企(qi)業談論(lun)最(zui)多(duo)的是戰略和策略的問(wen)題；而感慨最(zui)多(duo)的卻是執行力(li)的問(wen)題。
有些(xie)企業家經常感到自己(ji)的(de)好想(xiang)法不能實現，具體表現在：新的(de)策略(lve)已經開會說(shuo)明了，一到下(xia)面就(jiu)走(zou)樣；即(ji)便(bian)確實按(an)照(zhao)公司(si)的(de)指示(shi)去做了，但(dan)就(jiu)是(shi)產生不了預(yu)期的(de)結(jie)果；
財務(wu)部對促銷費用審核非(fei)常嚴(yan)格，但(dan)年終核算時發現(xian)費用增加了(le)但(dan)銷量沒增加；
各(ge)部門經理都簽了目標責任(ren)書(shu)了，但還是完成(cheng)不了任(ren)務；
公司員工都在忙，但(dan)就是不出成績；
一件(jian)小事吩(fen)咐下去3個月還解決不了，并(bing)且沒有主動的反饋，要等到自(zi)己過問才知(zhi)道……；
此時大部分企業家(jia)都認為公(gong)司執(zhi)行(xing)力(li)差是(shi)員(yuan)工(gong)能力(li)和(he)態度的(de)問(wen)題(ti)，這種觀(guan)點(dian)是(shi)不(bu)對的(de)。執(zhi)行(xing)力(li)差是(shi)現(xian)象，管理(li)不(bu)善才(cai)是(shi)本質(zhi)。外企執(zhi)行(xing)力(li)強是(shi)現(xian)象，有提高員(yuan)工(gong)執(zhi)行(xing)力(li)的(de)機制才(cai)是(shi)本質(zhi)。實際上(shang)可以這樣認為：
個別(bie)員工執行力差(cha)是員工的問題；公(gong)司整體執行力差(cha)就是老(lao)板的問題！
個別員工(gong)執行力差是能力的(de)問題；公(gong)司整體執行力差就是管理的(de)問題！
通過(guo)對大量(liang)國內企業的(de)研究并與外企進行(xing)對比(bi)，可以(yi)發現執行(xing)力差的(de)原因不外乎(hu)以(yi)下五各方面：
一、員(yuan)工不知道干什么(me)
有(you)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)沒有(you)明(ming)確的(de)(de)(de)能夠(gou)落(luo)實的(de)(de)(de)戰(zhan)略規劃，沒有(you)明(ming)確的(de)(de)(de)營(ying)銷(xiao)策略，甚至沒有(you)年度營(ying)銷(xiao)大綱，使(shi)員工得不到明(ming)確的(de)(de)(de)指令；也有(you)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)營(ying)銷(xiao)策略不符合(he)市(shi)場需(xu)求，員工只好自發的(de)(de)(de)進行修改(gai)；還有(you)一些(xie)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)政策經常變，策略反復改(gai)，再加上(shang)信息(xi)溝通(tong)不暢，使(shi)員工們(men)很茫(mang)然，只好靠慣性和自己(ji)的(de)(de)(de)理解去做事。
這就使員工(gong)的工(gong)作(zuo)重(zhong)點和公(gong)司(si)脫節，公(gong)司(si)的重(zhong)要工(gong)作(zuo)不能執行(xing)或完(wan)成。
二、不知(zhi)道怎(zen)么(me)干
外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓(xun)，十年前外企就流行(xing)招聘新員工時(shi)，實(shi)行(xing)三級(ji)培訓(xun)后才上，但是(shi)正式上崗前都要把產(chan)品知識爛熟于胸(xiong)，都要經過1-2周的培訓(xun)，以后每年都有規定時(shi)長（如40小時(shi)/每年）的培訓(xun)。
