很(hen)多企業(ye)老總在(zai)面對績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)時(shi)(shi)候，急功(gong)近利的(de)(de)思想表現(xian)得較(jiao)為突(tu)出，典型的(de)(de)表現(xian)是：要求(qiu)(qiu)人力資(zi)源部(bu)部(bu)門在(zai)很(hen)短的(de)(de)時(shi)(shi)間內做出績(ji)效(xiao)考核方(fang)案(an)，設計(ji)出考核表格，制訂出考核指(zhi)標，然后在(zai)規定的(de)(de)時(shi)(shi)間內發給直線(xian)經理填寫，進而要求(qiu)(qiu)直線(xian)經理對考核結果進行排序(xu)，把(ba)員(yuan)工的(de)(de)績(ji)效(xiao)考核結果分出等級，應用到工資(zi)調(diao)整方(fang)案(an)中(zhong)。
如果(guo)要對企業老(lao)總進行實(shi)施(shi)績效(xiao)考核(he)的目的的調(diao)查(cha)的話，相(xiang)信80%的受調(diao)查(cha)人會填寫(xie)“為(wei)了調(diao)整工(gong)資”，或者是“為(wei)了激勵(li)員工(gong)”（其實(shi)是調(diao)整工(gong)資的另外一個說法(fa)）。這(zhe)(zhe)一點都(dou)不危言聳聽，至少我(wo)所(suo)了解和接觸(chu)的企業全部都(dou)是為(wei)了達到這(zhe)(zhe)個目的而實(shi)施(shi)績效(xiao)考核(he)的。
那(nei)么(me)，我們(men)實(shi)施績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)難道就(jiu)是(shi)為了調整工資嗎？顯(xian)然不是(shi)。調整工資是(shi)企(qi)業(ye)實(shi)施績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)眾多(duo)目(mu)(mu)的(de)(de)之一，是(shi)最(zui)(zui)直接的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)，而根本的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)并不在這里。實(shi)際上，績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)最(zui)(zui)根本的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)是(shi)為了改(gai)(gai)善(shan)(shan)績(ji)效(xiao)，通過改(gai)(gai)善(shan)(shan)員(yuan)工的(de)(de)績(ji)效(xiao)，進(jin)而改(gai)(gai)善(shan)(shan)企(qi)業(ye)的(de)(de)績(ji)效(xiao)。
*圣吉在《第五項(xiang)修煉(lian)》里說(shuo)，“顯(xian)而(er)易見的(de)(de)解往往無效”，他(ta)說(shuo)，“在日常的(de)(de)生(sheng)活中，應用(yong)熟(shu)悉的(de)(de)方(fang)(fang)法來解決(jue)問(wen)題(ti)，好像最容易，因此我們(men)往往固執地使用(yong)自己最了解的(de)(de)方(fang)(fang)式(shi)。當我們(men)努力推動熟(shu)悉的(de)(de)解決(jue)方(fang)(fang)案，而(er)根本的(de)(de)問(wen)題(ti)仍然(ran)沒有改善，甚至更(geng)加惡化時(shi)，就(jiu)極可能是‘非(fei)系統化思(si)考’的(de)(de)結果”。
在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)這個工(gong)作上，制訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核指標，然(ran)后(hou)填表打分，就是應對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)(de)“顯而(er)(er)易見”的(de)(de)解，是應對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)(de)最(zui)(zui)簡單、最(zui)(zui)直接的(de)(de)方(fang)式(shi)，我們知道(dao)，這種解題(ti)的(de)(de)方(fang)式(shi)效(xiao)(xiao)果并不好，并不能(neng)解決企(qi)業的(de)(de)根本問(wen)題(ti)，反(fan)而(er)(er)可能(neng)因此給(gei)企(qi)業帶來不好的(de)(de)東西(xi)，如：直線管理(li)者的(de)(de)責難，員(yuan)工(gong)的(de)(de)怨言(yan)和不解，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核走向另一面，實(shi)施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核非但不能(neng)給(gei)企(qi)業帶來效(xiao)(xiao)益，反(fan)而(er)(er)使企(qi)業變得更加混(hun)亂更加無序。
因此(ci)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)要(yao)再抱著績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)不(bu)放了(le)，不(bu)要(yao)一(yi)提績(ji)效就談(tan)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)提考(kao)(kao)(kao)核(he)就談(tan)調(diao)整工(gong)資(zi)，這種思(si)考(kao)(kao)(kao)方式已經限(xian)制了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)思(si)考(kao)(kao)(kao)，已經成了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)“智障”。如(ru)果你還不(bu)趕快調(diao)整你的(de)(de)思(si)考(kao)(kao)(kao)方式，如(ru)果你還不(bu)轉變你的(de)(de)觀念(nian)，那(nei)么，績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)就不(bu)再是(shi)(shi)雙(shuang)刃劍，恐怕就是(shi)(shi)一(yi)把尖刀，就像(xiang)績(ji)效主(zhu)義毀了(le)索尼的(de)(de)作(zuo)者所言稱的(de)(de)那(nei)樣，直接毀了(le)你的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。
鑒于此，筆者的(de)建議是，無(wu)論你一(yi)開始(shi)的(de)目的(de)是什么(me)，是為(wei)(wei)了(le)調整工資也好，是為(wei)(wei)了(le)解決晉(jin)升問題(ti)也好，是為(wei)(wei)了(le)淘汰不合(he)格的(de)員(yuan)工，你都要(yao)把(ba)你的(de)目標集中(zhong)于一(yi)點：改善績效。這是實施績效管(guan)理(li)的(de)根本(ben)目的(de)，是我(wo)們操作績效管(guan)理(li)和績效考(kao)核的(de)大前提、大方(fang)向(xiang)，也是導引(yin)企業解決績效管(guan)理(li)難題(ti)的(de)*明燈(deng)。
