最近，很多企業(ye)老板和人力(li)資源從業(ye)者(以下簡稱“HR”)都(dou)不約而(er)同(tong)地在(zai)社(she)交平臺上(shang)轉發并爭論一條“索尼死于績效”的(de)微(wei)信(xin)。作(zuo)為(wei)“舶來品”，績效管理這個已被西(xi)方社(she)會公(gong)認為(wei)先進的(de)管理方法，為(wei)什么到了東(dong)方國(guo)家，不但出現了“水土不服”的(de)癥狀，甚至(zhi)成為(wei)阻(zu)礙企業(ye)繼續前(qian)進的(de)“冤家”呢?
推行績效管理(li)的常見誤區
暫且不去細(xi)究索尼(ni)是否毀于“績效主義”，僅(jin)從(cong)國(guo)內中小企業借鑒(jian)和(he)推行績效管理的(de)(de)過(guo)程(cheng)來看，造成績效管理“水土不服”甚至失敗的(de)(de)原因，大都與(yu)以下推行績效管理的(de)(de)若干(gan)誤區有關。
●推行目的(de)不明確。筆者曾在(zai)一次(ci)(ci)題為(wei)“基于戰略的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理”的(de)公開培訓開課前，進行過一次(ci)(ci)非正式(shi)調查(cha)，結(jie)果表明：60%以上的(de)HR或企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)(guan)認(ren)為(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理是用來發(fa)放績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)獎金的(de);20%左右的(de)HR或企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)(guan)認(ren)為(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理是為(wei)了便于對(dui)薪資進行調整(zheng);15%左右的(de)HR或企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)(guan)認(ren)為(wei)，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理是為(wei)員工內部職業(ye)發(fa)展(晉升、淘汰)提供參考(kao)依據……
推(tui)行績效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)目的(de)，旨在幫助(zhu)員工(gong)持(chi)續提(ti)高工(gong)作效(xiao)(xiao)率，進而提(ti)升組織效(xiao)(xiao)益。而所謂的(de)績效(xiao)(xiao)獎金(jin)發放、薪資調整、晉升抑或是(shi)淘汰不合適員工(gong)，都(dou)是(shi)達成績效(xiao)(xiao)管理(li)結果(guo)的(de)應用手(shou)段。令人遺憾的(de)是(shi)，絕大多(duo)數的(de)中小企(qi)業都(dou)把“手(shou)段”視為(wei)“目的(de)”，這無異于“南轅北轍”。
●盛行“拿來(lai)主(zhu)義”。今(jin)年年初，一(yi)位企業老板在一(yi)場(chang)績效(xiao)管理(li)的高峰論壇上直接炮轟道：“所謂的平(ping)衡計分卡(以下(xia)簡稱“BSC”)只(zhi)不(bu)過是(shi)忽悠人罷了(le)(le)(le)，我在人力資源經(jing)理(li)的游說下(xia)同意引進BSC，折騰了(le)(le)(le)一(yi)年不(bu)但沒(mei)有(you)效(xiao)果，還搞(gao)得我的公司上下(xia)怨(yuan)(yuan)聲載道。最(zui)后(hou)為了(le)(le)(le)平(ping)息(xi)民(min)怨(yuan)(yuan)，只(zhi)有(you)犧牲人力資源經(jing)理(li)了(le)(le)(le)。”筆者在聽完后(hou)與之進行了(le)(le)(le)以下(xia)問答(da)：
“請(qing)問貴公司的經營發(fa)展戰略是怎樣的?”
“戰(zhan)略這東西太虛，我(wo)們(men)是中小(xiao)企業，只要能賺錢就行(xing)了，不(bu)玩那些虛的(de)東西。”
“請問貴公司BSC中四個維度的指標是怎樣產生的呢?”
