企業初創時期的人才策略
[案例]在一家初創企業中，技術出身的創始人帶來了一批共事多年的生產骨干，同時重金招募了豪華銷售團隊，但因業務發展不如預期，核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦？
企業在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源少，抗風險能力弱，需要對自身的承受能力、現金流等有充分考慮。因此，初創期的核心人才配備，需要謹慎考量。對于產品技術屬性非常強的企業，核心人才就是幾個核心的技術人員；而對于產品價值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業，就需要*的銷售團隊。
案例中業務不如預期的原因，主要是與創始人不具備銷售背景有關。技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠，導致在創業早期的經營、財務等方面出現問題。
創(chuang)業的風險很(hen)(hen)大，很(hen)(hen)有可(ke)能達不到預期。如(ru)果有人選擇(ze)離開，這表(biao)明價(jia)值觀和對(dui)創(chuang)業風險的承受能力不一樣。這種情況(kuang)下一些人離開也(ye)不失為一種好事。
銷(xiao)售(shou)員以業(ye)績為導向(xiang)，沒有理(li)想(xiang)的(de)收入肯定會離開。創業(ye)期沒有必要建豪華的(de)團隊，往往需要每(mei)個員工成為多面手以減輕人(ren)力成本，否則企業(ye)負(fu)擔太(tai)大。
選擇核心團隊最重要的(de)是(shi)價值(zhi)觀、管理水平以及對產品的(de)預見性和決斷性，只有符合這些標準，才(cai)能與創(chuang)始人(ren)同(tong)舟共濟。初創(chuang)小(xiao)企業(ye)必(bi)須(xu)有很強(qiang)的(de)執行力(li)，創(chuang)始人(ren)在某種(zhong)程度上“獨裁”是(shi)必(bi)要的(de)。
增長(chang)階(jie)段的企業核心人才策(ce)略(lve)
[案例]企業(ye)(ye)度過初創期，迎來快速發(fa)展的(de)(de)增長階段。這一階段該企業(ye)(ye)創始人對企業(ye)(ye)利(li)潤(run)進(jin)行大(da)手筆分(fen)配，銷(xiao)售部門、采(cai)購(gou)及品質控制部門、研發(fa)部門分(fen)別(bie)拿(na)走(zou)利(li)潤(run)的(de)(de)25%、20%、30%，他(ta)自己拿(na)到手僅為(wei)25%；同時(shi)采(cai)取透(tou)明化管(guan)理，采(cai)購(gou)、生產(chan)、銷(xiao)售等數據公開，讓員工(gong)(gong)對公司運作(zuo)，成(cheng)本收益完全(quan)了解，以期能發(fa)揮(hui)員工(gong)(gong)*的(de)(de)能動性(xing)。
對這(zhe)位(wei)老板的(de)做法，我并不(bu)認同。企(qi)(qi)業要不(bu)斷發(fa)展，需要一(yi)定的(de)資(zi)金積累拿來做再投資(zi)。案例中(zhong)的(de)老板把利潤基本都分配(pei)出去，會導(dao)致企(qi)(qi)業后續發(fa)展無力的(de)問題。我建議起(qi)碼拿出20%的(de)利潤作(zuo)為(wei)企(qi)(qi)業追加投資(zi)的(de)本錢。同時(shi)管理層和普通員工(gong)所需知道的(de)公司信息顯(xian)然是(shi)不(bu)同的(de)，因此透明化(hua)應該“因人而異”。
提高員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的能(neng)動性和參(can)與(yu)度(du)，并不(bu)(bu)是(shi)簡單靠信(xin)(xin)息(xi)透明可以做到(dao)的，而要(yao)(yao)在各項工(gong)(gong)作決策中盡可能(neng)地聽取員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)意見，這樣更能(neng)獲得(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的參(can)與(yu)和信(xin)(xin)任。因為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)崗(gang)位(wei)不(bu)(bu)同，所需(xu)要(yao)(yao)知道的公司(si)信(xin)(xin)息(xi)是(shi)不(bu)(bu)一(yi)樣的，而且光給員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)一(yi)堆數(shu)(shu)字是(shi)不(bu)(bu)夠(gou)的，還需(xu)要(yao)(yao)解釋它們(men)的背(bei)景，才能(neng)讓這些(xie)數(shu)(shu)據對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)有用。
而對于利(li)(li)潤(run)(run)(run)分(fen)享(xiang)，堅(jian)持(chi)價(jia)格(ge)原則(ze)：第一，利(li)(li)潤(run)(run)(run)分(fen)享(xiang)比(bi)例要(yao)(yao)(yao)確定，要(yao)(yao)(yao)考慮(lv)可(ke)持(chi)續的再投資(zi)問題(ti)，比(bi)例應該由董事(shi)會決(jue)議；第二，不(bu)同(tong)部門(men)的利(li)(li)潤(run)(run)(run)分(fen)配(pei)額度(du)，需(xu)要(yao)(yao)(yao)一個(ge)績(ji)效的考核，這(zhe)樣可(ke)以避免“大鍋飯”的弊病；第三(san)，分(fen)配(pei)給各個(ge)部門(men)的利(li)(li)潤(run)(run)(run)不(bu)要(yao)(yao)(yao)當年全部發完，這(zhe)樣才(cai)能留住人才(cai)。此外，對一些比(bi)較*的關鍵(jian)人才(cai)，如果利(li)(li)潤(run)(run)(run)分(fen)享(xiang)也不(bu)夠吸引力，就需(xu)要(yao)(yao)(yao)考慮(lv)用(yong)股權(quan)或(huo)者期權(quan)的方式挽(wan)留，讓他與企業(ye)共擔(dan)風險也共享(xiang)收益(yi)。
