統(tong)一的(de)定義：企(qi)業不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)，發(fa)展階段不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、環境不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、區(qu)域(yu)文(wen)化不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、企(qi)業文(wen)化不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)、員工(gong)素養不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)，“經(jing)(jing)營(ying)企(qi)業就(jiu)是(shi)(shi)經(jing)(jing)營(ying)人(ren)心(xin)(xin)(xin)(xin)”就(jiu)有不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)內(nei)涵，切(qie)不(bu)(bu)可拿著所謂經(jing)(jing)營(ying)之神的(de)“圣經(jing)(jing)”教條來套不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)企(qi)業，最終結(jie)果是(shi)(shi)南橘北枳、邯鄲學步，因為“適合(he)的(de)才是(shi)(shi)最好的(de)”。雖然“經(jing)(jing)營(ying)人(ren)心(xin)(xin)(xin)(xin)”各有各的(de)描述，但方向上，總(zong)有一些共(gong)性(xing)的(de)東(dong)西，我(wo)們嘗試做(zuo)以下詮釋：員工(gong)快樂的(de)心(xin)(xin)(xin)(xin)主要(yao)來自(zi)外(wai)(wai)部(bu)因素和內(nei)部(bu)因素兩部(bu)分。
1、員工快樂(le)的(de)(de)(de)外部因素主要(yao)包(bao)括(kuo)明(ming)確的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)指引、健康(kang)積極向上的(de)(de)(de)企業文化(hua)、“勝則(ze)舉杯相慶，敗則(ze)拼死(si)相救”的(de)(de)(de)團隊精神、明(ming)確的(de)(de)(de)管理(li)制度和流程，等等；2、員工快樂(le)的(de)(de)(de)內部因素主要(yao)包(bao)括(kuo)有挑(tiao)戰(zhan)性的(de)(de)(de)目標考核體系(xi)(xi)、獎罰(fa)分明(ming)的(de)(de)(de)激勵體系(xi)(xi)、培訓培養體系(xi)(xi)、職業規劃和晉升(sheng)體系(xi)(xi)，等等。
上面(mian)是(shi)(shi)從企業管理的角度，系統(tong)分類(lei)講解如何(he)能夠(gou)讓(rang)員(yuan)工(gong)快(kuai)樂，如何(he)能夠(gou)使員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)有業績、學(xue)習能成(cheng)長、事(shi)業有發展。但在員(yuan)工(gong)的心里(li)，快(kuai)樂是(shi)(shi)一種感覺，是(shi)(shi)一種情緒。下面(mian)看一看如何(he)讓(rang)員(yuan)工(gong)有快(kuai)樂的情緒。
1.企(qi)業與員工、船(chuan)與水(shui)要想定(ding)義員工的工作(zuo)快樂，首(shou)先(xian)(xian)明確企(qi)業和員工的關系(xi)。他們之間(jian)的關系(xi)，首(shou)先(xian)(xian)是“船(chuan)與水(shui)”關系(xi)。員工用自己的辛(xin)勤勞動換取報酬，企(qi)業同時獲得(de)利潤，得(de)以健康(kang)發展(zhan)。“水(shui)能載(zai)舟，亦(yi)能覆舟”，企(qi)業家必(bi)須(xu)意(yi)識到“得(de)人(ren)心(xin)者(zhe)得(de)天下”，要經(jing)營人(ren)心(xin)、籠絡(luo)人(ren)心(xin)、凝聚人(ren)心(xin)、捕獲人(ren)心(xin)，最終能夠讓員工“拍拍我的肩，我就會聽你的安排”。
1.允(yun)許試(shi)(shi)錯(cuo)的(de)(de)企(qi)業文化(hua)(hua)“經(jing)營(ying)企(qi)業就是經(jing)營(ying)人(ren)心”，在日本和(he)歐美不同(tong)的(de)(de)文化(hua)(hua)體系(xi)里，也有不同(tong)的(de)(de)理解。具體表現(xian)在“風雨同(tong)舟，終生雇傭，堅決不裁員(yuan)(yuan)”的(de)(de)日本體系(xi)和(he)“果斷(duan)裁員(yuan)(yuan)，末位淘汰，斷(duan)臂(bei)求生”的(de)(de)歐美體系(xi)。但無論員(yuan)(yuan)工是被裁員(yuan)(yuan)還是終生雇傭，有一點是相(xiang)同(tong)的(de)(de)：員(yuan)(yuan)工在職(zhi)時，企(qi)業努力打造健康、積(ji)極、快樂(le)的(de)(de)工作氛圍和(he)容忍“試(shi)(shi)錯(cuo)”的(de)(de)創新文化(hua)(hua)，這些(xie)都(dou)是經(jing)營(ying)人(ren)心的(de)(de)基礎和(he)保證。