“我的人力(li)資源(yuan)經理從一(yi)家咨詢公司拿回來一(yi)套完
整而詳細的BSC資料，我跟(gen)他簡單地調整了其(qi)中幾個(ge)數(shu)據(ju)就發下去執(zhi)行了……”
這就是(shi)“拿來(lai)主義”的危害，不(bu)但(dan)斷送了一位(wei)人力(li)資源經理(li)的職業(ye)生涯，更是(shi)把BSC拖下(xia)了“水”——留下(xia)了一個“忽(hu)悠人”的名聲。借鑒，是(shi)學習(xi)的一種(zhong)途徑，但(dan)如果罔(wang)顧企業(ye)自身(shen)實際(ji)情況(kuang)生搬硬套，再先進的工(gong)具、方法都將(jiang)水土不(bu)服。
●讓HR唱(chang)(chang)“獨(du)角(jiao)戲”。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理是一個系統工程(cheng)，需要績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)的(de)全程(cheng)參與。明確職責、協同(tong)合作(zuo)才能使(shi)其(qi)發揮效(xiao)(xiao)應(ying)。令人(ren)遺(yi)憾的(de)是，國內(nei)中小企(qi)業在推行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)過程(cheng)中往(wang)往(wang)是HR們在唱(chang)(chang)“獨(du)角(jiao)戲”，而績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)主體雙方(fang)和相(xiang)關(guan)利(li)益(yi)者——企(qi)業高層卻坐壁上觀。
●過度(du)強調(diao)“結果導向(xiang)”。不可否認，企(qi)業(ye)最終追求(qiu)(qiu)的(de)(de)是利益最大(da)化。正因(yin)為(wei)如此(ci)，企(qi)業(ye)在(zai)推行(xing)績(ji)(ji)效管(guan)理時才會更加注重(zhong)“結果導向(xiang)”，一味加大(da)對“業(ye)績(ji)(ji)”的(de)(de)苛求(qiu)(qiu)。正如索尼常務董事(shi)天外(wai)寺郎先生(sheng)在(zai)《索尼毀(hui)于績(ji)(ji)效主(zhu)義》一文中(zhong)所(suo)說(shuo)，“因(yin)為(wei)要(yao)考核業(ye)績(ji)(ji)，幾乎所(suo)有人都(dou)提出(chu)容(rong)易(yi)實(shi)(shi)現(xian)的(de)(de)低目標(biao)。因(yin)實(shi)(shi)行(xing)績(ji)(ji)效主(zhu)義，索尼公(gong)司內(nei)追求(qiu)(qiu)眼前利益的(de)(de)風氣(qi)蔓(man)延(yan)”。其(qi)實(shi)(shi)，國內(nei)的(de)(de)中(zhong)小企(qi)業(ye)也未必不是如此(ci)，由(you)于過于注重(zhong)“結果導向(xiang)”，苛求(qiu)(qiu)短期(qi)內(nei)看得見的(de)(de)業(ye)績(ji)(ji)，忽視長效機制的(de)(de)建(jian)立和對過程的(de)(de)有效管(guan)控，像索尼一樣“轟然倒下(xia)”也就不足為(wei)奇了。
績效管理(li)究竟(jing)應該怎樣(yang)做
●明確(que)企(qi)業(ye)(ye)推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)。彼得(de)·德(de)魯克(ke)曾(ceng)說“要(yao)正確(que)地做(zuo)事(shi)，必須先做(zuo)正確(que)的(de)(de)事(shi)。”企(qi)業(ye)(ye)為(wei)什么要(yao)推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)?換言之，企(qi)業(ye)(ye)推(tui)行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)就是解決“如何做(zuo)正確(que)的(de)(de)事(shi)”這(zhe)個問題。企(qi)業(ye)(ye)實行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)在(zai)于(yu)“幫助員工(gong)持續(xu)提高(gao)工(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)，進而提升組(zu)織的(de)(de)效(xiao)(xiao)益”。