A公司是一家已有近三十年歷史的國有企業，主要從事進出口貿易，其年進出口總額在全行業中排名一直很靠前，享有很高的知名度。但是，隨著中國加入WTO，A公司面臨著越來越大的經營壓力。目前，該公司的平均營業收益率為5%，而且還存在著較大的交易風險。
A公(gong)司是(shi)一(yi)家已有(you)近(jin)三十年歷史的國有(you)企(qi)業(ye)(ye)，主要從事進出(chu)口貿(mao)易，其年進出(chu)口總額在全(quan)行業(ye)(ye)中排名(ming)一(yi)直很靠(kao)前，享有(you)很高的知名(ming)度(du)。但是(shi)，隨著中國加入(ru)WTO，A公(gong)司面臨著越來(lai)越大的經營(ying)壓力。目前，該公(gong)司的平均營(ying)業(ye)(ye)收(shou)益(yi)率(lv)為(wei)5%，而且(qie)(qie)(qie)還存(cun)在著較大的交易風險。從該公(gong)司的經營(ying)狀(zhuang)況(kuang)來(lai)看，公(gong)司的銷售收(shou)入(ru)逐年大幅下(xia)降(jiang)(jiang)，收(shou)益(yi)率(lv)越來(lai)越低(di)，而且(qie)(qie)(qie)近(jin)年來(lai)，投(tou)資失(shi)誤接連不斷，法律糾紛也時有(you)發(fa)生，銀行信用大打折扣，幾乎降(jiang)(jiang)到(dao)零點。企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)出(chu)現(xian)(xian)問題(ti)，員工的收(shou)益(yi)自然也受到(dao)影響，個人收(shou)入(ru)年年下(xia)降(jiang)(jiang)。員工收(shou)入(ru)下(xia)降(jiang)(jiang)，導致情緒低(di)落、紀律渙散。并且(qie)(qie)(qie)謠(yao)傳公(gong)司即將破產，員工紛紛暗(an)中尋找"退路"。為(wei)了(le)應(ying)對企(qi)業(ye)(ye)出(chu)現(xian)(xian)的這些情況(kuang)，公(gong)司請某知名(ming)咨(zi)(zi)詢公(gong)司幫助診斷，公(gong)司期望通(tong)過(guo)外部專(zhuan)家的介入(ru)和工作(zuo)，找出(chu)問題(ti)癥(zheng)結(jie)所(suo)在，一(yi)邊(bian)對癥(zheng)下(xia)藥(yao)，使公(gong)司重新煥發(fa)青春。通(tong)過(guo)調查分析(xi)，咨(zi)(zi)詢公(gong)司認為(wei)A公(gong)司主要存(cun)在以下(xia)問題(ti)。
(1)公司高級管理人員定位失誤，片面理解集中管理的優點，過分強調與糾纏于操作管理，加上缺少戰略性規劃，因而一方面導致決策失誤的風險加大，授權的失效禁錮了多數中低層管理者和員工的工作積極性和創造性。
(2)管理層次過多、縱向太深，造成組織效率低下，信息渠道嚴重受阻。高層管理者代行中層管理者的職能，出現權責混亂，進一步加深了組織效率的惡化程度。
(3)因人設崗，造成機構雕腫。全公司副經理級別人員39人，達到近40%的百分比。非生產性人員過度膨脹，達到50%以上。
(4)職能部門，包括經理辦公室、行政辦、人事部、財務部等未盡其責，致使高層管理者在決策過程中缺乏政策參考、統計支持和相關信息基礎。
(5)職能部門人員的績效無考核標準，而且工作得不到其他部門人員的認可，被認為是吃"閑飯"的，相關員工元工作積極性。
(6)忽視人力資源綜合開發。由于職責劃分不明確，組織功能不健全，員工普遍存在角色模糊，操作推語、扯皮現象嚴重。
(7)以人為控制為主要內容的財務制度、人事制度、考勤制度、獎勵制度等存在著嚴重的隨意性，制度形同虛設，權大于法，員工失望、不滿。
(8)經濟責任制考核到個人，又與所在部門整體效益掛鉤，因而大鍋飯的弊病依然存在。
總之，A公司的主要問題是組織的職能機構功能不清，崗位職責不明。需要進行工作分析重新劃分職能部門，確定工作流程，明確職責權限。
二、A公司人力資源狀況和工作分析計劃
