每(mei)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)都有(you)自己的(de)理想(xiang)(xiang)(xiang)和目(mu)標，不管他（她(ta)）的(de)理想(xiang)(xiang)(xiang)和目(mu)標有(you)多遠大或渺小；每(mei)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)都想(xiang)(xiang)(xiang)獲得(de)(de)成(cheng)功、受(shou)(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬，不管他（她(ta)）的(de)想(xiang)(xiang)(xiang)獲得(de)(de)成(cheng)功和受(shou)(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬的(de)動(dong)機是(shi)什么。每(mei)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)都想(xiang)(xiang)(xiang)變得(de)(de)優(you)秀和卓越(yue)，因為這是(shi)他（她(ta)）獲得(de)(de)成(cheng)功、受(shou)(shou)人(ren)(ren)尊(zun)敬、實(shi)現(xian)(xian)各自理想(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)標的(de)前(qian)提和保(bao)障。然而，并不是(shi)每(mei)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)都知道或都想(xiang)(xiang)(xiang)知道變得(de)(de)優(you)秀和卓越(yue)的(de)方法和技巧。因此，現(xian)(xian)實(shi)人(ren)(ren)生中才(cai)會出現(xian)(xian)呈(cheng)正態分布的(de)、散(san)落在卓越(yue)、優(you)秀、良好、合格、不合格等(deng)區域(yu)的(de)人(ren)(ren)。
在(zai)(zai)成為優(you)秀(xiu)和卓(zhuo)越(yue)(yue)的(de)(de)(de)人(ren)群中，追求優(you)秀(xiu)和卓(zhuo)越(yue)(yue)者又分為主動(dong)型和被動(dong)型。主動(dong)型的(de)(de)(de)人(ren)往(wang)往(wang)擁有一種(zhong)天生的(de)(de)(de)積極、樂(le)觀向(xiang)上的(de)(de)(de)心態(tai)，他們是社會或團隊健康前(qian)進的(de)(de)(de)最(zui)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)力量(liang)；被動(dong)型的(de)(de)(de)人(ren)往(wang)往(wang)受(shou)到環境(jing)的(de)(de)(de)影響而變(bian)(bian)化，最(zui)終的(de)(de)(de)結(jie)局有三種(zhong)：一是逐步(bu)轉變(bian)(bian)為主動(dong)型的(de)(de)(de)人(ren)，二是一直(zhi)安于被動(dong)接(jie)受(shou)的(de)(de)(de)人(ren)，三是拒不接(jie)受(shou)而被淘汰的(de)(de)(de)人(ren)。在(zai)(zai)世(shi)界優(you)秀(xiu)和卓(zhuo)越(yue)(yue)的(de)(de)(de)企業中，有許多(duo)因素和方法將越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)的(de)(de)(de)員(yuan)工變(bian)(bian)得優(you)秀(xiu)和卓(zhuo)越(yue)(yue)，其(qi)中績效管(guan)理方法無(wu)疑是最(zui)重(zhong)(zhong)要的(de)(de)(de)一種(zhong)方法之一。
績效管理(li)是企(qi)(qi)業(ye)最核心的(de)管理(li)活(huo)動之(zhi)一(yi)，被稱之(zhi)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)運營的(de)驅動器。它(ta)，也是幫助(zhu)團隊和(he)員(yuan)工走向優(you)(you)秀和(he)卓越的(de)助(zhu)推(tui)器。那么(me)，如何有效運用(yong)績效管理(li)方(fang)法幫助(zhu)員(yuan)工變得(de)優(you)(you)秀和(he)卓越呢(ni)？筆者(zhe)認(ren)為(wei)，要重點(dian)做好(hao)以下5項工作：
1、正確(que)理解績效管理的目的
管(guan)理(li)(li)者和(he)(he)員工都(dou)必須正確理(li)(li)解績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)目的(de)(de)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)*目的(de)(de)是(shi)要促進(jin)團隊和(he)(he)個體提升工作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率，獲得期待的(de)(de)工作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)果，實現(xian)團隊和(he)(he)個體的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)，而不是(shi)以約束(shu)和(he)(he)懲(cheng)罰團隊和(he)(he)個體為目的(de)(de)。在現(xian)實工作中，有不少人抱持績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)等(deng)于績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核就(jiu)是(shi)控制(zhi)約束(shu)、扣(kou)工資(zi)獎金(jin)等(deng)錯(cuo)(cuo)誤觀念，導致自己在工作中被動受制(zhi)。這些錯(cuo)(cuo)誤的(de)(de)觀念，往往是(shi)造成管(guan)理(li)(li)雙方劍拔弩張、惡語相加(jia)局面的(de)(de)罪魁禍(huo)首。