1.企(qi)(qi)業(ye)就(jiu)是(shi)我的家經(jing)營(ying)(ying)企(qi)(qi)業(ye)就(jiu)是(shi)經(jing)營(ying)(ying)人心(xin)，就(jiu)是(shi)要(yao)把(ba)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)(ying)成為員工(gong)(gong)的家。領(ling)導下屬之間、員工(gong)(gong)之間就(jiu)像親人，讓員工(gong)(gong)之間有(you)“念想(xiang)”，上(shang)(shang)班(ban)成了(le)快樂的事情，而(er)不(bu)(bu)是(shi)早上(shang)(shang)睜開眼，一提起上(shang)(shang)班(ban)，就(jiu)像去(qu)鬼門關，硬著頭(tou)皮不(bu)(bu)得(de)不(bu)(bu)去(qu)。這(zhe)樣(yang)的企(qi)(qi)業(ye)，人心(xin)散了(le)，隊伍(wu)不(bu)(bu)好帶。
1.未(wei)來(lai)有夢想(xiang)(xiang)在(zai)共同的(de)(de)愿(yuan)景之下，要信任和支持員(yuan)工(gong)(gong)，為員(yuan)工(gong)(gong)創造一(yi)個寬(kuan)松(song)、自由的(de)(de)文化氛圍。要讓員(yuan)工(gong)(gong)意識到，在(zai)這家(jia)企(qi)業工(gong)(gong)作，未(wei)來(lai)能夠在(zai)知識、技能、職位、空(kong)間(jian)、收入、事業等各方面都有很大的(de)(de)發展，能夠滿(man)足員(yuan)工(gong)(gong)未(wei)來(lai)的(de)(de)希冀和夢想(xiang)(xiang)，是員(yuan)工(gong)(gong)未(wei)來(lai)的(de)(de)“奔頭”。
1.利(li)(li)(li)益共(gong)(gong)享關(guan)心員工的利(li)(li)(li)益，把企業(ye)利(li)(li)(li)益和員工利(li)(li)(li)益捆綁在一(yi)(yi)起，使企業(ye)和員工“力(li)出一(yi)(yi)孔、上(shang)下同欲”，才能努力(li)將企業(ye)打造成“步調一(yi)(yi)致才能得勝利(li)(li)(li)”的“斯巴(ba)達克方陣”。“空談(tan)誤國，實干(gan)興(xing)邦”，企業(ye)必須時(shi)時(shi)刻(ke)刻(ke)保證員工有“賺(zhuan)(zhuan)頭”，這是企業(ye)與員工“共(gong)(gong)生共(gong)(gong)榮”的經(jing)濟基(ji)礎。如果賺(zhuan)(zhuan)了(le)錢，幾乎沒有與員工分(fen)享，絕大部分(fen)被企業(ye)家獨吞，連“湯”都不給員工喝，遲(chi)早(zao)會遭到員工的“眾叛親離”。
1.尊重、發展、長青無論如(ru)何定義“經營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)就是經營(ying)(ying)人心(xin)”，企(qi)業(ye)(ye)(ye)管理的核心(xin)一(yi)定是尊重人性、共(gong)同發展、基業(ye)(ye)(ye)長青。只有(you)員工對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)認可、跟隨、付出，企(qi)業(ye)(ye)(ye)才有(you)可能基業(ye)(ye)(ye)長青，持續發展。
任何事件的產生都離不開(kai)當時的社會背景，讓時光倒轉至2004年。改革開(kai)放到了2004年，中(zhong)國經濟已經高歌(ge)猛進了近30年。各種西方(fang)管理思想像打開(kai)閘門的洪(hong)水，在中(zhong)國企業界和管理界舞臺上，“你方(fang)唱罷我登場，各領風騷三五年”。
科學(xue)管(guan)理(li)(li)學(xue)派(pai)(pai)、行為(wei)(wei)學(xue)派(pai)(pai)、管(guan)理(li)(li)科學(xue)學(xue)派(pai)(pai)、綜合性現代(dai)管(guan)理(li)(li)學(xue)派(pai)(pai)、戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)、五力模型、波士頓矩陣、價(jia)值鏈(lian)、流(liu)程再造、ERP、精益生產(chan)、現代(dai)營(ying)銷(xiao)學(xue)4P（4C）理(li)(li)論、以(yi)人為(wei)(wei)本等等，百花齊放，百家爭(zheng)鳴。
因為經(jing)濟(ji)的高速(su)發展，企業和員工乃至整個社會，對于經(jing)濟(ji)危(wei)機和大規模裁(cai)員沒有做好(hao)充分的思想準備。當(dang)時，企業特別流行打造“家(jia)文化”，員工把企業當(dang)成自己的家(jia)，同(tong)事(shi)之間都是兄(xiong)弟姐妹，一(yi)派“歌舞(wu)升平(ping)”的太平(ping)盛世。