而國內企業(ye)則不(bu)然，要么沒(mei)有培(pei)訓(xun)(xun)直(zhi)接(jie)上崗，要么培(pei)訓(xun)(xun)沒(mei)有針對(dui)性(xing)和實(shi)操性(xing)，如有的(de)公司對(dui)員(yuan)工(gong)做(zuo)勵志培(pei)訓(xun)(xun)和拓展訓(xun)(xun)練，使員(yuan)工(gong)熱血沸騰但工(gong)作怎么干(gan)還是不(bu)知(zhi)道；有的(de)公司給低層員(yuan)工(gong)做(zuo)一些行業(ye)趨勢(shi)、宏觀戰略的(de)培(pei)訓(xun)(xun)，也還是沒(mei)有交給他們方法。
當然，這(zhe)里(li)面還有一個比較普遍(bian)的(de)深層次原因，就是中高(gao)層領導(dao)業務能力(li)差，自己不(bu)知道怎么干(gan)，就沒法對下面的(de)人說(shuo)清(qing)楚，總監(jian)說(shuo)不(bu)清(qing)，經理也(ye)說(shuo)不(bu)清(qing)，最后是真正執行的(de)最底層不(bu)會干(gan)，有苦說(shuo)不(bu)出。
三、干起來不順(shun)暢；
如果士兵在前線打仗，后勤給養供應(ying)不上(shang)，通訊(xun)中段，請求支援(yuan)但是指揮(hui)部沒有(you)反應(ying)，負(fu)傷了(le)得不到快速的救護，那(nei)士兵的斗志顯然會(hui)受到很大的影響。
公司亦然，例(li)如(ru)：2000元的(de)(de)(de)促銷(xiao)(xiao)費用要(yao)給經理批(pi)(pi)，經理批(pi)(pi)完(wan)(wan)總(zong)監批(pi)(pi)，總(zong)監批(pi)(pi)完(wan)(wan)副總(zong)批(pi)(pi)，副總(zong)批(pi)(pi)完(wan)(wan)財(cai)務(wu)(wu)(wu)批(pi)(pi)，財(cai)務(wu)(wu)(wu)批(pi)(pi)完(wan)(wan)老板批(pi)(pi)。結果總(zong)監出差(cha)耽誤了(le)15 天，副總(zong)出差(cha)耽誤了(le)15天，財(cai)務(wu)(wu)(wu)不懂業務(wu)(wu)(wu)，搞不懂這筆(bi)錢(qian)該(gai)花(hua)不該(gai)花(hua)，也(ye)不想去求證，就把這事(shi)擱(ge)置(zhi)了(le)1個月(yue)(yue)，最(zui)后(hou)(hou)這筆(bi)錢(qian)終于批(pi)(pi)下來(lai)了(le)，但是(shi)用了(le)3個月(yue)(yue)，已經不需要(yao)做促銷(xiao)(xiao)了(le)。申請者一開(kai)始要(yao)不斷的(de)(de)(de)解釋為什(shen)(shen)么(me)花(hua)這筆(bi)錢(qian)，然后(hou)(hou)又(you)要(yao)不斷的(de)(de)(de)解釋為什(shen)(shen)么(me)不花(hua)，或者是(shi)花(hua)了(le)但效(xiao)果不好又(you)要(yao)編造一堆理由，熱(re)情被消耗，慢慢的(de)(de)(de)就變得不主(zhu)動做事(shi)了(le)。
四、不知道(dao)干(gan)好(hao)了有(you)什么好(hao)處
古代作戰時，如果一(yi)座城(cheng)池久攻不下(xia)，攻城(cheng)的將軍一(yi)般會(hui)下(xia)一(yi)道命令：城(cheng)破(po)后3天(tian)(tian)內士(shi)(shi)兵可以隨意燒(shao)殺搶掠(lve)。結果士(shi)(shi)氣大振(zhen)，一(yi)天(tian)(tian)城(cheng)破(po)。
國內企業也大都有對員工的(de)(de)(de)激(ji)勵(li)(li)措施，尤(you)其是(shi)對銷售更是(shi)必不可少(shao)的(de)(de)(de)。但是(shi)在(zai)制定激(ji)勵(li)(li)政策(ce)時卻往(wang)往(wang)犯一(yi)個錯誤(wu)，就是(shi)把政策(ce)制定的(de)(de)(de)太過(guo)復雜，使(shi)員工很難(nan)算出來(lai)下個月自己(ji)花(hua)多少(shao)精力達到什么結果就能(neng)拿(na)多少(shao)獎金。這樣就使(shi)激(ji)勵(li)(li)政策(ce)的(de)(de)(de)作用大打折扣。
銷售永遠都(dou)是(shi)(shi)只看眼前的，這是(shi)(shi)工(gong)作性質決定的，當眼前的好處看不(bu)到時自然就(jiu)沒有太大的興致去做(zuo)。
五(wu)、知道干(gan)不好沒什(shen)么壞處(chu)