這(zhe)樣做(zuo)，一(yi)方(fang)面有(you)利于(yu)將組(zu)織目(mu)(mu)(mu)標(biao)與(yu)部(bu)門職能(neng)和崗位(wei)職責(個人目(mu)(mu)(mu)標(biao))有(you)機結(jie)合(he)，并且更有(you)利于(yu)引導(dao)(dao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)利益相關方(fang)在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)設(she)置時，聚焦(jiao)部(bu)門職能(neng)與(yu)崗位(wei)職責;另一(yi)方(fang)面，有(you)利于(yu)引導(dao)(dao)企(qi)業(ye)(ye)高(gao)管(guan)(guan)清晰認(ren)識到(dao)企(qi)業(ye)(ye)效(xiao)(xiao)益的(de)(de)提升與(yu)否取決于(yu)員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)的(de)(de)高(gao)低，進而更加關注(zhu)如何激發員工(gong)持續(xu)地提高(gao)工(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)(xiao)率(lv)(lv)，而不是一(yi)味地苛求(qiu)短(duan)期利益，過度強化(hua)“結(jie)果導(dao)(dao)向”。
●厘清(qing)角色(se)與(yu)職責。績效(xiao)管(guan)理是一個系統工(gong)(gong)程，需多方共(gong)同參(can)與(yu)才能(neng)(neng)產生協商效(xiao)應。而績效(xiao)管(guan)理過程所涉及到的(de)干系人稱為“績效(xiao)利益相關者(zhe)”，他們分別是企(qi)業(ye)高層或(huo)者(zhe)說老板、直線(xian)經理、員工(gong)(gong)和HR。幫助績效(xiao)利益相關者(zhe)認(ren)清(qing)其角色(se)，厘清(qing)各(ge)方面的(de)職責，才能(neng)(neng)激發其“主角”意識，從而避(bi)免HR唱(chang)“獨(du)角戲”的(de)尷尬。
那么，績(ji)效管理(li)利益(yi)相關者(zhe)在績(ji)效過程(cheng)中究竟該扮(ban)演怎(zen)樣(yang)的角色(se)，擔負怎(zen)樣(yang)的職責(ze)呢?
如表(biao)1所示，認清角色、厘清職責后，HR再(zai)結合企業(ye)實行(xing)績效管理(li)的(de)目(mu)的(de)，充分展(zhan)示其人際影(ying)響(xiang)力，針對不(bu)同(tong)(tong)的(de)“績效利(li)(li)益相關(guan)者”，運用差異化的(de)策略(lve)將績效管理(li)帶給他們的(de)好處，“動之(zhi)以情，曉之(zhi)以理(li)”地推銷給他們后，績效管理(li)這幕大戲就不(bu)再(zai)是(shi)由HR獨唱(chang)，而是(shi)由“績效利(li)(li)益相關(guan)者”共同(tong)(tong)表(biao)演了。
●科學設(she)置考核指標(biao)和(he)評價標(biao)準。事實證(zheng)明，企業在(zai)實行績(ji)效(xiao)管(guan)理時依靠“拿來主義”生搬(ban)硬套注定(ding)會失敗。績(ji)效(xiao)管(guan)理工(gong)作要真正發揮牽引功能(neng)，必須(xu)在(zai)借(jie)鑒并(bing)消(xiao)化(hua)吸收西方績(ji)效(xiao)管(guan)理先進理念、工(gong)具、方法的基礎(chu)上，結合國內(nei)中小企業實際(ji)情況，來選擇合適的績(ji)效(xiao)工(gong)具。
●結果與過程并(bing)重。以結果為導向(xiang)固然沒有錯，但是如(ru)果過于(yu)強調(diao)結果導向(xiang)則勢必會誘(you)發“索(suo)尼(ni)績(ji)效主(zhu)義癥”的發作。因此，企業(ye)在(zai)實行(xing)績(ji)效管理時，在(zai)關注(zhu)短期業(ye)績(ji)實現的同時更(geng)應該注(zhu)重長效機
制的建立。要做到這(zhe)一(yi)點，只需在(zai)設計績效考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)時，適(shi)當注重內(nei)部運(yun)營流程和(he)學習(xi)成長(chang)類的指(zhi)標(biao)的設置就行了(le)。