在這個(ge)前提的基礎上，企業要在以下幾個(ge)方面做出(chu)改變：
一、績效管理的(de)系統思(si)考
1、績效(xiao)計劃(hua)，制訂績效(xiao)指標
企(qi)(qi)業(ye)在設(she)計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理方案的(de)(de)時候，不能(neng)僅(jin)僅(jin)關(guan)(guan)(guan)(guan)注考(kao)(kao)核指標(biao)的(de)(de)制定(ding)，關(guan)(guan)(guan)(guan)注填表打分的(de)(de)簡單(dan)動作(zuo)，更要(yao)關(guan)(guan)(guan)(guan)注考(kao)(kao)核發(fa)揮作(zuo)用(yong)(yong)的(de)(de)機理，既然我們(men)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核的(de)(de)根(gen)本目的(de)(de)是為了改善績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，那么我們(men)在設(she)計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)(de)時候就要(yao)關(guan)(guan)(guan)(guan)注它們(men)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)貢獻(xian)(xian)，貢獻(xian)(xian)是我們(men)進行(xing)指標(biao)分解(jie)(jie)的(de)(de)核心關(guan)(guan)(guan)(guan)鍵(jian)詞，我們(men)所(suo)有(you)的(de)(de)貢獻(xian)(xian)都(dou)要(yao)圍繞(rao)貢獻(xian)(xian)展開。因此(ci)，我們(men)在制訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)計劃之前(qian)，首先要(yao)明確員工(gong)應該如何通過履行(xing)職(zhi)位職(zhi)責為企(qi)(qi)業(ye)做(zuo)出貢獻(xian)(xian)，明確企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)戰略(lve)目標(biao)和(he)年度計劃。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核指標(biao)的(de)(de)作(zuo)用(yong)(yong)就是為戰略(lve)目標(biao)和(he)年度計劃成功落地(di)做(zuo)出貢獻(xian)(xian)。這就要(yao)求我們(men)從企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)戰略(lve)目標(biao)出發(fa)來分解(jie)(jie)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)。
另外(wai)，績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分解(jie)是逐級(ji)進行(xing)的(de)，現(xian)有企(qi)業的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，再有部門的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，最(zui)后是崗(gang)位的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)。如果(guo)企(qi)業只考核(he)(he)直線(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)，不考核(he)(he)員(yuan)(yuan)工，那么直線(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)就無法完成，壓力就全部集中在直線(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)的(de)身上，最(zui)終導致管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)被壓跨，績效考核(he)(he)流于形式。因此，我們在設計績效考核(he)(he)的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)時(shi)候，應逐級(ji)進行(xing)分解(jie)，從企(qi)業高層領導到(dao)中層管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)到(dao)基層員(yuan)(yuan)工，都要(yao)承擔一定的(de)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，最(zui)終形成指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)支撐體系。
由(you)于(yu)每個人都(dou)承擔指(zhi)(zhi)標，因此知(zhi)情權是每個員(yuan)(yuan)工(gong)都(dou)應(ying)該享受的(de)(de)權力(li)，所以，績效管(guan)理的(de)(de)方案設(she)計(ji)里(li)應(ying)體(ti)現出員(yuan)(yuan)工(gong)參與的(de)(de)特點，在制(zhi)訂考(kao)核指(zhi)(zhi)標和(he)衡量標準的(de)(de)時(shi)候，管(guan)理者要和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)共同協(xie)商，制(zhi)訂出基于(yu)企(qi)業(ye)要求和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)認可的(de)(de)績效考(kao)核指(zhi)(zhi)標。
這是(shi)績效(xiao)管理(li)系統(tong)思考(kao)的(de)第一個部分，制訂考(kao)核指標，形成管理(li)者和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)雙(shuang)方(fang)認可(ke)的(de)業(ye)(ye)績合(he)同和(he)績效(xiao)考(kao)核表，為績效(xiao)管理(li)打下堅實的(de)基(ji)礎(chu)，包括物(wu)質層(ceng)面的(de)基(ji)礎(chu)業(ye)(ye)績合(he)同和(he)績效(xiao)考(kao)核指標和(he)精神(shen)層(ceng)面的(de)基(ji)礎(chu)員(yuan)(yuan)工(gong)參與，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)意見受到重視(shi)。
2、績效(xiao)輔導和實施(shi)