經歷(li)了2008年(nian)金(jin)融危機，目睹或經歷(li)了國際(ji)、國內企(qi)(qi)業(ye)越來(lai)越多血(xue)淋(lin)淋(lin)的(de)裁員教訓(xun)，社會(hui)、企(qi)(qi)業(ye)和員工(gong)變得越來(lai)越理性，但往往又走到(dao)了另(ling)外一個(ge)極端。“公司不是家”，不是自(zi)己(ji)能夠依靠的(de)大樹，“樹倒(dao)獼猴散，個(ge)人顧(gu)個(ge)人”，根本不要去(qu)相(xiang)(xiang)信企(qi)(qi)業(ye)美麗的(de)謊(huang)言，更不要相(xiang)(xiang)信那些描繪未來(lai)的(de)美好藍圖(tu)和雞(ji)血(xue)口號，因為天(tian)塌下來(lai)，不是“個(ge)兒高(gao)的(de)頂著”，而首先砸死的(de)是基層(ceng)的(de)“勞苦大眾”。
面(mian)對(dui)這(zhe)兩種不同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)論調(diao)，有必要做一(yi)個理性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分析。企業(ye)扮演著各種角色，但它(ta)首先(xian)是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個經濟(ji)體，存在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)消(xiao)耗資(zi)(zi)源，創(chuang)造(zao)利(li)潤(run)。如果(guo)只是(shi)(shi)(shi)(shi)消(xiao)耗資(zi)(zi)源，沒有創(chuang)造(zao)利(li)潤(run)，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)其(qi)他(ta)價值就(jiu)不存在(zai)。其(qi)他(ta)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值都是(shi)(shi)(shi)(shi)依附在(zai)企業(ye)利(li)潤(run)之上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。員工和企業(ye)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)系，首先(xian)是(shi)(shi)(shi)(shi)雇用的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經濟(ji)關(guan)系。企業(ye)面(mian)臨著殘酷的(de)(de)(de)(de)(de)(de)外部(bu)(bu)競(jing)爭，必須把外部(bu)(bu)競(jing)爭信號導入企業(ye)內部(bu)(bu)，形(xing)成員工之間(jian)“比、學、創(chuang)、趕、超”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭氛圍。無論是(shi)(shi)(shi)(shi)主動裁(cai)員還是(shi)(shi)(shi)(shi)被動裁(cai)員，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)(de)很簡(jian)單，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)“活下去甚至活得(de)更好”。
在(zai)企(qi)業(ye)(ye)利益和員工利益之間，企(qi)業(ye)(ye)首(shou)先選擇(ze)(ze)企(qi)業(ye)(ye)利益，無可厚非。當然(ran)，在(zai)面對(dui)裁員還是(shi)降(jiang)薪問題上，日本企(qi)業(ye)(ye)和歐美企(qi)業(ye)(ye)會有不(bu)同的選擇(ze)(ze)，那么，中(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)該如何選擇(ze)(ze)呢？這又是(shi)一個“仁者見仁，智者見智”的事情，沒有對(dui)與錯之分。
面對這種情況，又(you)該如何(he)理解“經營企(qi)業(ye)(ye)就是(shi)人(ren)心”呢？每個企(qi)業(ye)(ye)和(he)員工(gong)有了(le)不同的認(ren)知。在正(zheng)常經營狀態下，企(qi)業(ye)(ye)和(he)員工(gong)之(zhi)間的利益關系不是(shi)零和(he)博弈，而是(shi)互(hu)利共贏。雙方(fang)是(shi)唇(chun)齒相(xiang)依，一(yi)榮(rong)俱(ju)榮(rong)，一(yi)損俱(ju)損：企(qi)業(ye)(ye)要像愛護羽(yu)毛一(yi)樣，呵(he)護自己的員工(gong)；員工(gong)也是(shi)企(qi)業(ye)(ye)大船(chuan)上的主人(ren)和(he)乘(cheng)客，一(yi)旦船(chuan)翻(fan)了(le)，必定(ding)是(shi)“船(chuan)毀人(ren)亡(wang)”。
股(gu)權(quan)(quan)設(she)計和股(gu)權(quan)(quan)激勵就是研究(jiu)如何將(jiang)物質(zhi)資本和人力資本相(xiang)結合(he)，通(tong)過股(gu)權(quan)(quan)架構設(she)計、股(gu)權(quan)(quan)分配與(yu)股(gu)權(quan)(quan)激勵，將(jiang)創(chuang)業(ye)者、合(he)伙人、核(he)心員工、外部投(tou)資者等利益相(xiang)關者的(de)責任、權(quan)(quan)力和利益凝結在一起，創(chuang)造(zao)(zao)共(gong)創(chuang)、共(gong)享、共(gong)擔的(de)頂層設(she)計，讓(rang)更(geng)多的(de)資源(yuan)為企業(ye)創(chuang)造(zao)(zao)更(geng)大價值，并能體現價值。
