在培(pei)訓課堂上，我喜歡(huan)通(tong)(tong)過(guo)現象總結規(gui)(gui)律(lv)(lv)，并且通(tong)(tong)過(guo)規(gui)(gui)律(lv)(lv)總結出實(shi)戰方法論，從(cong)而讓學員發(fa)生(sheng)行動的(de)改變。我也經常在不用的(de)培(pei)訓場景中表(biao)示認同弗洛伊德的(de)觀點“世界上的(de)一(yi)切都是有規(gui)(gui)律(lv)(lv)的(de)”，比如，你無法叫醒裝(zhuang)睡的(de)人，你無法感(gan)動不愛你的(de)人了解(jie)事件(jian)規(gui)(gui)律(lv)(lv)，可以減少做無用功的(de)損耗。
沒(mei)有(you)做(zuo)不好的(de)員工，只有(you)不懂(dong)得做(zuo)管理(li)的(de)領導當上下級關系陷入(ru)僵局(ju)，或項目(mu)運作(zuo)陷入(ru)死胡(hu)同，考驗的(de)就是(shi)管理(li)層的(de)領導力了。從領導力基本功說起，無論您是(shi)高層管理(li)者還是(shi)中層管理(li)者，掌(zhang)握(wo)員工在(zai)企業(ye)發展的(de)必經之路，有(you)利于在(zai)關鍵(jian)時刻做(zuo)出關鍵(jian)動作(zuo)。
員工在職場上發展(zhan)軌跡(ji)具備規(gui)律(lv)性，而(er)且這(zhe)個規(gui)律(lv)幾乎不受(shou)行業或(huo)地(di)域所限(xian)制。打開時光寶(bao)盒(he)，回到成為這(zhe)家企(qi)業員工的(de)原(yuan)點，您是否也經歷過以下四(si)大階段：
員工發展第一階段Staff Development Phase 1
剛進入一個新(xin)公(gong)司(si)新(xin)崗(gang)位(wei)的(de)第1到3個月，由于閱(yue)歷(li)、經驗或對企業熟悉程度等(deng)問(wen)題，員工崗(gang)位(wei)能力常常處(chu)于低或較低水平，需要通(tong)過崗(gang)前培訓或上崗(gang)實操獲得提升。
此時，員(yuan)工剛脫離原來厭倦的(de)舊崗位或初出茅(mao)廬剛離開各(ge)大院校，表現意愿度是非常高的(de)，“初生牛犢不怕(pa)虎”的(de)心態，讓(rang)其展現出積極(ji)進(jin)取(qu)的(de)精神面貌(mao)，整個人(ren)正(zheng)能量滿(man)滿(man)，對于(yu)所有新(xin)(xin)鮮(xian)事物與公(gong)司項目(mu)都躍躍欲(yu)試，為快(kuai)速獲得團隊認可(ke)，甚至(zhi)自愿加班加點自覺學習，部分新(xin)(xin)晉員(yuan)工還會可(ke)以掩飾個人(ren)能力或性格(ge)的(de)短板，以換取(qu)新(xin)(xin)領(ling)導(dao)與新(xin)(xin)同(tong)事的(de)認可(ke)。
員工發展第二階段Staff Development Phase 2
到了(le)第4到9個月，新入職員(yuan)工(gong)與公司(si)的(de)(de)(de)蜜月期戛然(ran)而止，原(yuan)本積極表現也許取得成果，比(bi)如(ru)與同事間(jian)(jian)建立了(le)關系，初步獲得領(ling)導信任(ren)等。這時(shi)，員(yuan)工(gong)對企(qi)業和崗(gang)位(wei)的(de)(de)(de)新鮮感不再，三個月的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)(jian)足以讓他們了(le)解公司(si)真(zhen)實的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展情況，領(ling)導者的(de)(de)(de)能力、風格(ge)與脾(pi)性，團隊的(de)(de)(de)工(gong)作氛圍(wei)等，看到、聽到或了(le)解到公司(si)真(zhen)實的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展情況后，神(shen)秘面紗被揭開，理想與現實之間(jian)(jian)的(de)(de)(de)差距(ju)躍(yue)然(ran)眼(yan)前，內(nei)心開始(shi)會有些悵然(ran)若失(shi)。
