年底，都(dou)是(shi)做預算(suan)的時候。老板和員(yuan)工頭疼的問題是(shi)：明年的目標應該(gai)是(shi)什么？增長(chang)多少才算(suan)合適？怎樣做預算(suan)才合理？
一些企業從下而(er)上去做(zuo)預(yu)(yu)算,老板讓各個(ge)部門的(de)(de)(de)(de)經(jing)理和(he)員(yuan)工(gong)自(zi)己定明(ming)年的(de)(de)(de)(de)計劃。這(zhe)樣做(zuo)的(de)(de)(de)(de)思路是(shi)(shi)：如(ru)果員(yuan)工(gong)自(zi)己把下一年的(de)(de)(de)(de)任務算出來，這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)(mu)標應該是(shi)(shi)可(ke)以實現(xian)的(de)(de)(de)(de)。老板就(jiu)不(bu)必自(zi)己拍腦袋了。有(you)的(de)(de)(de)(de)企業是(shi)(shi)從上而(er)下做(zuo)預(yu)(yu)算,老板根據(ju)自(zi)己對(dui)市場和(he)客戶的(de)(de)(de)(de)了解，更多的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)根據(ju)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)主觀愿(yuan)望提出很高的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標，要員(yuan)工(gong)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事(shi)情不(bu)是(shi)(shi)討論這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)(mu)標是(shi)(shi)否(fou)能做(zuo)到(dao)(dao)，而(er)是(shi)(shi)如(ru)何(he)做(zuo)到(dao)(dao)這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)(mu)標。通常(chang)員(yuan)工(gong)雖然不(bu)認可(ke)老板定的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標，但出于對(dui)老板的(de)(de)(de)(de)敬畏，即使(shi)自(zi)己做(zuo)不(bu)到(dao)(dao)也被動接受這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)(mu)標。
這兩(liang)種做法共同的(de)結果是讓企業失去應有的(de)增長機會。
第一種(zhong)做法的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)是(shi)顯(xian)而(er)易見的(de)(de)(de)(de)。通(tong)常(chang)員工(gong)和部門經理們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)思路是(shi)從過去(qu)看(kan)未來(lai)(lai)，而(er)不考慮(lv)未來(lai)(lai)和過去(qu)應該有本(ben)質(zhi)的(de)(de)(de)(de)不同。他們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)邏輯通(tong)常(chang)是(shi)：我今年有100個客(ke)(ke)戶(hu)，明(ming)年再增(zeng)(zeng)加20個客(ke)(ke)戶(hu)，減(jian)去(qu)明(ming)年要(yao)丟失(shi)的(de)(de)(de)(de)10個客(ke)(ke)戶(hu)，我的(de)(de)(de)(de)10%的(de)(de)(de)(de)增(zeng)(zeng)長就確定了。他們(men)(men)很少考慮(lv)更多但是(shi)更根本(ben)的(de)(de)(de)(de)變量和條件，例如新(xin)產品出來(lai)(lai)會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？人手增(zeng)(zeng)加30%會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？改變銷售模式(shi)會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？產品提價會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？增(zeng)(zeng)加銷售渠道會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？增(zeng)(zeng)加辦事(shi)處會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？把客(ke)(ke)戶(hu)重新(xin)分類會(hui)怎(zen)么(me)(me)(me)樣(yang)？用(yong)其他方式(shi)增(zeng)(zeng)長，通(tong)常(chang)不在他們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)經驗范圍(wei)內。
