在執行(xing)力研(yan)(yan)究的(de)浪潮中(zhong)，國內的(de)企(qi)業執行(xing)了這樣那樣的(de)措(cuo)施，為什么還是達(da)不到很多企(qi)業領導者的(de)期望？我(wo)們研(yan)(yan)究發現，普遍(bian)存在關于執行(xing)力的(de)幾個錯誤(wu)觀點(dian)：
1、執行力低是因(yin)為員工的執行能力低
很多企業的(de)領導者習慣性(xing)地停留在員工(gong)執行(xing)能(neng)力的(de)關注(zhu)上，認為(wei)員工(gong)個(ge)(ge)體(ti)的(de)執行(xing)能(neng)力低(di)下(xia)(xia)，帶來(lai)企業執行(xing)力的(de)低(di)下(xia)(xia)，并(bing)沒用認識到員工(gong)個(ge)(ge)體(ti)執行(xing)力低(di)下(xia)(xia)除了(le)個(ge)(ge)體(ti)能(neng)力的(de)問題，還(huan)有更大更重要的(de)根源在于(yu)企業執行(xing)系統(tong)不(bu)健全(quan)。只有建立(li)了(le)合理(li)的(de)執行(xing)系統(tong)，企業各個(ge)(ge)層級的(de)員工(gong)個(ge)(ge)體(ti)執行(xing)力的(de)發揮才有了(le)基本的(de)保障(zhang)
2、執行力只(zhi)要領導短期內抓一下就(jiu)可以
很多(duo)管理者把(ba)執行(xing)力建(jian)設當成短期的工作(zuo)(zuo)，沒有作(zuo)(zuo)為重要問題(ti)來持久關(guan)注，也(ye)沒有長(chang)期建(jian)設的計劃，因此導致(zhi)執行(xing)的效果時好時壞，下(xia)屬的執行(xing)能力也(ye)得(de)不到提升。
3、領(ling)導者重視相馬(ma)，不(bu)重視賽(sai)馬(ma)
海爾(er)用人的觀(guan)點是(shi)“賽馬(ma)不(bu)相馬(ma)”。而我們很多領(ling)導者認(ren)為只要找(zhao)到(dao)執行(xing)力(li)強的人就可以一(yi)勞永逸了(le)，其實不(bu)然。因為執行(xing)力(li)強與不(bu)強不(bu)是(shi)“相馬(ma)”能得出(chu)的，關鍵還在于“是(shi)騾(luo)子是(shi)馬(ma)，拉出(chu)來遛遛”才知道。
同時(shi)有(you)了執行(xing)力強(qiang)的(de)員工，不(bu)(bu)一定(ding)執行(xing)就(jiu)能到位。人不(bu)(bu)是機器，同樣的(de)人在不(bu)(bu)同的(de)環境或(huo)者不(bu)(bu)同的(de)心態下(xia)執行(xing)的(de)效果是不(bu)(bu)同的(de)，千里馬并不(bu)(bu)見得就(jiu)能日日行(xing)千里。
4、有(you)戰略，卻沒有(you)執行標準(zhun)；有(you)標準(zhun)，卻沒有(you)過程管理
余世(shi)維(wei)博士講過：“戰略講的(de)漂亮沒有用，問題是(shi)能(neng)不能(neng)有效執(zhi)行；光是(shi)執(zhi)行也沒有用，重點是(shi)有沒有偏差或出軌脫鉤”。
很多管(guan)理者大手一(yi)揮說：“你只要給我(wo)(wo)結果，我(wo)(wo)不(bu)管(guan)你的過(guo)程”。
很(hen)多管(guan)理者把執(zhi)行(xing)力掛在(zai)嘴邊，放在(zai)會(hui)議桌上。散了會(hui)員工(gong)還是心(xin)里朦朦朧(long)朧(long)，或者兩眼一摸(mo)黑。
管理者沒有(you)明確量化的要(yao)求(qiu)，或者沒有(you)過(guo)程的跟蹤(zong)和輔導(dao)，最后(hou)導(dao)致(zhi)員(yuan)工(gong)無法(fa)獲(huo)取完整(zheng)的信息，沒有(you)方(fang)向感。同時管理層無法(fa)獲(huo)取一(yi)線員(yuan)工(gong)的動態(tai)，造(zao)成企業內部溝(gou)通(tong)協調的脫(tuo)節，大(da)量的時間和精力(li)消耗在(zai)溝(gou)通(tong)的層面，自然導(dao)致(zhi)執行(xing)力(li)低下(xia)。
5、企業(ye)重視(shi)培訓，不(bu)重視(shi)培養
很多(duo)(duo)企(qi)業(ye)每年投入大量的人力(li)財(cai)力(li)進(jin)行員工培(pei)訓(xun)，只為能提高員工執行力(li)的目(mu)的。但是(shi)大多(duo)(duo)的培(pei)訓(xun)流于形式，并沒(mei)(mei)有(you)(you)發(fa)揮應有(you)(you)的效率(lv)。究其原因，一方面是(shi)課程設計的不合(he)理(li)，更多(duo)(duo)的是(shi)培(pei)訓(xun)沒(mei)(mei)有(you)(you)和培(pei)養結(jie)合(he)起來。知識(shi)停留(liu)在理(li)論或者(zhe)概(gai)念上，員工沒(mei)(mei)有(you)(you)去實(shi)踐，或者(zhe)企(qi)業(ye)沒(mei)(mei)有(you)(you)提供(gong)實(shi)踐的機會與(yu)平臺(tai)，或者(zhe)實(shi)踐了(le)沒(mei)(mei)有(you)(you)及(ji)時總結(jie)深化，因此無法形成(cheng)真正的能力(li)。
縱(zong)觀以(yi)上(shang)諸(zhu)種表現(xian)，若以(yi)“盲人摸象”的(de)(de)方式(shi)待之，必然是頭痛醫頭，腳(jiao)痛醫腳(jiao)。集團執(zhi)行(xing)系(xi)統專(zhuan)家(jia)孫軍正認(ren)為現(xian)在很多企業在執(zhi)行(xing)力提升的(de)(de)工作中(zhong)，停(ting)留在問題的(de)(de)表面，走入(ru)了(le)缺乏系(xi)統性(xing)考(kao)量的(de)(de)誤區。
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