雖然(ran)跟公(gong)司經過試用期磨合(he)，已(yi)經掌握了一(yi)些崗位需要的能(neng)力，但因領(ling)導者、追隨者或環境問(wen)題，個人積極進取(qu)的意愿度卻(que)大幅降低，這個時期也成為了員(yuan)工離職率(lv)最(zui)高的時期，幻(huan)想破滅(mie)后(hou)的他(ta)們自(zi)然(ran)而然(ran)地去追尋新的環境和機(ji)會點。無論是什(shen)么(me)類型的企業，這一(yi)階段離職的員(yuan)工占(zhan)比向來位居(ju)前列，難(nan)有例外。
員工發展第三階段Staff Development Phase 3
如果能夠(gou)順利挺過第(di)二階(jie)段，在工作(zuo)崗位上不(bu)懈(xie)努力，員(yuan)工邁(mai)進入職后(hou)的第(di)9-12個(ge)月，即員(yuan)工發展(zhan)的第(di)三(san)階(jie)段。這時候(hou)，個(ge)人的能力將獲(huo)得大幅提(ti)高，基本可以滿足公司的崗位需(xu)求，也跟同事之間建立了較穩定的合作(zuo)關(guan)系。
但員工基本處于(yu)(yu)情(qing)緒(xu)波動(dong)期(qi)，會因(yin)為(wei)領導的嘉(jia)獎而(er)元(yuan)氣滿滿，也會因(yin)為(wei)公司一(yi)些(xie)政策(ce)或團隊變動(dong)等原因(yin)而(er)心緒(xu)低落，整(zheng)體表(biao)現波動(dong)性較高，處于(yu)(yu)得過(guo)且(qie)過(guo)、走一(yi)步看一(yi)步的狀態。
員工發展第四階段Staff Development Phase 4
1年以后，員工在企業中發展(zhan)的成熟度達到(dao)非常(chang)高的水平(ping)，能力(li)和意愿度呈現雙(shuang)高狀態，這個時候呈現出來的狀態便是“藝高人膽大”，員工與領導者、追隨者、環境有了深入了解，并掌(zhang)握處(chu)理之道，工作起來更增(zeng)加游刃(ren)有余。
由于(yu)工(gong)作能力提升，員(yuan)工(gong)的(de)自信心大幅提升，若是(shi)到了招聘(pin)旺(wang)季，此類(lei)員(yuan)工(gong)有可能因為(wei)掌(zhang)握新技(ji)能而成為(wei)市場上的(de)香餑餑。
總結規律是為了通過分析規律找到解決問題的方法，針對每個階段的員工，領導者應該如何保持有效溝通呢？
員工發展第一階段--指揮式領導Command-led leadership
剛(gang)入(ru)職(zhi)員工(gong)(gong)，能(neng)力較低，意愿度(du)較高(gao)，基本擁有(you)任(ren)勞任(ren)怨的老黃牛精神，可采用指揮(hui)式(shi)(shi)領導(dao)方式(shi)(shi)，以命令的口(kou)吻(wen)交代(dai)其(qi)完成崗(gang)位工(gong)(gong)作，敦促(cu)或(huo)監督其(qi)完成品質，加(jia)強過程與結(jie)果管控(kong)。
一般(ban)企業(ye)(ye)設定試(shi)用期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)為一至六個月(yue)，大多數企業(ye)(ye)會(hui)設置三(san)個月(yue)為試(shi)用期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)，在(zai)試(shi)用期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)爭(zheng)取(qu)表現，以(yi)換取(qu)轉正(zheng)錄取(qu)也是新員(yuan)(yuan)工潛(qian)意識的發(fa)展需求。所(suo)以(yi)，這是員(yuan)(yuan)工表現最積極主(zhu)動的時期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)之一，命(ming)令型管理(li)并(bing)做(zuo)好階段(duan)性(xing)檢查，既可(ke)(ke)考(kao)量(liang)員(yuan)(yuan)工與(yu)職位匹配度(du)，又可(ke)(ke)觀測員(yuan)(yuan)工天賦、秉性(xing)、潛(qian)能(neng)、進取(qu)心等(deng)，為后續在(zai)企業(ye)(ye)中發(fa)揮價值的標尺上劃出刻度(du)區間。管理(li)者不可(ke)(ke)錯過這一個員(yuan)(yuan)工潛(qian)能(neng)觀測的黃金時期(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)。