在上述(shu)定義(yi)(yi)中，體現價值就涉及價值分(fen)配或(huo)利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)分(fen)配。無論(lun)是(shi)(shi)(shi)股東(dong)利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)*化(hua)、企(qi)業利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)*化(hua)還是(shi)(shi)(shi)社(she)會利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)*化(hua)，企(qi)業存在的(de)目的(de)和意義(yi)(yi)都是(shi)(shi)(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)，所有利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)相關者關心的(de)也都是(shi)(shi)(shi)自身(shen)的(de)利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)。利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)人(ren)性(xing)(xing)(xing)最本質的(de)東(dong)西，“天下熙熙，皆為利(li)(li)(li)(li)(li)來；天下攘(rang)攘(rang)，皆為利(li)(li)(li)(li)(li)往”。人(ren)性(xing)(xing)(xing)的(de)本質是(shi)(shi)(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)己(ji)，利(li)(li)(li)(li)(li)己(ji)的(de)本性(xing)(xing)(xing)決定了(le)企(qi)業、股東(dong)、員工的(de)各種行為首先是(shi)(shi)(shi)圍繞著自身(shen)利(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)轉的(de)。要(yao)想談論(lun)股權(quan)(quan)設計和股權(quan)(quan)激(ji)勵，首先就是(shi)(shi)(shi)要(yao)看(kan)人(ren)心和人(ren)性(xing)(xing)(xing)。只(zhi)有講明(ming)白了(le)人(ren)心和人(ren)性(xing)(xing)(xing)，才能找到股權(quan)(quan)設計和股權(quan)(quan)激(ji)勵的(de)出(chu)發點和歸宿。
股(gu)權(quan)的(de)背后是赤(chi)裸裸的(de)人性，反映了人對(dui)權(quan)力(li)、利(li)(li)(li)益(yi)、名望的(de)欲望和(he)貪(tan)婪。股(gu)權(quan)設計和(he)股(gu)權(quan)激勵是在所有的(de)利(li)(li)(li)益(yi)相關者中，通過利(li)(li)(li)益(yi)的(de)角逐最終達到(dao)物質資(zi)本(ben)和(he)人力(li)資(zi)本(ben)的(de)平衡，各方都取得相對(dui)利(li)(li)(li)益(yi)*化。
平衡的過程(cheng)*不會自動產生，而是(shi)通(tong)過明(ming)爭暗斗和(he)制度設計，來尊重每(mei)一(yi)利(li)益(yi)相關者(zhe)背后的人性。通(tong)過利(li)益(yi)的博(bo)弈，達到利(li)益(yi)相關者(zhe)的“多贏(ying)”和(he)“競(jing)合”的平衡。
在權力(li)、利(li)(li)益與名望的追求中，各方(fang)利(li)(li)益最終(zhong)得到(dao)相對平衡(heng)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)看上去(qu)都是贏(ying)家(jia)，但人(ren)(ren)人(ren)(ren)也都是輸家(jia)，輸贏(ying)達到(dao)了相對的平衡(heng)，利(li)(li)益和人(ren)(ren)性都各得其所。
做企業(ye)，無論(lun)是獨資還是合(he)伙制、股(gu)(gu)份制，首先涉(she)及(ji)股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)問題。股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)就(jiu)是對(dui)企業(ye)的所有權(quan)(quan)(quan)(quan)以及(ji)由此衍生的收益(yi)權(quan)(quan)(quan)(quan)、增值權(quan)(quan)(quan)(quan)、表決權(quan)(quan)(quan)(quan)、處置權(quan)(quan)(quan)(quan)等權(quan)(quan)(quan)(quan)利。
再進一步闡述，股權就是指基于股東(dong)資格而(er)享有的參與公(gong)司運(yun)營(ying)管(guan)理(li)并從公(gong)司獲得經(jing)濟利(li)(li)益(yi)和承擔經(jing)濟風險的權利(li)(li)。在現代社會，企業(ye)管(guan)理(li)越來越復雜，資源越來越具有不可替代性，分工越來越細，“一個人(ren)走(zou)得快，一群人(ren)走(zou)得遠”。
