原本都(dou)是工程師出身的技(ji)術人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)，但隨著職位的不斷提升，工作中又增加了不少管理職責，甚(shen)至(zhi)因為(wei)工作的需要，他們需要轉(zhuan)型為(wei)全職管理人(ren)(ren)員。怎樣才(cai)(cai)(cai)能(neng)順利地從一名(ming)技(ji)術人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)轉(zhuan)變為(wei)管理骨干？他們渴(ke)望了解這個問題的答(da)案(an)。那么我們就將借此機會(hui)分享一些對該問題的觀察和思考。
一、管理(li)人才的來源
很多企(qi)都面臨著管(guan)理人(ren)才(cai)稀(xi)缺(que)的(de)(de)(de)挑戰。管(guan)理人(ren)才(cai)從哪里來？對于一個科技(ji)(ji)公司而言，一個重要的(de)(de)(de)來源就是自(zi)身企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)技(ji)(ji)術人(ren)才(cai)。作為從公司內部(bu)培養起來的(de)(de)(de)管(guan)理者，他們(men)對企(qi)業(ye)產(chan)品和技(ji)(ji)術理解深刻(ke)，這(zhe)使他們(men)具有一些難能可貴的(de)(de)(de)技(ji)(ji)術優勢。
同時，他們(men)又熟悉公(gong)司環境并(bing)積累了內外(wai)部(bu)的資(zi)源，擁有更多的人際(ji)關系和溝通渠道，包括合作伙(huo)伴(ban)、媒體、政府關系。因此，許多科(ke)技企業的管(guan)理(li)人才都(dou)是從(cong)技術崗位培養起來的。
然(ran)而，這(zhe)不是(shi)說技(ji)術人(ren)才(cai)都適(shi)合做管理，或者說技(ji)術人(ren)才(cai)需(xu)要一(yi)些(xie)因素(su)的(de)促使(shi)，才(cai)能(neng)實現向管理人(ren)才(cai)的(de)成功轉型。這(zhe)些(xie)因素(su)可以(yi)大致分(fen)為兩(liang)(liang)類(lei)：一(yi)類(lei)是(shi)諸如個(ge)人(ren)專長、能(neng)力(li)的(de)主觀因素(su)；另一(yi)類(lei)是(shi)諸如企業文化、人(ren)才(cai)培(pei)養體(ti)系(xi)等制度上的(de)客觀因素(su)。這(zhe)兩(liang)(liang)類(lei)因素(su)很大程(cheng)度上決定了(le)一(yi)個(ge)技(ji)術人(ren)才(cai)能(neng)否成功地(di)轉變為管理人(ren)才(cai)。
二、提升個人能力
提(ti)升個(ge)人(ren)(ren)能力是促(cu)成(cheng)從技術到管(guan)理轉變的基石，在這兩個(ge)因素中，提(ti)升個(ge)人(ren)(ren)能力是促(cu)成(cheng)技術人(ren)(ren)才向管(guan)理人(ren)(ren)才轉變的關鍵。
首(shou)先，技術(shu)(shu)人(ren)才需要(yao)擴(kuo)大(da)知識面，特(te)別是管(guan)理(li)方面的(de)知識。技術(shu)(shu)人(ren)才可以利用工作之(zhi)余的(de)時間進修管(guan)理(li)方面的(de)課程，掌握企業管(guan)理(li)中一些重要(yao)的(de)要(yao)素，比如財務(wu)、市場、心理(li)學以及(ji)管(guan)理(li)學的(de)基(ji)本知識。
其次，技術人(ren)(ren)才需(xu)要站在更高的(de)(de)(de)(de)(de)維度(du)(du)看(kan)待(dai)(dai)管理(li)(li)，能夠從(cong)(cong)(cong)公(gong)司管理(li)(li)階(jie)層的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)(jiao)度(du)(du)看(kan)待(dai)(dai)問(wen)題。技術人(ren)(ren)才如(ru)果永(yong)遠只從(cong)(cong)(cong)技術的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)(jiao)度(du)(du)看(kan)問(wen)題，那么他(ta)就永(yong)遠不可(ke)能成(cheng)為稱職的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)(li)者。