如果(guo)只有(you)“城破后3天(tian)內士兵(bing)可(ke)以(yi)隨意燒(shao)殺搶掠”的承諾而沒有(you)“當逃(tao)兵(bing)立(li)斬”的規定(ding)，肯(ken)定(ding)會有(you)一部分士兵(bing)找機會開溜，從(cong)而動搖(yao)軍心。
知道干不好沒什么(me)壞處(chu)來自于(yu)三個方面：一是沒有評(ping)估；二是考核指標不合理；三是處(chu)罰不重或(huo)沒有處(chu)罰。
很多(duo)部門的(de)(de)工作(zuo)成(cheng)果(guo)不(bu)適(shi)合(he)用(yong)硬性(xing)的(de)(de)指標來考核，比如(ru)財務部、市場部和(he)行政部就很難(nan)設(she)定(ding)直接的(de)(de)評(ping)(ping)價指標，這些(xie)部門的(de)(de)工作(zuo)就需(xu)要懂業務的(de)(de)高管(guan)根據經驗評(ping)(ping)估，如(ru)果(guo)高管(guan)沒有能力(li)(li)做出公允的(de)(de)評(ping)(ping)估，內(nei)驅力(li)(li)不(bu)強的(de)(de)員工就可能懈怠工作(zuo)。
考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)合理是(shi)國(guo)內企業最常犯的(de)嚴重錯誤，突出(chu)表現(xian)在定(ding)性指(zhi)標(biao)(biao)太(tai)多，諸如團隊精神、創新能力、忠(zhong)誠(cheng)度等等五(wu)花(hua)八門(men)，這些指(zhi)標(biao)(biao)的(de)考(kao)核分(fen)帶有(you)太(tai)多的(de)人(ren)為(wei)因素，而實際生活中又偏偏有(you)一個(ge)共性的(de)現(xian)象(xiang)，就是(shi)“業務能力強的(de)人(ren)往(wang)(wang)往(wang)(wang)不(bu)(bu)太(tai)聽(ting)話，不(bu)(bu)干活的(de)人(ren)往(wang)(wang)往(wang)(wang)人(ren)緣比較(jiao)好”，這會造成什么(me)后果呢？不(bu)(bu)干活的(de)人(ren)照樣能夠獲得很高的(de)綜合評(ping)分(fen)，個(ge)人(ren)利益不(bu)(bu)受影響。
處罰(fa)不重(zhong)或沒有(you)處罰(fa)也比(bi)較常(chang)見，有(you)的(de)是(shi)親緣(yuan)、血緣(yuan)、地緣(yuan)關系，能放(fang)一馬就放(fang)一馬；有(you)的(de)是(shi)自己的(de)人，當然不能處罰(fa)；有(you)的(de)雖然是(shi)民企(qi)(qi)但是(shi)保(bao)留著(zhu)國企(qi)(qi)作(zuo)風，你(ni)好我好大家好。當罰(fa)而(er)不罰(fa)嚴(yan)重(zhong)破壞了游戲規(gui)則，“榜樣的(de)力量(liang)是(shi)無窮的(de)，壞榜樣的(de)危害也是(shi)無窮的(de)”。
清楚了執行(xing)(xing)力差的(de)原因，解(jie)決的(de)辦法也就變(bian)得明朗了，那就是(shi)要做(zuo)到(dao)“目標(biao)明確、方法可(ke)行(xing)(xing)、流程(cheng)合(he)理、激勵到(dao)位、考核(he)有效”。
1、目標明(ming)確(que)
對(dui)于銷售業(ye)務(wu)員來說，目標(biao)明確就是要落實指(zhi)標(biao)。指(zhi)標(biao)定的(de)準(zhun)確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的(de)基礎，是銷售管理(li)中最重要的(de)事。大(da)多數公司的(de)年度銷售指(zhi)標(biao)也都分解到大(da)區、省區、辦事處和代表，但這(zhe)還遠遠不(bu)夠，銷售指(zhi)標(biao)要想既(ji)準(zhun)確又能落實必(bi)須層(ceng)層(ceng)分解，直(zhi)到不(bu)能再分。
目標還要(yao)繼續(xu)分(fen)解到(dao)各(ge)部門(men)、科室及員工，根據(ju)車間每天的生(sheng)產統計等(deng)，然后逐步完善(shan)。