管(guan)(guan)理者和員(yuan)工(gong)在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理活動(dong)(dong)中要建(jian)立(li)良(liang)性互(hu)動(dong)(dong)的(de)關系(xi)，按照正確的(de)方式開展(zhan)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理活動(dong)(dong)。只有(you)雙方都能(neng)正確理解(jie)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)目的(de)，在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理活動(dong)(dong)中建(jian)立(li)良(liang)性互(hu)動(dong)(dong)的(de)關系(xi)才能(neng)成(cheng)為(wei)可能(neng)。相(xiang)應(ying)地，良(liang)性互(hu)動(dong)(dong)的(de)關系(xi)又能(neng)促進績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理活動(dong)(dong)在組織中深入(ru)開展(zhan)下去。
當(dang)一切都按照正確的軌道(dao)運行的時候，團隊和(he)個體離優秀(xiu)或卓越還會(hui)遠(yuan)嗎？
2、科學合理地設計(ji)KPI指標及(ji)其目標值
設(she)計KPI指標(biao)及其目標(biao)值要遵(zun)循(xun)SMART原則，即(ji)：
（1）Specific：目(mu)標(biao)(biao)要清(qing)晰(xi)明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)。目(mu)標(biao)(biao)只有清(qing)晰(xi)明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)才可(ke)以(yi)去衡量，否(fou)則(ze)就(jiu)會產生偏差或出現南轅北轍之事(shi)。所(suo)謂明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)就(jiu)是要用具體(ti)的(de)語言清(qing)楚地說明(ming)(ming)(ming)(ming)要達(da)成(cheng)的(de)行為標(biao)(biao)準。明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)的(de)目(mu)標(biao)(biao)幾乎是所(suo)有成(cheng)功團隊的(de)一(yi)致特點。例如，“增(zeng)強客(ke)戶服務(wu)(wu)意識(shi)(shi)”就(jiu)不能(neng)作(zuo)為一(yi)個(ge)戰(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)，其對目(mu)標(biao)(biao)的(de)描述很(hen)不明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)，因為增(zeng)強客(ke)戶服務(wu)(wu)意識(shi)(shi)有許多(duo)具體(ti)做法。如果是客(ke)戶投訴過多(duo)，企(qi)業可(ke)以(yi)設置“降(jiang)低客(ke)戶投訴率”戰(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)，這樣(yang)非常明(ming)(ming)(ming)(ming)確(que)(que)、具體(ti)。
（2）Measurable：目標(biao)(biao)要可量(liang)化(hua)(hua)和(he)可衡(heng)量(liang)。企(qi)業(ye)應該有(you)一組明確的(de)數(shu)(shu)據(ju)，作為衡(heng)量(liang)是(shi)否(fou)達成目標(biao)(biao)的(de)依據(ju)。如果制定(ding)的(de)目標(biao)(biao)沒有(you)辦(ban)法(fa)衡(heng)量(liang)，就無法(fa)判斷這個目標(biao)(biao)是(shi)否(fou)實現，也無法(fa)進行績效(xiao)考核。另外，企(qi)業(ye)應該注意用(yong)于量(liang)化(hua)(hua)的(de)數(shu)(shu)據(ju)，不能產生過(guo)高的(de)數(shu)(shu)據(ju)收集成本，否(fou)則會給企(qi)業(ye)帶來成本負擔，也給績效(xiao)評(ping)估(gu)工作造(zao)成很大(da)障(zhang)礙。
（3）Attainable：目標(biao)具有挑(tiao)戰性和可達性。目標(biao)值不(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，也不(bu)(bu)能(neng)太低。太高，則(ze)挑(tiao)戰性太強，往往會(hui)使(shi)(shi)員(yuan)工承(cheng)受太大壓力(li)(li)，容易(yi)失去奮斗的(de)信心(xin)，首先在員(yuan)工的(de)心(xin)理上(shang)造成(cheng)(cheng)目標(biao)不(bu)(bu)可完成(cheng)(cheng)性陰影；太低，稍加努力(li)(li)或根本不(bu)(bu)用努力(li)(li)就(jiu)能(neng)完成(cheng)(cheng)，則(ze)使(shi)(shi)員(yuan)工容易(yi)失去前(qian)進的(de)動力(li)(li)，樂(le)于安于現狀，不(bu)(bu)思進取(qu)，滋生驕傲自滿情況，對企(qi)業(ye)運作十分(fen)不(bu)(bu)利，尤(you)其是(shi)企(qi)業(ye)所在行業(ye)競爭突(tu)然加劇時，則(ze)容易(yi)導致員(yuan)工極(ji)度(du)不(bu)(bu)適，嚴重時會(hui)使(shi)(shi)企(qi)業(ye)內部(bu)出現恐慌現象。