技術人(ren)(ren)才要從(cong)(cong)(cong)宏觀角(jiao)(jiao)度(du)(du)看(kan)待(dai)(dai)問(wen)題，從(cong)(cong)(cong)組織(zhi)發(fa)展方(fang)向的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)(jiao)度(du)(du)去看(kan)全局，隨時隨地從(cong)(cong)(cong)管理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)(jiao)度(du)(du)看(kan)待(dai)(dai)、處理(li)(li)問(wen)題。為什么領導做出這個決策？假如(ru)自己處于管理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)(de)位(wei)置(zhi)，我將(jiang)面臨的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)什么樣的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰？換位(wei)思(si)考是(shi)(shi)非常重要的(de)(de)(de)(de)(de)。
最后(hou)，技(ji)術(shu)人才(cai)需(xu)(xu)要(yao)(yao)增強溝通協調能力(li)。許多技(ji)術(shu)人才(cai)都不擅言辭，然而管理(li)最重(zhong)要(yao)(yao)的是(shi)需(xu)(xu)要(yao)(yao)協調各(ge)方(fang)面的資(zi)源，才(cai)能達成(cheng)公(gong)司制定的各(ge)方(fang)面目標，因此(ci)溝通是(shi)管理(li)人才(cai)所要(yao)(yao)求(qiu)的最重(zhong)要(yao)(yao)的能力(li)之一(yi)。這不僅包括學會換位思考，更需(xu)(xu)要(yao)(yao)做到(dao)通過(guo)有效的溝通讓(rang)別(bie)人更好地了解(jie)自(zi)己的意圖。
三、健全的企(qi)業(ye)人(ren)才培養機制(zhi)
健全的管理(li)人才(cai)培養機制是一個技術人才(cai)向管理(li)人才(cai)轉型必(bi)不可少的土壤(rang)環境。建立(li)、完善企業(ye)人才(cai)培養機制，是企業(ye)管理(li)者工作的重中之重。
首先，團(tuan)隊(dui)領導必(bi)須(xu)(xu)注意甄別，在你(ni)的(de)團(tuan)隊(dui)里(li)，誰(shui)是(shi)有領導潛質的(de)人(ren)。如果(guo)你(ni)希望你(ni)的(de)組織(zhi)能夠規模化，你(ni)的(de)管理(li)(li)(li)階(jie)層也必(bi)須(xu)(xu)有擴展性。這意味著，管理(li)(li)(li)者最重要的(de)能力之(zhi)一(yi)(yi)，就是(shi)發現、培養(yang)新的(de)管理(li)(li)(li)者，使管理(li)(li)(li)團(tuan)隊(dui)好像樹枝一(yi)(yi)樣(yang)不(bu)斷分(fen)出去。SAP中(zhong)國研究(jiu)院的(de)第一(yi)(yi)批管理(li)(li)(li)“種子”就是(shi)早期在給德國總(zong)部(bu)不(bu)斷做項目(mu)的(de)實戰(zhan)過程中(zhong)挖掘、培養(yang)出來的(de)。
其次，要讓(rang)“種子(zi)”成長起來(lai)，必須要提(ti)供(gong)合適(shi)的(de)(de)土壤(rang)環境。對一(yi)(yi)個(ge)(ge)成長中的(de)(de)管理者(zhe)來(lai)說，最(zui)好的(de)(de)養分(fen)就是挑戰(zhan)。將一(yi)(yi)個(ge)(ge)正在茁壯成長中的(de)(de)管理者(zhe)放到(dao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)需要承擔更(geng)多責任的(de)(de)位置(zhi)上(shang)，遇到(dao)大量陌生(sheng)的(de)(de)挑戰(zhan)，他(ta)們將會逐(zhu)漸發(fa)掘自(zi)己(ji)身上(shang)的(de)(de)管理能力。
因此，團(tuan)隊領導要有意(yi)識地提供試煉的(de)(de)機會。最后，公司還(huan)必須建立一種合(he)適的(de)(de)企業內(nei)部文化。團(tuan)隊領導的(de)(de)升遷和考核，應該和他培養(yang)、提拔(ba)下屬的(de)(de)成效(xiao)掛鉤(gou)。培養(yang)新一代(dai)管理者(zhe)是組織存續最關鍵的(de)(de)任務(wu)之一。對此，必須有明確的(de)(de)激勵機制。
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