對(dui)于其他部門來說，想(xiang)做到目標明(ming)確也(ye)要(yao)用數(shu)據說話，如對(dui)生產要(yao)求“次(ci)品率不能超過2%”。
使目標(biao)明確的另一(yi)(yi)個(ge)輔(fu)助手(shou)段是工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單(dan)制，工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單(dan)上明確描述(shu)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)內容、期望結果、完(wan)成時限、可(ke)(ke)用(yong)資源、負責人、主要協助人等(deng)，簽(qian)字(zi)生(sheng)效。工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單(dan)在兩種情況下會發(fa)揮明顯(xian)的作(zuo)(zuo)用(yong)：一(yi)(yi)是跨部(bu)門協作(zuo)(zuo)時。由于(yu)各部(bu)門都(dou)有(you)(you)自己的重點(dian)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和(he)業務側重，所以(yi)各個(ge)部(bu)門對(dui)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的理(li)解很(hen)(hen)難一(yi)(yi)致，并且協作(zuo)(zuo)的工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)容易被本部(bu)門的工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)擠占而造成拖延。比(bi)如，市(shi)場部(bu)和(he)生(sheng)產部(bu)就(jiu)(jiu)包(bao)裝改進問題(ti)的合作(zuo)(zuo)中(zhong)就(jiu)(jiu)可(ke)(ke)用(yong)到，包(bao)裝如何(he)改動，尺寸(cun)、色值(zhi)、字(zi)體、字(zi)號(hao)等(deng)等(deng)很(hen)(hen)多細(xi)(xi)節，如果單(dan)純(chun)電話溝通(tong)會有(you)(you)很(hen)(hen)多歧義，寫(xie)出工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單(dan)就(jiu)(jiu)很(hen)(hen)清楚，從而提高工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)效率。二是中(zhong)層(ceng)管理(li)者給執(zhi)(zhi)行(xing)者下達指(zhi)令時，由于(yu)執(zhi)(zhi)行(xing)者的業務能力(li)限制可(ke)(ke)能對(dui)該指(zhi)令不(bu)(bu)能完(wan)全理(li)解，也有(you)(you)可(ke)(ke)能中(zhong)層(ceng)管理(li)者自己都(dou)沒(mei)有(you)(you)想清楚，而執(zhi)(zhi)行(xing)者又不(bu)(bu)敢(gan)仔細(xi)(xi)問，造成執(zhi)(zhi)行(xing)不(bu)(bu)利。
所以，工(gong)作單的主要作用是要讓工(gong)作要求(qiu)更加清楚，而(er)不是為了簽字落實(shi)責任(ren)。
2、方法可行
執行(xing)層的(de)(de)任(ren)務(wu)既然(ran)是執行(xing)，管理者就應該假設他們(men)沒有思想，從而對其提供具體的(de)(de)操(cao)作方法。
制定一個可(ke)行的方法需要決策、支持、反饋(kui)三個環節有(you)效配合。
首先決(jue)策不(bu)能是根據領導(dao)的意愿拍腦門決(jue)定，而是要(yao)結合市場情況充分論證；