考核(he)指標制訂完成(cheng)(cheng)(cheng)，管(guan)(guan)理(li)者和員工(gong)雙方簽字(zi)，并不(bu)(bu)代表績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)結束，也(ye)不(bu)(bu)是暫時的(de)(de)(de)終(zhong)止(zhi)，而(er)是進入一個更加重要的(de)(de)(de)環節績(ji)效(xiao)輔導與(yu)實施。因為考核(he)指標不(bu)(bu)能(neng)被自(zi)(zi)動完成(cheng)(cheng)(cheng)，完成(cheng)(cheng)(cheng)考核(he)指標也(ye)不(bu)(bu)僅僅是員工(gong)自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)責(ze)任，而(er)是管(guan)(guan)理(li)者和員工(gong)雙方的(de)(de)(de)共同利益，幫助員工(gong)完成(cheng)(cheng)(cheng)績(ji)效(xiao)指標，為其提(ti)供資(zi)源和支(zhi)持，清除障礙是管(guan)(guan)理(li)者的(de)(de)(de)職責(ze)所在，因此(ci)，在指標制訂完成(cheng)(cheng)(cheng)以后，績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)就(jiu)進入了輔導實施階(jie)段。
在(zai)輔導實施階段，管理者(zhe)(zhe)(zhe)要做的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作大概有(you)(you)以下幾個(ge)方面：1、跟蹤績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)進展情況，隨時翻閱當(dang)初制訂的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)(biao)，明確(que)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)完成情況是(shi)否如期(qi)初所(suo)(suo)料，正在(zai)按照正常的(de)(de)(de)(de)(de)進展進行，如果(guo)(guo)沒有(you)(you)，問題(ti)在(zai)哪里(li)，應(ying)該(gai)采取什么措施干預一下，使之回(hui)到(dao)正確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)軌道(dao)；2、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)在(zai)完成績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，是(shi)否遇到(dao)了困難，是(shi)否需(xu)要提(ti)(ti)供幫助？當(dang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)遇到(dao)了困難或(huo)需(xu)要幫助，管理者(zhe)(zhe)(zhe)應(ying)及(ji)時以支(zhi)(zhi)持者(zhe)(zhe)(zhe)和幫助者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)身(shen)份出現在(zai)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)面前。3、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)(de)(de)(de)根本原則(ze)是(shi)“沒有(you)(you)意(yi)外”，即員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)對自己的(de)(de)(de)(de)(de)考核結果(guo)(guo)以及(ji)所(suo)(suo)應(ying)得(de)到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵或(huo)懲(cheng)罰(fa)不(bu)(bu)會出現意(yi)外，為(wei)了保證(zheng)這個(ge)原則(ze)，管理者(zhe)(zhe)(zhe)應(ying)在(zai)平時做好績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)記錄，記錄員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現，包括好的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現和不(bu)(bu)好的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現，記錄員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現的(de)(de)(de)(de)(de)好處在(zai)于(yu)，為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核提(ti)(ti)供事(shi)實依(yi)據，為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)改(gai)善提(ti)(ti)供事(shi)實依(yi)據，更(geng)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)，它能為(wei)人事(shi)糾紛(fen)提(ti)(ti)供事(shi)實依(yi)據，《勞動合同法》對解雇員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)提(ti)(ti)出了更(geng)嚴格(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)要求，要想解雇一個(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)，必須有(you)(you)足夠的(de)(de)(de)(de)(de)證(zheng)據支(zhi)(zhi)持，才能在(zai)勞資糾紛(fen)中(zhong)占據主(zhu)動，而績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)記錄則(ze)是(shi)提(ti)(ti)供證(zheng)據的(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要來源。
3、績效考(kao)核與(yu)反饋
制訂(ding)了績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標，對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)進(jin)行(xing)(xing)了績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導，下面就是(shi)我(wo)們管理(li)者(zhe)最熟(shu)悉的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核環節了。作為系統(tong)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系，對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核的(de)要求(qiu)也是(shi)與以前的(de)方式有(you)很(hen)大的(de)不同的(de)。系統(tong)化的(de)操作方式是(shi)，“考(kao)(kao)核+反(fan)(fan)饋”，也就是(shi)說，衡量管理(li)者(zhe)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核工(gong)(gong)(gong)作做得好(hao)(hao)與不好(hao)(hao)的(de)標志，不是(shi)打(da)分劃等，而是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談，因此(ci)，管理(li)者(zhe)在給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)打(da)完分之(zhi)后，應與員(yuan)工(gong)(gong)(gong)進(jin)行(xing)(xing)高效(xiao)(xiao)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談。