聚焦、團隊協作、創新是OKR的精髓
為(wei)什么OKR火了這(zhe)么多年、 2014年自美國硅谷傳入中國企業實(shi)踐(jian)， 至今卻熱(re)度不退呢？在線上(shang)兩(liang)天的(de)《OKR精要工作坊》中，同學們問的(de)最(zui)多的(de)問題就是：OKR和傳統目(mu)標管理（包括KPI）有哪些區別(bie)。
今天我挑選臺(tai)灣“熊(xiong)思維(wei)”的(de)視頻與大(da)家(jia)分(fen)享，內容來(lai)源于：OKR之父 “約翰·杜爾”的(de)書《OKR：做最重要的(de)事》，也是(shi)中(zhong)國大(da)陸很多CEO近年來(lai)喜愛(ai)傳閱的(de)《這就是(shi)OKR》。同一(yi)本書，兩地翻譯的(de)名稱有所不同而已。“熊(xiong)思維(wei)”在講解“OKR與KPI”區別(bie)的(de)時候，生動而清晰。
約翰·杜爾在書(shu)中寫道:
英特爾公司在(zai)各(ge)個方(fang)面的(de)(de)(de)(de)動作都依賴于系統(tong)。格魯夫（英特爾CEO）援引(yin)*（目(mu)(mu)標(biao)管(guan)理創始人）的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)理，將目(mu)(mu)標(biao)設定系統(tong)命名為IMBOs，即(ji) “英特爾公司的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)理系統(tong)”。但實際上，它與經典的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)理有著很大的(de)(de)(de)(de)不同。格魯夫很少只提(ti)目(mu)(mu)標(biao)，而總是(shi)將目(mu)(mu)標(biao)與關(guan)鍵(jian)結果(guo)結合(he)起來(lai)。這里(li)的(de)(de)(de)(de)“關(guan)鍵(jian)結果(guo)”似乎(hu)是(shi)格魯夫獨創的(de)(de)(de)(de)術語。為了(le)(le)避免混淆，約(yue)翰(han)·杜爾將格魯夫的(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)稱為OKR(Objectives & Key Results目(mu)(mu)標(biao)和關(guan)鍵(jian)結果(guo)管(guan)理法(fa))，如下圖所示（MBO包(bao)括了(le)(le)傳統(tong)的(de)(de)(de)(de)KPI）：
何時用OKR？何時用KPI？
KPI是(shi)英文“關鍵績效(xiao)指(zhi)標(biao)”（Key Performance Indicators）首(shou)字母的縮寫。
我記得在(zai)北(bei)京的(de)時(shi)候，我的(de)學生提到KPI也可以上下級共創、層層設定。是的(de)，OKR和KPI都(dou)屬于“目標管理”的(de)范疇，如(ru)上圖四個象(xiang)限所(suo)示：在(zai)成熟穩定的(de)業務(wu)模式下，比如(ru)：具備穩定流程的(de)工廠、或者想用(yong)“薪酬(chou)”刺激團隊短期(qi)實現指標、戰略解碼等方(fang)面(mian)，使用(yong)KPI是非常高(gao)效(xiao)的(de)。
KPI的體系(xi)也(ye)是可以團隊定(ding)期一起回顧，討論哪里可以不斷(duan)完善。但(dan)由于它和薪酬福利的掛鉤，令得(de)目(mu)標在設定(ding)之(zhi)初，就與OKR“敢(gan)于自我(wo)挑戰(zhan)”有著明顯(xian)的不同。
有一次我在一個KPI的(de)(de)組織讓學員們(men)(men)角色扮演“將客戶滿(man)意(yi)度從(cong)90%提(ti)高(gao)到(dao)(dao)95%”，上(shang)下(xia)級就(jiu)開始習慣性的(de)(de)討(tao)價還(huan)價。他們(men)(men)自己最(zui)終(zhong)笑了(le)起來，因為他們(men)(men)意(yi)識(shi)到(dao)(dao)了(le)KPI的(de)(de)問題：最(zui)終(zhong)會設(she)定KPI在93%（比較(jiao)保守），完成到(dao)(dao)95%（超(chao)過預期），這樣(yang)可以拿到(dao)(dao)比較(jiao)好的(de)(de)獎(jiang)金。
而(er)同樣的(de)(de)(de)(de)一個(ge)角色扮演在實踐OKR的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)，帶(dai)來的(de)(de)(de)(de)卻是進取精神(shen)。上級(ji)說“我希望將客戶(hu)滿意度從90%提高到95%，你有什么想(xiang)法？”下級(ji)毫不(bu)推諉(wei)，就開始分享(xiang)自己創新(xin)的(de)(de)(de)(de)點子。因(yin)為這樣的(de)(de)(de)(de)文(wen)化是鼓勵大膽突(tu)破，對(dui)一個(ge)人績(ji)效的(de)(de)(de)(de)評(ping)定，不(bu)是簡單地將指標的(de)(de)(de)(de)完成直接與考核(he)分數掛鉤，而(er)是綜合性地評(ping)價他/她(ta)的(de)(de)(de)(de)貢獻。
使(shi)用KPI的(de)公司未必需要OKR，除非(fei)業務模式發生變化，需要探索上圖四(si)象限中“不(bu)可以(yi)預測”、希望“提升績效”的(de)業務環境(jing)。
OKR的四大(da)“利器”：聚焦（少而精）、協同（自(zi)上(shang)而下、自(zi)下而上(shang)通力合作）、追蹤（定期復盤、刷新、調整）和延展（挑戰(zhan)極限、允許試錯），令當(dang)年英(ying)特爾使用(yong)這個工具的時候(hou)，運用(yong)“集體智慧”想出了(le)不同尋常的“關鍵結果”實現 “遙(yao)不可及(ji)”的目標，戰(zhan)勝了(le)競爭對(dui)手。
在今天VUCA的(de)(de)疫情時代，高(gao)效能定制目標(biao)的(de)(de)方法 - OKR更多地被青睞。
正如書中(zhong)所說“OKR也提(ti)高了我(wo)(wo)(wo)個(ge)(ge)人的注(zhu)意力。我(wo)(wo)(wo)嘗試把(ba)注(zhu)意力集中(zhong)在(zai)三四個(ge)(ge)重要(yao)的個(ge)(ge)人目標上。我(wo)(wo)(wo)把(ba)它們打印出來，寫進我(wo)(wo)(wo)的筆(bi)記本，放(fang)在(zai)我(wo)(wo)(wo)的電(dian)腦旁和我(wo)(wo)(wo)經過的每一個(ge)(ge)地方。”“堅(jian)持使用(yong)OKR，你會有驚喜的收(shou)獲(huo)”！
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