但根據過去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)做(zuo)法計算未(wei)(wei)來得出的(de)(de)(de)(de)(de)肯定是(shi)保守而錯誤的(de)(de)(de)(de)(de)目標。真正的(de)(de)(de)(de)(de)未(wei)(wei)來在于(yu)改變過去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)做(zuo)法。我面試時要回答的(de)(de)(de)(de)(de)那個(ge)“零(ling)(ling)基準(zhun)預(yu)算”的(de)(de)(de)(de)(de)問題，要解決(jue)的(de)(de)(de)(de)(de)就是(shi)這個(ge)問題。零(ling)(ling)基準(zhun)意味著(zhu)做(zuo)預(yu)算的(de)(de)(de)(de)(de)時候不是(shi)把過去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)數字簡(jian)單地(di)映(ying)射到未(wei)(wei)來，而是(shi)推倒過去(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)一切，從零(ling)(ling)開始問自(zi)己，如果有(you)這樣(yang)或那樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)條件（產品、人力(li)、模式等），我們可(ke)以達到什(shen)么樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)目標？
第二種做(zuo)法的(de)(de)(de)問題不(bu)是(shi)(shi)顯(xian)而易見的(de)(de)(de)。很(hen)多(duo)老(lao)(lao)板(ban)的(de)(de)(de)邏(luo)輯是(shi)(shi)：我知道要(yao)求100%的(de)(de)(de)增(zeng)長是(shi)(shi)不(bu)現實的(de)(de)(de)，但(dan)如果我要(yao)求100%，最后實現了50%，也比由員工提(ti)出的(de)(de)(de)20%要(yao)好得多(duo)。但(dan)事實是(shi)(shi)這(zhe)樣的(de)(de)(de)，老(lao)(lao)板(ban)不(bu)但(dan)得不(bu)到(dao)自己想(xiang)要(yao)的(de)(de)(de)50%的(de)(de)(de)增(zeng)長，反而連本來可以(yi)達到(dao)的(de)(de)(de)20%也得不(bu)到(dao)。我在(zai)很(hen)多(duo)客戶身上(shang)連續(xu)很(hen)多(duo)年都(dou)發現這(zhe)樣的(de)(de)(de)事實。
這樣(yang)做的(de)(de)老板都忽略了預(yu)算(suan)(suan)過(guo)程最重要的(de)(de)一環(huan)，就是讓參(can)與預(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)每個人都相(xiang)信預(yu)算(suan)(suan)和了解預(yu)算(suan)(suan)背后的(de)(de)邏輯。老板拍腦(nao)袋做出的(de)(de)預(yu)算(suan)(suan)大家不(bu)認(ren)可(ke)，也就沒(mei)有人會(hui)認(ren)真地去執行。所謂的(de)(de)目標(biao)就不(bu)是目標(biao)，而(er)是一個笑話。通常連老板也不(bu)相(xiang)信這樣(yang)的(de)(de)目標(biao)，他不(bu)會(hui)按照這個目標(biao)配置相(xiang)應(ying)的(de)(de)資源，例(li)如(ru)增加人手或其他投入。而(er)沒(mei)有投入，預(yu)算(suan)(suan)目標(biao)是根本無(wu)法完(wan)成(cheng)的(de)(de)。
好的(de)(de)(de)(de)預算要(yao)求企業(ye)完成從上(shang)到下(xia)以及(ji)從下(xia)到上(shang)幾個輪回。在輪回的(de)(de)(de)(de)背后，是(shi)對于公司(si)未(wei)來認(ren)(ren)真的(de)(de)(de)(de)討論。不僅老板(ban)的(de)(de)(de)(de)意見(jian)重要(yao)，員工(gong)的(de)(de)(de)(de)看(kan)法也(ye)一樣重要(yao)。在這個討論甚至是(shi)爭(zheng)論的(de)(de)(de)(de)過程中，老板(ban)主觀的(de)(de)(de)(de)想法被修(xiu)正，同(tong)時員工(gong)局限也(ye)被老板(ban)的(de)(de)(de)(de)超前思路打破，最終的(de)(de)(de)(de)結果是(shi)一個可(ke)(ke)行(xing)的(de)(de)(de)(de)預算，同(tong)時也(ye)是(shi)最大(da)程度被所有人接(jie)受(shou)的(de)(de)(de)(de)預算。既可(ke)(ke)行(xing)，又(you)被大(da)家認(ren)(ren)可(ke)(ke)，這樣的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)才(cai)有可(ke)(ke)能實現。
幾乎和孫子齊名的(de)兵(bing)法大師吳子說：“勝兵(bing)先勝而(er)(er)后(hou)(hou)求(qiu)戰(zhan)”。預算(suan)的(de)過程其實就(jiu)是(shi)勝而(er)(er)后(hou)(hou)戰(zhan)的(de)過程。管理就(jiu)是(shi)勝而(er)(er)后(hou)(hou)戰(zhan)
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