（4）Relevant：目(mu)(mu)標(biao)(biao)要組織與崗位個(ge)體能結合，一個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)必須和(he)(he)其(qi)它(ta)目(mu)(mu)標(biao)(biao)具(ju)有(you)相(xiang)關性(xing)(xing)，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)之間也要具(ju)有(you)相(xiang)關性(xing)(xing)。企業內部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)單(dan)位之間的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)應該具(ju)有(you)關聯性(xing)(xing)，企業內部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)才會產(chan)(chan)生協(xie)同力(li)。這(zhe)(zhe)是戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)分解的(de)協(xie)同原則所(suo)決定的(de)。戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)(he)衡量指(zhi)標(biao)(biao)之間的(de)強相(xiang)關性(xing)(xing)要求(qiu)至關重要。如果兩者(zhe)之間相(xiang)關性(xing)(xing)不(bu)強，則在戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)分解階(jie)段戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行就出(chu)了問題，更(geng)不(bu)用談論后面的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)值、實施(shi)方案和(he)(he)行動(dong)措(cuo)施(shi)了，只會南轅北轍，越(yue)錯越(yue)遠。例如，研(yan)發項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)計劃完成(cheng)率(lv)(lv)、客(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)匹配(pei)度(du)(du)、新增(zeng)大(da)客(ke)戶(hu)(hu)數量分別為公(gong)司研(yan)發、產(chan)(chan)品運營(ying)、營(ying)銷部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)KPI指(zhi)標(biao)(biao)，這(zhe)(zhe)些指(zhi)標(biao)(biao)就體現了部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門間的(de)強關聯性(xing)(xing)和(he)(he)協(xie)同性(xing)(xing)。研(yan)發部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)研(yan)發項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)計劃完成(cheng)率(lv)(lv)指(zhi)標(biao)(biao)達成(cheng)情況直接(jie)影響(xiang)營(ying)銷部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)新增(zeng)大(da)客(ke)戶(hu)(hu)數量指(zhi)標(biao)(biao)達成(cheng)情況，而產(chan)(chan)品運營(ying)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)客(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)匹配(pei)度(du)(du)指(zhi)標(biao)(biao)達成(cheng)情況則直接(jie)影響(xiang)研(yan)發項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)開(kai)發進度(du)(du)。采用這(zhe)(zhe)三個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)分別考核這(zhe)(zhe)三個(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門，有(you)利于促(cu)進研(yan)發和(he)(he)產(chan)(chan)品運營(ying)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門加強協(xie)同作戰(zhan)(zhan)，有(you)力(li)支持營(ying)銷部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門迅(xun)速(su)開(kai)拓大(da)客(ke)戶(hu)(hu)。