該公司現有員工總數107人。其中，16人服務于7個國內外機構，4個直屬專業分公司共有經理人員及業務員42人，儲運部4人，財務部11人，房地產公司6人，后勤5人，總經理辦公室8人，人事部2人，行政部5人，企業部4人，副總經理3人，總經理1人。全體員工65%以上具有大專以上*，主要集中在業務部門和管理層。該企業在各外部機構設經理1名，3個分公司各設總經理及副總經理2人，下屬有關分支機構各設負責人1人。其他部門各設經理1名。3名副總經理中有一人由黨委書記兼任，實行總經理法人代表負責制。通過調查分析，咨詢公司認為A公司的組織結構設計需要加以完善，為此，對各部門的工作職能要進行分解，明確界定各個職位的職責與權限，確定各個職位的主要工作績效指標和對任職者的基本要求，也就是說，要進行工作分析和工作設計。
雙方經過認真討論，確定工作分析要完成以下內容z
(1)了解各個職位的主要職責與任務;
(2)根據新的組織機構運行的要求，合理清晰地界定職位的職責權限以及職位與組織內外的密切關系;
(3)確定各個職位的關鍵績效指標;
(4)確定對工作任職者的基本要求。工作分析的最終成果是形成具體的《職位說明書趴在工作分析中將使用的方法有z資料調研、工作日志法、訪談法、職位調查表和現場觀察法。工作分析由咨詢公司團隊與A公司有關人員一起組成工作分析項目組來開展，本次工作分析主要分為三個階段進行，即準備階段、實施階段和結果整合階段。
第一階段z準備階段
(1)成立工作分析領導小組(A公司領導任組長，咨詢公司派人參加)
(2)成立工作分析工作小組(由A公司員工和咨詢公司員工組成)
(3)對現有資料進行研究
(4)選定待分析的職位
設計調研用的工具第二階段:實施階段
(1)召開員工會議，進行宣傳動員
(2)對參加工作分析工作組的A公司員工進行培訓
(3)制訂具體的調研計劃
(4)記錄工作日志
(5)實施訪談和現場觀察
發放調查表第三階段:結果整合階段
(1)對收集來的信息進行整理
(2)與有關人員確認信息，并做適當的調整
(3)編寫職位說明書工作分析完成之后，形成了各職位的職位說明書。
從A公司的工作分析案例中，我們可以看出以下幾點。
1.工作分析是組織改變經營狀況的一個必經途徑工作分析是人力資源管理過程中一項重要的基礎性活動。在進行調研、搜集信息、進行職位分析的過程中，同時也就摸清了管理工作中存在的問題。A公司要改善經營狀況，必須首先抓好組織人力資源管理，而工作分析是抓好人力資源管理的前提和基礎。
2.進行工作分析時需要注意以下幾個問題
第一，做好計劃和準備工作是工作分析成功的保證。計劃和準備工作包括兩個方面。一方面，工作分析人員應當事先制訂詳細的計劃，明確工作分析的目的和適用范圍，確定被分析的工作職位以及適用的工具等。另一方面，工作分析的實施需要組織的中高層統一思想認識，并給予堅決支持;需要給予基層員工必要的培訓和溝通。只有組織各層面人員都積極參與和配合，工作分析才能取得成功。A公司在進行工作分析時作了大量的準備工作，保證了職位分析工作的順利進行。第二，工作分析重在過程。參與分析的過程，一方面是組織目標與職責分解的過程，另一方面也是員工對組織目標與任務的理解過程。員工的參與在加深員工對目標與職責了解的同時，也使工作分析的結果更有實際的指導意義。工作分析的過程本身也是對業務流程、職責劃分、權責匹配優化的過程，各個部門和崗位的員工對工作分析過程的深入參與使得結果更加合理，也更容易被接受，使組織能夠取得更高的工作效率。
第三，把握好工作分析的基本原則。工作分析是提煉而不是列舉，它是從大量紛繁蕪雜的信息中對工作內容進行分類、綜合和抽象;工作分析是對崗位的分析而不是對現有任職者的分析;工作分析是對事實進行分析而不是進行主觀的推斷。
第四，工作分析是數據管理的基礎，不是結果。通過工作分析獲得的大量基礎數據和信息最終為工作說明書的形成提供了依據，使得工作分析成為人力資源管理體系各項職能的基礎和出發點。員工以工作說明書為行動指南，而管理人員必須使用工說明書來進行管理。由于組織的目標與環境在不斷發展變化，組織的組織結構是動態的、發展的，因此職位說明書必須有一個動態的完善機制，需要依靠工作分析不斷地提供各種信息和數據。
3.職位說明書是工作分析的重妥結果職位說明書為企業制定人力資源策略提供了依據，它也是工作分析最重要的成果。
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