縱觀大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)、林(lin)(lin)林(lin)(lin)總總的(de)各種企(qi)業(ye)，除了特別極端(duan)的(de)家(jia)族企(qi)業(ye)或者(zhe)(zhe)特別小(xiao)的(de)企(qi)業(ye)外，絕大(da)部(bu)分企(qi)業(ye)都是股(gu)(gu)份制公司或者(zhe)(zhe)合伙制企(qi)業(ye)。無論是由創始人尋找合伙人以此吸引(yin)優(you)秀人才、激勵核心員工，還是引(yin)進(jin)外部(bu)投資者(zhe)(zhe)、股(gu)(gu)改、上(shang)市、并購、重組，再到公司控制、股(gu)(gu)權(quan)(quan)之爭等，都涉及股(gu)(gu)權(quan)(quan)問(wen)題(ti)。與股(gu)(gu)權(quan)(quan)相(xiang)關的(de)問(wen)題(ti)是企(qi)業(ye)頂層(ceng)設計問(wen)題(ti)，也是企(qi)業(ye)的(de)根(gen)基和經營(ying)基礎。
企業股(gu)權設計(ji)的內容由三部分組成，包括(kuo)股(gu)權架構系(xi)統、股(gu)權分配機制和(he)股(gu)權運行機制，其中，股(gu)權架構系(xi)統包括(kuo)股(gu)權結構設計(ji)和(he)股(gu)權架構設計(ji)。
股權架構系統由橫(heng)向和縱(zong)向兩部分(fen)組成。橫(heng)向部分(fen)稱(cheng)為(wei)股權結構，縱(zong)向部分(fen)稱(cheng)為(wei)股權架構。
股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結構是指橫(heng)向(xiang)上股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)公(gong)司總(zong)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)本(ben)中(zhong)不同性質的股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)所占的比(bi)(bi)例及其(qi)相(xiang)互關系。股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結構研究的是股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東之間的結構模(mo)式和股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)分配(pei)比(bi)(bi)例；同時，股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結構也研究股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東的持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)方式，即(ji)：是自(zi)然人持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)還是控股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)平臺持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)？控股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)平臺持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)是合伙制企業持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)還是有限公(gong)司持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)？
股權架構是指縱向上自(zi)然人股東、投資(zi)平臺、母(mu)公(gong)(gong)司、一級(ji)子(zi)公(gong)(gong)司、二(er)級(ji)子(zi)公(gong)(gong)司之間(jian)的股權關(guan)系，包(bao)括全資(zi)、控股、參股等。
股(gu)(gu)權(quan)架構研究(jiu)內(nei)容(rong)和意(yi)義(yi)如(ru)(ru)(ru)下：（1）在集團公(gong)(gong)司(si)(si)內(nei)部，自然(ran)人(ren)股(gu)(gu)東如(ru)(ru)(ru)何設立(li)投(tou)資(zi)(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)，如(ru)(ru)(ru)何控(kong)股(gu)(gu)，如(ru)(ru)(ru)何通過持股(gu)(gu)平臺，增加公(gong)(gong)司(si)(si)控(kong)制權(quan)？（2）如(ru)(ru)(ru)何賦予不用級別的公(gong)(gong)司(si)(si)不同的經(jing)營意(yi)義(yi)？如(ru)(ru)(ru)何設計控(kong)股(gu)(gu)層、投(tou)資(zi)(zi)層、資(zi)(zi)本層、產業(ye)層和操作層？（3）如(ru)(ru)(ru)何做稅務(wu)籌劃，降低稅負成(cheng)本？（4）如(ru)(ru)(ru)何隔(ge)斷經(jing)營風險？當(dang)企業(ye)發展到一定(ding)規(gui)模后(hou)，需要對股(gu)(gu)權(quan)架構進(jin)行重新梳理。