又例如，某公(gong)(gong)(gong)司(si)為(wei)(wei)了(le)(le)提升(sheng)現有星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)，鼓(gu)舞(wu)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)士氣，達(da)到(dao)雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)，確(que)定了(le)(le)“培(pei)育(yu)雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)系(xi)”戰略(lve)目(mu)標(biao)，對(dui)應(ying)的(de)(de)(de)(de)衡量(liang)指標(biao)可(ke)以是“星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)率(lv)”，而不(bu)能(neng)用(yong)“星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)比(bi)例”。因為(wei)(wei)“星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)率(lv)”衡量(liang)指標(biao)與(yu)“培(pei)育(yu)雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)系(xi)”戰略(lve)目(mu)標(biao)正相關(guan)性極(ji)強，星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)客(ke)戶同期(qi)對(dui)比(bi)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)達(da)標(biao)了(le)(le)，表明公(gong)(gong)(gong)司(si)針對(dui)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)政策和(he)(he)支(zhi)持(chi)起了(le)(le)作用(yong)，星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)達(da)標(biao)的(de)(de)(de)(de)同時，意味著(zhu)公(gong)(gong)(gong)司(si)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)也極(ji)可(ke)能(neng)達(da)標(biao)，這(zhe)樣就形(xing)成了(le)(le)雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)局(ju)面(mian)。而“星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)比(bi)例”衡量(liang)指標(biao)體(ti)現了(le)(le)星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)情況(kuang)，與(yu)現階段銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)和(he)(he) “培(pei)育(yu)雙(shuang)贏(ying)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)關(guan)系(xi)”戰略(lve)目(mu)標(biao)關(guan)聯性很弱，星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)數(shu)(shu)量(liang)的(de)(de)(de)(de)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)體(ti)現為(wei)(wei)星(xing)(xing)(xing)級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)數(shu)(shu)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)率(lv)，但不(bu)能(neng)保證帶來預(yu)期(qi)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)量(liang)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)(chang)(chang)(chang)率(lv)。因此，從(cong)某種意義上講(jiang)，戰略(lve)目(mu)標(biao)和(he)(he)衡量(liang)指標(biao)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)強相關(guan)性程度(du)成為(wei)(wei)了(le)(le)戰略(lve)目(mu)標(biao)能(neng)否真正落(luo)地的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵因素之(zhi)一(yi)。
（5）Time-bound：目標(biao)(biao)(biao)要(yao)有時(shi)限要(yao)求(qiu)。目標(biao)(biao)(biao)特性的(de)(de)(de)(de)時(shi)限性就(jiu)是(shi)(shi)指目標(biao)(biao)(biao)是(shi)(shi)有時(shi)間(jian)限制(zhi)的(de)(de)(de)(de)。例如(ru)(ru)，在2007年6月30日之前完成47個(ge)分公司會計主管招聘工作(zuo)。6月30日就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)確定(ding)的(de)(de)(de)(de)時(shi)間(jian)限制(zhi)。沒(mei)(mei)有時(shi)間(jian)限制(zhi)的(de)(de)(de)(de)目標(biao)(biao)(biao)沒(mei)(mei)有辦(ban)法考(kao)核，或帶(dai)來(lai)考(kao)核的(de)(de)(de)(de)不(bu)公。上(shang)下級(ji)之間(jian)對目標(biao)(biao)(biao)輕重(zhong)緩急的(de)(de)(de)(de)認識程(cheng)度不(bu)同，上(shang)司著急，但下面(mian)不(bu)知道。到頭來(lai)上(shang)司可(ke)以暴跳(tiao)如(ru)(ru)雷，而下屬(shu)(shu)覺(jue)得委屈(qu)。這種(zhong)沒(mei)(mei)有明確的(de)(de)(de)(de)時(shi)間(jian)限定(ding)的(de)(de)(de)(de)方式也會帶(dai)來(lai)考(kao)核的(de)(de)(de)(de)不(bu)公正，傷(shang)害工作(zuo)關(guan)系，傷(shang)害下屬(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)熱情。