支持可以是(shi)高級員工給下(xia)屬的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)指導，也(ye)可以是(shi)專業(ye)的(de)(de)(de)內部或外部培訓，其中(zhong)需要注意的(de)(de)(de)是(shi)，對于執(zhi)行層(ceng)來說，傳授工具和方(fang)(fang)法(fa)遠(yuan)比傳遞思想(xiang)更重要，勵志培訓不會帶來多(duo)少業(ye)務(wu)增(zeng)長，解決問題更多(duo)是(shi)靠方(fang)(fang)法(fa)而非熱(re)情；
任何一個方(fang)法總有(you)(you)不足之處，執行中的反饋有(you)(you)助于使其(qi)進(jin)一步完善。
3、流程合理
在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：
（1）外行管內行；
（2）責權利不對等。
比(bi)如有(you)些企(qi)業里營銷(xiao)老總不(bu)掌握業務代(dai)(dai)表(biao)(biao)的(de)人(ren)事權，招聘和辭(ci)退都是(shi)(shi)人(ren)力資源(yuan)說了算，這(zhe)樣如何(he)保(bao)證代(dai)(dai)表(biao)(biao)的(de)工作能力，又如何(he)處理不(bu)該留用(yong)的(de)員工，又怎么能保(bao)障執(zhi)行力？這(zhe)是(shi)(shi)外行管(guan)內(nei)行的(de)典型(xing)表(biao)(biao)現。
責(ze)權利不(bu)對(dui)等則造成了工作互(hu)相推諉，人人都(dou)(dou)管(guan)，人人都(dou)(dou)管(guan)不(bu)了，最終所(suo)有(you)小事都(dou)(dou)推到老(lao)板那里。
所以，要(yao)想使(shi)流程合理，首(shou)先要(yao)轉變管理思想，一(yi)是(shi)老板要(yao)適度放權，二(er)是(shi)部門之(zhi)間要(yao)強化支持(chi)功能、淡化管理功能，尤其(qi)是(shi)不能讓外(wai)行管內行。
4、激勵到位
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。
激勵力(li)度(du)要(yao)做到市場上有競爭力(li)、員(yuan)工中有吸引力(li)、公(gong)司里(li)有承受力(li)。
激勵的(de)描述要簡潔易懂，最好能夠(gou)形象(xiang)化。所謂的(de)簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒(he)激勵1塊(kuai)”，就(jiu)比“100%完成任務后超出部分按流向的(de)1%發放(fang)獎金(jin)”要有(you)吸(xi)(xi)引(yin)力；所謂的(de)形象(xiang)化，比如說“你今年完成任務就(jiu)能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的(de)獎金(jin)”要有(you)吸(xi)(xi)引(yin)力。
兌現到位就是公司(si)說的(de)話(hua)一定要(yao)算數，因為公司(si)原因造(zao)成的(de)中途政策變(bian)化不能影響業(ye)務人員的(de)年度獎(jiang)金。
5、考核有效
考核有效要做到三點：一是(shi)(shi)考核要真正(zheng)發(fa)揮導(dao)向作用；二是(shi)(shi)避免人為因素干擾；三是(shi)(shi)處罰措施要嚴格執行不(bu)能估息。
考核指(zhi)標(biao)不合理(li)的(de)(de)現象并非鮮見，避(bi)免人為因素干擾的(de)(de)*手段就是(shi)考核指(zhi)標(biao)全部是(shi)定量(liang)的(de)(de)或半定量(liang)，并且去除(chu)難以評價對錯(cuo)的(de)(de)指(zhi)標(biao)。比如：設(she)忠誠度、團隊意識、創新能力、主動(dong)性等指(zhi)標(biao)。
處罰措施(shi)必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了(le)游戲規則，寬容了(le)一個，損害了(le)一批(pi)。
尾聲： 執行力差是老板的(de)(de)問題，是管理的(de)(de)問題。要(yao)提高執行力，必須(xu)轉變管理思路，完(wan)善管理工具，最(zui)起(qi)碼(ma)要(yao)做好(hao)上述五個(ge)方(fang)面的(de)(de)工作。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1939.html