員工發展第二階段--教練式領導Coaching leadership
對于(yu)大多(duo)數企(qi)業員工而(er)言，試用期剛過(guo)，即與人力(li)資源部(bu)簽訂轉正合(he)同，享(xiang)受完全(quan)不(bu)需要(yao)打折(zhe)的薪資福利。通過(guo)前期了解和學習，員工掌握了基礎技能，但個人意愿度卻如同坐滑(hua)滑(hua)梯般不(bu)斷往下墜落，管(guan)理者(zhe)可結合(he)“LP教練技術”或“NLP神經程序行為學”技術允(yun)以支持，鼓勵其“向內看、直接說、知行合(he)一(yi)”，從(cong)而(er)迫使(shi)其主動挖掘冰(bing)山之下的潛能，實(shi)現“公司要(yao)我做(zuo)”到“我自己要(yao)做(zuo)”的轉變。
這個(ge)時期，領導者應該(gai)給予更(geng)多(duo)的成長型關(guan)懷，從心理學角(jiao)度，每個(ge)人(ren)都(dou)有成長與發展的需求，給予如同定心丸般的安全(quan)感，能(neng)夠讓員工乃至團隊減少能(neng)量(liang)損耗，降(jiang)低人(ren)員在離職高峰階段的流失率。
員工發展第三階段--鼓勵式領導Encouraging leadership
到了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)入職后的(de)(de)(de)第(di)(di)9-12個(ge)月，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)整體的(de)(de)(de)表(biao)現(xian)比第(di)(di)二階段更(geng)佳，個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)能力(li)(li)獲(huo)得顯(xian)著提升，大多數(shu)能夠滿(man)足崗(gang)位需(xu)求(qiu)，但(dan)個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)意愿度呈(cheng)現(xian)波(bo)動狀態(tai)，領導者需(xu)要幫助員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)做(zuo)好心(xin)態(tai)和情(qing)緒管理，可以(yi)在(zai)這個(ge)時候補(bu)充一些(xie)正能量的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)支持，增加一些(xie)團隊凝聚力(li)(li)活動或一對一輔導溝通，在(zai)提升其(qi)工(gong)(gong)作效(xiao)能的(de)(de)(de)同時，更(geng)重(zhong)要的(de)(de)(de)是調(diao)動其(qi)積極性。
根據(ju)赫茲伯格(ge)的(de)(de)(de)雙因(yin)素(su)理(li)論(lun)，用好激勵因(yin)素(su)，能促(cu)使其往管理(li)者理(li)想化的(de)(de)(de)方向發展。這一階段，領導者激勵員工(gong)的(de)(de)(de)有下(xia)列幾項因(yin)素(su)：(1)工(gong)作表現機(ji)會和工(gong)作帶來的(de)(de)(de)愉快(kuai)。(2)工(gong)作上的(de)(de)(de)成就感。(3)由(you)于良好的(de)(de)(de)工(gong)作成績(ji)而得到的(de)(de)(de)獎勵。(4)對未來發展的(de)(de)(de)期(qi)望。(5)職務上的(de)(de)(de)責任感等。
員工發展第四階段--授權式領導Authorised leadership
