在人才流(liu)動日(ri)益頻繁的(de)(de)現代職場中，離職前(qian)的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)結(jie)果若(ruo)頻繁出現“待改(gai)進”評價(jia)，往(wang)往(wang)成為(wei)組織管理隱患的(de)(de)預警信號。這一現象不僅反(fan)映個體與崗位的(de)(de)匹配(pei)失衡，更揭示了績效(xiao)考(kao)核(he)體系深層的(de)(de)結(jie)構性缺(que)陷。當員(yuan)工在離職前(qian)夕仍被標記為(wei)“待改(gai)進”，既可能(neng)是(shi)評估機制(zhi)滯后性的(de)(de)體現，亦可能(neng)是(shi)組織人才挽留策略(lve)失效(xiao)的(de)(de)縮影。
一、公平性缺失：考核公信力的瓦解
績效考(kao)核公(gong)平感是影響員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)投入與留任意愿的核心(xin)變量。研究表明(ming)，當(dang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)感知考(kao)核過程存在程序不(bu)公(gong)（如(ru)標(biao)準模糊、主觀性(xing)強）或互動不(bu)公(gong)（如(ru)反饋缺失）時，其工(gong)(gong)(gong)作(zuo)績效與組織承(cheng)諾(nuo)將顯(xian)著下降。例如(ru)，瑞達恒公(gong)司的調研顯(xian)示，20%員(yuan)工(gong)(gong)(gong)認為考(kao)核標(biao)準“一般”，10%明(ming)確表示“不(bu)公(gong)平”，這種(zhong)負面感知直接關(guan)聯高(gao)績效員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的流失。
公平性缺(que)失(shi)常源于考核(he)方法(fa)的單一性。許多企業仍依賴“德能勤績廉”等籠統指標，或采(cai)用(yong)全員(yuan)投(tou)票(piao)等主(zhu)觀形式(shi)，導(dao)致(zhi)跨部門員(yuan)工因信息不(bu)對稱而憑印(yin)象評分。這種“民主(zhu)形式(shi)”掩蓋了評估真實性的缺(que)失(shi)，使考核(he)淪為“人情博(bo)弈”，最終削弱結(jie)果公信力。
二、指標設計缺陷：與戰略目標的脫節
科學的績效指標需遵循SMART原則（明確、可測、可達、相關、時限），并與(yu)組織(zhi)戰略(lve)深度綁(bang)定。然(ran)而現實中，指標與(yu)企(qi)業(ye)目標的脫節現象普遍。例如(ru)，新(xin)能源汽車企(qi)業(ye)曾因(yin)沿用統一考核(he)模板(ban)，未區分(fen)研發與(yu)生產崗(gang)位特性，導致核(he)心人才因(yin)“創新(xin)成(cheng)果未被納入KPI”而離職。
指標失衡還(huan)表現(xian)為“重定(ding)性、輕量化(hua)(hua)”。某(mou)事業單位調研發現(xian)，過度(du)依賴定(ding)性描述（如“工作態度(du)積(ji)極(ji)”）使考(kao)核結(jie)果趨(qu)中(zhong)化(hua)(hua)，員(yuan)工實際貢獻差(cha)異被模糊化(hua)(hua)，形成“干多干好(hao)一個樣”的消極(ji)氛圍。更嚴(yan)重的是，指標權重偏離業務重點——銷(xiao)售崗位過度(du)考(kao)核流程合(he)規性而忽視客戶(hu)留存(cun)率，即屬(shu)典(dian)型的目標倒置。
三、反饋機制失效：改進機會的剝奪
績效溝通是考核的靈魂，但多數企業在此環節嚴重失能。360度反饋本(ben)應提(ti)供多(duo)視(shi)角(jiao)評(ping)估，卻因缺(que)乏閉環機制(zhi)淪為形(xing)式。例如，員(yuan)工收(shou)到“待改進”評(ping)價后，40%未獲(huo)得具體改進計劃，32%表示上(shang)級未與其討論發展路(lu)徑[[1][4]]。這種“只判不(bu)診”的(de)考核(he)，使員(yuan)工陷入(ru)“不(bu)知如何提(ti)升”的(de)迷茫。
反(fan)饋的(de)滯后性進(jin)一步(bu)消解(jie)其價值。年度(du)考核(he)周(zhou)期過(guo)長，待離(li)職(zhi)前夕才(cai)暴(bao)露問題，早已錯過(guo)干(gan)預窗口。研究指(zhi)出，高績(ji)效(xiao)員(yuan)工離(li)職(zhi)主因之一即(ji)是“長期未獲(huo)發展性反(fan)饋”，其能力瓶頸未被識別，晉升通道受阻。反(fan)觀成功案例(li)，某(mou)企業推行“季度(du)微考核(he)+即(ji)時反(fan)饋”，員(yuan)工主動離(li)職(zhi)率降低27%。
四、結果應用狹窄：激勵與發展的割裂
績效考核待改進若僅關聯降薪或淘汰，而忽視改進支持，本質是管理責任的轉嫁。數據顯示，員工期望考核結果應用于三方面：定制化培訓（68%）、崗位調整（52%）、職業規劃（47%），但企業實際聚(ju)焦“獎金分配(pei)（82%）”與(yu)“晉升(sheng)篩選（61%）”[[1][2]]。這種功利化(hua)應用，使“待改(gai)進”標(biao)簽污名(ming)化(hua)，加速員工逃離。
結(jie)果(guo)應用的僵化(hua)還(huan)體現在(zai)忽略個(ge)體差(cha)異。90后員(yuan)工更(geng)(geng)看重成長路徑清晰度，當績效結(jie)果(guo)未轉化(hua)為個(ge)性化(hua)發(fa)展方案時，其離(li)職意愿(yuan)提(ti)升(sheng)1.8倍。反之，某互(hu)聯網(wang)公司為待(dai)改進員(yuan)工設計“3個(ge)月能力(li)躍遷計劃(hua)”，結(jie)合導師制與項目實戰，不僅73%員(yuan)工績效達標，更(geng)(geng)增強(qiang)組織認同。
總結與建議
離職前績效考核的“待改進”警示，實為組織管理系統的多重失靈：公平性缺失削弱信任，指標脫節誤導行為，反饋失效阻塞成長，結果濫用割裂人企共生關系。要扭轉這一困局(ju)，需(xu)從三方(fang)面重構(gou)體系：
1. 技術賦能公平：引入AI驅動的HR SaaS平臺，通過動態(tai)指標庫、實時(shi)反饋記錄、跨部門數據整(zheng)合，提升評(ping)估(gu)客觀性(xing)；
2. 動態指標管理：采用“統計(ji)學目(mu)標分解法”，將戰略逐層轉化(hua)為部門(men)/崗位(wei)差異(yi)化(hua)KPI，并每季度校準權重(zhong)；
3. 反饋與發展一體化：建立“考核—診斷—改進”閉(bi)環，將待(dai)改進員工納(na)入(ru)“發展(zhan)型績效計劃”，融合培訓、輪(lun)崗(gang)、導師資源(yuan)，變評估終點(dian)為(wei)成長起點(dian)[[2][4]]。
未來研究可深入探索代際差異（如Z世代對實時反饋的偏好）與行業特性（如制(zhi)造業(ye)與科創企(qi)業(ye)考(kao)核維度差異(yi)）對績效改進的(de)影響，推動考(kao)核體系從“人才篩子”向“人才引擎”的(de)進化。
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