只有(you)符合這(zhe)個原則(ze)的KPI指標才能(neng)有(you)助于(yu)組織聚焦并實現其(qi)戰(zhan)略目標，從而帶來團隊(dui)和員工的成功(gong)。
3、清晰界(jie)定績效管(guan)理分工
績(ji)效管(guan)理工作(zuo)是一個(ge)企業(ye)非常關鍵的(de)管(guan)理活動，每一個(ge)部(bu)門都要(yao)參與(yu)并按公司要(yao)求實(shi)施(shi)績(ji)效管(guan)理方(fang)案。而在現實(shi)工作(zuo)中，有不少人(ren)還認(ren)為(wei)績(ji)效管(guan)理就(jiu)是人(ren)力資(zi)源部(bu)門的(de)事，就(jiu)應該由其(qi)獨力承擔。這是一種非常錯誤的(de)觀念。
在績(ji)效(xiao)管理(li)方面，人(ren)力資源部(bu)門負(fu)有(you)歸口管理(li)、統籌安排(pai)之責(ze)，而(er)其他(ta)部(bu)門則負(fu)有(you)實踐(jian)績(ji)效(xiao)管理(li)活動之責(ze)。形象化而(er)言，人(ren)力資源部(bu)門是(shi)傳(chuan)教士，而(er)其他(ta)部(bu)門則是(shi)信(xin)教徒。傳(chuan)教士向教徒講授(shou)教義，而(er)教徒則信(xin)奉、遵(zun)守并實踐(jian)之。
4、全員參(can)與績效(xiao)管理活動，激(ji)勵員工主動承擔更多的挑戰性工作
績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)活動(dong)不是(shi)企業(ye)(ye)中高層管(guan)理(li)者的(de)(de)游戲，而(er)是(shi)要(yao)讓每一位員工(gong)都(dou)(dou)參與其中。從設(she)立戰略目(mu)標(biao)、選擇KPI指(zhi)標(biao)、確定KPI指(zhi)標(biao)目(mu)標(biao)值(zhi)、制(zhi)訂相應的(de)(de)行(xing)動(dong)舉措和(he)實施方案，都(dou)(dou)需要(yao)員工(gong)的(de)(de)積(ji)極參與。沒有員工(gong)的(de)(de)積(ji)極主動(dong)參與，企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)活動(dong)很(hen)難開展，更會失去績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)原本的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。
在實(shi)際工(gong)(gong)作中(zhong)，團(tuan)隊(dui)內成員承擔(dan)著(zhu)不同(tong)的(de)(de)(de)職責(ze)(ze)(ze)和相(xiang)(xiang)應的(de)(de)(de)部門KPI指(zhi)標，而KPI指(zhi)標的(de)(de)(de)權重，對(dui)團(tuan)隊(dui)而言則(ze)標志著(zhu)重要程度(du)，對(dui)具體承擔(dan)這個KPI指(zhi)標的(de)(de)(de)員工(gong)(gong)而言，則(ze)意味著(zhu)責(ze)(ze)(ze)任大(da)小。為(wei)了激勵員工(gong)(gong)勇于承擔(dan)責(ze)(ze)(ze)任、積極(ji)主動承擔(dan)更(geng)多的(de)(de)(de)挑戰(zhan)性工(gong)(gong)作，我們在績效(xiao)管理實(shi)踐中(zhong)按照權重大(da)小設置(zhi)相(xiang)(xiang)應的(de)(de)(de)加(jia)分值。這樣不僅讓這些員工(gong)(gong)在績效(xiao)評估中(zhong)得(de)到相(xiang)(xiang)對(dui)公正的(de)(de)(de)待遇，同(tong)時更(geng)有利于團(tuan)隊(dui)負責(ze)(ze)(ze)人管理團(tuan)隊(dui)，帶領團(tuan)隊(dui)成員實(shi)現團(tuan)隊(dui)目標。
5、靈活運(yun)用(yong)績效考(kao)核結果
績效(xiao)評估的(de)目的(de)是要檢驗(yan)團隊和(he)(he)崗位目標(biao)達成情況與目標(biao)正(zheng)負偏差率，總結經(jing)驗(yan)和(he)(he)教訓(xun)，分析其原因(yin)，為(wei)下(xia)一步提升績效(xiao)打(da)基礎、作準備，而不是對團隊和(he)(he)個人(ren)“秋后算(suan)賬”。
績(ji)效評估結(jie)果的運(yun)(yun)用(yong)也是(shi)遵循績(ji)效管理的目的。針對(dui)團(tuan)隊和個人(ren)的績(ji)效表現(xian)情況，提(ti)出整體運(yun)(yun)用(yong)方案(an)，具(ju)體包括(kuo)職務升降、培訓(xun)安排、提(ti)成(cheng)/獎金分(fen)配、薪酬調整、崗位異(yi)動(dong)等方面。當然，正如IBM如此(ci)優(you)秀的企業都(dou)要硬(ying)性(xing)規(gui)定(ding)10%的淘汰率一樣，對(dui)不適宜在(zai)公(gong)司(si)(si)發展的員工，公(gong)司(si)(si)也不得(de)不采(cai)取相同的措施，以促進(jin)員工不斷前進(jin)，變得(de)優(you)秀和卓(zhuo)越。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1657.html