針對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)上一績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)周期內員(yuan)工(gong)(gong)(gong)好(hao)(hao)的(de)表現和不好(hao)(hao)的(de)表現進(jin)行(xing)(xing)反(fan)(fan)饋，幫助員(yuan)工(gong)(gong)(gong)正確(que)認(ren)識自己的(de)優勢(shi)和不足，持續(xu)改進(jin)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。
4、績(ji)效診斷與(yu)提(ti)高(gao)
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)系統的(de)最后(hou)一個(ge)(ge)環(huan)節是診(zhen)斷(duan)(duan)和提高，畢(bi)竟改(gai)(gai)善績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)才(cai)是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)最終目的(de)，因此，管(guan)理(li)(li)者(zhe)要做(zuo)兩個(ge)(ge)診(zhen)斷(duan)(duan)工(gong)作(zuo)，一個(ge)(ge)是針對(dui)員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)診(zhen)斷(duan)(duan)，一個(ge)(ge)是針對(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系的(de)診(zhen)斷(duan)(duan)。通過對(dui)員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)診(zhen)斷(duan)(duan)，發現(xian)員工(gong)在知識、技能、經(jing)驗(yan)方(fang)面的(de)不(bu)足，并制定(ding)改(gai)(gai)進(jin)計劃，幫助員工(gong)獲得提升。另外，沒有*完美(mei)的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系，只(zhi)有不(bu)斷(duan)(duan)改(gai)(gai)進(jin)的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系，因此，在每年年底，HR部門應(ying)組織各部門對(dui)現(xian)有的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系進(jin)行診(zhen)斷(duan)(duan)，從績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標、管(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)工(gong)作(zuo)方(fang)式(shi)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)程序、獎懲措施的(de)兌現(xian)程度等(deng)各個(ge)(ge)方(fang)面進(jin)行滿意度調查，找出(chu)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系中存在的(de)不(bu)足，并加(jia)以改(gai)(gai)進(jin)。
二、管理者的有效性是績效管理系統(tong)的保證
我(wo)(wo)們知(zhi)道，績(ji)效考核之所以失敗，方(fang)法和工具的(de)(de)不足(zu)只是很小的(de)(de)一(yi)部分(fen)(fen)，最(zui)根本的(de)(de)是管(guan)理(li)(li)(li)者的(de)(de)觀念導(dao)致的(de)(de)。因為，當我(wo)(wo)們提出系統化(hua)的(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)思路(lu)時，管(guan)理(li)(li)(li)者并沒有做好充分(fen)(fen)的(de)(de)準備，管(guan)理(li)(li)(li)習慣和行(xing)為方(fang)式(shi)并沒有隨之發生改變，并沒有按照績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)觀念去操(cao)作(zuo)，在執行(xing)企業的(de)(de)績(ji)效政(zheng)策(ce)當中只是被動(dong)應付(fu)，只做最(zui)簡單(dan)的(de)(de)填(tian)表(biao)打(da)分(fen)(fen)工作(zuo)，依賴表(biao)格(ge)而(er)不是溝通，因此導(dao)致好的(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)系統在執行(xing)中變形，最(zui)后流(liu)于形式(shi)。
因此(ci)，績效管(guan)理的(de)第一要務是轉變管(guan)理者的(de)觀念，使(shi)之掌握正確的(de)觀念和操作思路，從(cong)思想上解(jie)決問題(ti)，而不是工具和方(fang)法(fa)。
筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：
1、績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；
2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；
3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；
4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；
5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。
與之相適應，管理者應演好五個角色：
1、合作伙伴；
2、輔導員；
3、記錄員；
4、公證員；
5、診斷專家。
關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。
結束語：績效(xiao)管(guan)理(li)最終是一種思想，持續改善(shan)績效(xiao)的(de)思想，為(wei)使(shi)這(zhe)種思想發揮作用，我們必須把績效(xiao)管(guan)理(li)看作一個完整(zheng)的(de)系統(tong)，并(bing)在工作中做(zuo)出(chu)根(gen)本性的(de)改變，以幫助員工改善(shan)績效(xiao)為(wei)出(chu)發點，積極(ji)轉(zhuan)變觀念(nian)，演好角(jiao)色，使(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)真(zhen)正成為(wei)高效(xiao)管(guan)理(li)的(de)平臺而不是負擔！
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