企業壯大期的(de)核(he)心人(ren)才策略
[案例]案例企(qi)業(ye)(ye)已經成長為(wei)(wei)行(xing)業(ye)(ye)內的(de)(de)領頭羊，公司(si)老(lao)板為(wei)(wei)了激勵挽留核(he)心員(yuan)工，提高團(tuan)隊穩定性和歸(gui)屬感(gan)，也為(wei)(wei)將來(lai)可能的(de)(de)上市(shi)做準備，對公司(si)進行(xing)股(gu)(gu)份(fen)制(zhi)改造。他決定拿出15%的(de)(de)股(gu)(gu)份(fen)讓總監以上高管(guan)入(ru)股(gu)(gu)，按照年度經營業(ye)(ye)績分紅，同時(shi)成立(li)員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)委員(yuan)會，另外拿出20%的(de)(de)股(gu)(gu)份(fen)作為(wei)(wei)普通員(yuan)工的(de)(de)期權池(chi)。
企(qi)(qi)業如果要(yao)(yao)上市(shi)(shi)或(huo)上新三板，一(yi)般會(hui)引(yin)入(ru)(ru)一(yi)些機構投資者以作為企(qi)(qi)業上市(shi)(shi)估值的(de)(de)參(can)考；同時(shi)，核心高(gao)管占(zhan)股(gu)權(quan)比(bi)例，以及普(pu)通員(yuan)(yuan)工的(de)(de)占(zhan)股(gu)比(bi)例，需(xu)要(yao)(yao)合(he)理確定，案例中高(gao)管15% 的(de)(de)持股(gu)比(bi)例是(shi)合(he)適的(de)(de)，但普(pu)通員(yuan)(yuan)工20% 的(de)(de)比(bi)例有過(guo)多(duo)之嫌；此外需(xu)要(yao)(yao)注意高(gao)管和(he)普(pu)通員(yuan)(yuan)工入(ru)(ru)股(gu)的(de)(de)資金來(lai)源如何(he)確定，是(shi)自籌還(huan)是(shi)公司(si)與(yu)員(yuan)(yuan)工按比(bi)例出資，或(huo)者是(shi)拿薪酬抵(di)扣(kou)來(lai)購買，都需(xu)要(yao)(yao)選擇；最后還(huan)要(yao)(yao)明確規(gui)定新晉(jin)股(gu)東(dong)的(de)(de)“解鎖”、退(tui)出機制，否(fou)則容(rong)易出現股(gu)權(quan)、控(kong)制權(quan)的(de)(de)紛爭。
總之(zhi)，企業(ye)成(cheng)敗的(de)(de)(de)(de)關鍵在(zai)于人，不(bu)管是(shi)(shi)初創(chuang)期(qi)、發(fa)展期(qi)還是(shi)(shi)成(cheng)熟期(qi)，如(ru)何留住并(bing)正(zheng)確激(ji)勵(li)核心(xin)人才(cai)始終是(shi)(shi)企業(ye)老板繞不(bu)開的(de)(de)(de)(de)難題。企業(ye)的(de)(de)(de)(de)所有(you)(you)者與員工(gong)(gong)(gong)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)利(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)不(bu)完(wan)全一(yi)致的(de)(de)(de)(de)。老板注重企業(ye)的(de)(de)(de)(de)長遠發(fa)展和投資收(shou)益(yi)(yi)(yi)(yi)，而員工(gong)(gong)(gong)更關心(xin)工(gong)(gong)(gong)作業(ye)績和個人收(shou)益(yi)(yi)(yi)(yi)。如(ru)果老板能通過合理的(de)(de)(de)(de)機制，將員工(gong)(gong)(gong)個人利(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)與公司利(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)協(xie)調一(yi)致，就能有(you)(you)效(xiao)弱化(hua)矛盾(dun)，從而形成(cheng)企業(ye)利(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)(de)共(gong)同(tong)體，從博弈走(zou)向共(gong)贏。股(gu)權激(ji)勵(li)在(zai)塑造員工(gong)(gong)(gong)老板利(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)共(gong)同(tong)體方(fang)面擁有(you)(you)得(de)天獨厚的(de)(de)(de)(de)優勢。設(she)計一(yi)套行之(zhi)有(you)(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)股(gu)權激(ji)勵(li)方(fang)案，激(ji)勵(li)核心(xin)員工(gong)(gong)(gong)，實現員工(gong)(gong)(gong)與企業(ye)的(de)(de)(de)(de)共(gong)同(tong)成(cheng)長，幫(bang)助企業(ye)順利(li)(li)度過企業(ye)發(fa)展的(de)(de)(de)(de)各個時期(qi)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1642.html