股(gu)(gu)(gu)權(quan)架構梳理(li)如下：（1）縱向上，如何(he)設計母(mu)(mu)(mu)公(gong)司(si)股(gu)(gu)(gu)東、母(mu)(mu)(mu)公(gong)司(si)、一級子(zi)公(gong)司(si)、二(er)級子(zi)公(gong)司(si)之間的全資(zi)、控股(gu)(gu)(gu)、參股(gu)(gu)(gu)的股(gu)(gu)(gu)權(quan)控制關(guan)系(xi)？（2）母(mu)(mu)(mu)公(gong)司(si)股(gu)(gu)(gu)東是(shi)自然(ran)人持(chi)股(gu)(gu)(gu)還是(shi)控股(gu)(gu)(gu)平(ping)臺(tai)持(chi)股(gu)(gu)(gu)？（3）如何(he)通(tong)過股(gu)(gu)(gu)權(quan)架構設計，增加大股(gu)(gu)(gu)東對(dui)公(gong)司(si)的控制權(quan)？（4）下屬平(ping)臺(tai)公(gong)司(si)是(shi)子(zi)公(gong)司(si)還是(shi)分(fen)公(gong)司(si)？
股權(quan)分(fen)(fen)配機制是指(zhi)公司股權(quan)在創始人、合伙人、內(nei)部(bu)激勵對象（現(xian)在和未(wei)(wei)來的(de)）、外部(bu)投資(zi)人之間(jian)如何進行分(fen)(fen)配。在企業不(bu)同發(fa)展階段，股權(quan)分(fen)(fen)配的(de)側重點(dian)(dian)不(bu)一(yi)(yi)樣(yang)，但都要遵(zun)循“一(yi)(yi)個中(zhong)心、四(si)個基(ji)本點(dian)(dian)”的(de)指(zhi)導方針(zhen)。“一(yi)(yi)個中(zhong)心”是指(zhi)以“公司價值(zhi)*化”為中(zhong)心，“四(si)個基(ji)本點(dian)(dian)”是指(zhi)股權(quan)是最珍貴的(de)資(zi)源、保(bao)證(zheng)創始人控制權(quan)、保(bao)證(zheng)動態(tai)調整、保(bao)證(zheng)未(wei)(wei)來分(fen)(fen)配空間(jian)。
在股權分配(pei)機制(zhi)(zhi)里，還(huan)涉及另外一個話(hua)題：對核(he)心人才(cai)、優秀員(yuan)工進行股權激勵(li)，目的是激勵(li)和留住(zhu)核(he)心人，屬于(yu)長期激勵(li)機制(zhi)(zhi)。股權激勵(li)也(ye)屬于(yu)股權分配(pei)機制(zhi)(zhi)“四個基(ji)本點”里“保證未來分配(pei)空間”的一部分。
股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權運行(xing)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)是保障股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權體系穩順運行(xing)的(de)管理制(zhi)(zhi)度和機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)，包括簽署各種股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權法律協議、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權分期成熟機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權動態調整機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權進入機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權退出機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權回購機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權繼承(cheng)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)和夫(fu)妻共同股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權處理機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)。
要想做好(hao)股權(quan)設計和(he)股權(quan)分配，必須要考慮(lv)三(san)個方面的問(wen)題：控制權(quan)問(wen)題、價值評估問(wen)題和(he)利益博弈問(wen)題。
綜上所述，如果股權(quan)架構設計(ji)、股權(quan)分配、股權(quan)激(ji)勵等問題沒有處理好(hao)的話，可能為公司運營埋下了一顆雷(lei)，“不(bu)是不(bu)爆(bao)，時候未到”。
2022年12月(yue)24日星期六于(yu)武漢大(da)智(zhi)無界(jie)·空中小鎮
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