員(yuan)工入職一年(nian)后(hou)，整體情況趨于穩(wen)定，個人能(neng)力(li)(li)和意愿呈現雙(shuang)高狀態，領導者應(ying)當多(duo)授權，給予(yu)個人能(neng)力(li)(li)表現的舞臺(tai)，打(da)通晉升或發展(zhan)通道。
能力越(yue)(yue)強，越(yue)(yue)有(you)個性(xing)，招(zhao)聘旺季總會來臨，如(ru)何避免成熟的果實被同業競(jing)爭對手收獲(huo)，做好(hao)員(yuan)工第四階段(duan)(duan)的授權(quan)管(guan)理(li)也很重要(yao)。如(ru)果管(guan)理(li)層還在(zai)擔心“教會徒弟，餓死師傅”，就與時代脫節了。管(guan)理(li)者(zhe)不扶植自(zi)己的左膀右臂及頂(ding)替者(zhe)，管(guan)理(li)者(zhe)怎(zen)么可(ke)能獲(huo)得提(ti)拔晉(jin)升呢？因此，在(zai)這一(yi)階段(duan)(duan)，公(gong)司給予良(liang)好(hao)的授權(quan)或(huo)激勵環境，為其(qi)打通(tong)晉(jin)升通(tong)道和發(fa)展(zhan)空間(jian)，員(yuan)工才(cai)會在(zai)本職崗位上(shang)有(you)所建樹，成為拉(la)動團(tuan)隊進(jin)步指數的潛力股(gu)或(huo)績優股(gu)。
授課時，有學員在課堂上提問，“馬老師，到了第四個階段，是否就全部停止了，員工將永遠處于高昂且穩定的狀態？”
這(zhe)個世界*不變的就是變，當目標(biao)發生變化時，員工(gong)會(hui)因(yin)為領導者、追隨者或環境要素而發生狀態的改變。
員工有(you)可能因(yin)為(wei)獲得(de)崗位晉(jin)升倍受(shou)激勵，個(ge)人雄赳(jiu)(jiu)赳(jiu)(jiu)氣(qi)(qi)昂昂，但晉(jin)升至新(xin)崗位能力(li)偏弱(ruo)有(you)待提高，故而(er)重新(xin)回到(dao)第(di)(di)(di)一(yi)階段(duan)；也(ye)有(you)可能因(yin)為(wei)接到(dao)了(le)一(yi)個(ge)很吸引眼球的激勵方(fang)案，精氣(qi)(qi)神非常飽滿(man)，意欲劍(jian)指(zhi)蒼穹，但因(yin)為(wei)缺乏經驗，需要進(jin)一(yi)步探(tan)索，所以又回到(dao)第(di)(di)(di)一(yi)階段(duan)。然后，再從第(di)(di)(di)一(yi)階段(duan)走(zou)到(dao)第(di)(di)(di)二階段(duan)，再走(zou)到(dao)第(di)(di)(di)三階段(duan)，進(jin)而(er)進(jin)入第(di)(di)(di)四(si)階段(duan)，如此反(fan)復(fu)循環(huan)。
世界(jie)上任何(he)人(ren)都是影響別人(ren)和被別人(ren)影響的(de)(de)(de)，影響別人(ren)行(xing)為的(de)(de)(de)方(fang)法，謂(wei)之領導(dao)(dao)(dao)(dao)，影響別人(ren)行(xing)為的(de)(de)(de)能力，則謂(wei)之領導(dao)(dao)(dao)(dao)力。良禽擇木而棲，人(ren)才(cai)濟濟的(de)(de)(de)管理(li)團(tuan)隊(dui)需(xu)要(yao)有睿智的(de)(de)(de)管理(li)者。提升(sheng)領導(dao)(dao)(dao)(dao)力，做好員工需(xu)求解析(xi)與應對是第一步，指(zhi)揮式(shi)領、教練式(shi)領導(dao)(dao)(dao)(dao)、鼓(gu)勵式(shi)領導(dao)(dao)(dao)(dao)、授權式(shi)領導(dao)(dao)(dao)(dao)四重領導(dao)(dao)(dao)(dao)力技巧自由(you)切換，才(cai)能在職業(ye)生涯發展(zhan)中(zhong)順風順水、青云(yun)直上。
PS，更(geng)多的領導力技巧將與學(xue)員朋(peng)友擇機分享(xiang)。
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