●實行差(cha)(cha)異(yi)化的(de)績(ji)效管理。切不(bu)(bu)可用一張所謂標(biao)準(zhun)的(de)考核表通用于公司(si)上下各部門各崗位。如果無視部門與(yu)部門之間(jian)職能(neng)(neng)的(de)差(cha)(cha)異(yi)，崗位與(yu)崗位之間(jian)職責(ze)的(de)差(cha)(cha)異(yi)，同一崗位不(bu)(bu)同個體能(neng)(neng)力大(da)小的(de)差(cha)(cha)異(yi)，市場環(huan)境(jing)的(de)差(cha)(cha)異(yi)，“一刀切”式地采取通用的(de)指標(biao)和標(biao)準(zhun)來進行考核的(de)話，勢(shi)必會事與(yu)愿違，最終只能(neng)(neng)怪罪(zui)“績(ji)效管理是個大(da)忽悠”。
管理工(gong)具(ju)適用才是(shi)硬道理
企業管(guan)理(li)界熟知的(de)績效(xiao)阿米巴管(guan)理(li)工具有很多(duo)，諸(zhu)如BSC、關鍵績效(xiao)指標(以(yi)下(xia)簡(jian)稱(cheng)“KPI”)、目標管(guan)理(li)(以(yi)下(xia)簡(jian)稱(cheng)“MBO”)、360度反饋等等，究竟哪(na)一個更適(shi)合你的(de)企業呢?筆(bi)者認為，適(shi)用(yong)(yong)才是硬(ying)道理(li)。通(tong)常來(lai)講判斷適(shi)用(yong)(yong)與否，必(bi)須結合企業的(de)實際(ji)情況(kuang)來(lai)分析。
如果你的(de)(de)企業戰略(lve)(lve)目標不清晰或者阿米巴經(jing)營，就不遺余力地引進BSC，其結局自然(ran)可想(xiang)而知。因此(ci)，戰略(lve)(lve)目標不清晰或戰略(lve)(lve)管(guan)理(li)水平不高的(de)(de)企業，并不宜(yi)選(xuan)擇BSC這樣的(de)(de)管(guan)理(li)工具。
一般(ban)來(lai)講，越是(shi)(shi)基層(ceng)(ceng)的(de)崗位越無法發揮KPI的(de)效(xiao)(xiao)(xiao)用(yong)。選擇KPI來(lai)對(dui)基層(ceng)(ceng)員工(gong)進行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)話(hua)(hua)，將是(shi)(shi)極不明智的(de)。KPI是(shi)(shi)否(fou)適(shi)用(yong)企業(ye)(ye)的(de)中、高(gao)(gao)層(ceng)(ceng)管理(li)人員呢?理(li)論上講是(shi)(shi)可行(xing)的(de)，但是(shi)(shi)如果(guo)單純地(di)采用(yong)KPI一種工(gong)具(ju)來(lai)對(dui)企業(ye)(ye)中、高(gao)(gao)層(ceng)(ceng)管理(li)人員進行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)，并(bing)且恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)又過度強調“結果(guo)導(dao)向”的(de)話(hua)(hua)，勢必容易(yi)(yi)誘(you)發“索尼績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)主義癥(zheng)”——迫使直(zhi)線經理(li)人提(ti)出易(yi)(yi)于(yu)達成的(de)低目(mu)標(biao)，注(zhu)重短期利益，而無視企業(ye)(ye)長效(xiao)(xiao)(xiao)機制的(de)建立，最終讓(rang)企業(ye)(ye)死于(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)。
怎樣避免這種局(ju)面發生呢?筆者認為，在決定選擇KPI工具時，必須同(tong)時引入MBO，以(yi)強化對那些短期內(nei)難以(yi)見到(dao)效益又關(guan)乎企業(ye)未來發展的(de)(de)重(zhong)點(dian)工作的(de)(de)關(guan)注(zhu)，尤(you)其(qi)是(shi)(shi)有關(guan)內(nei)部運(yun)營流程(cheng)的(de)(de)優化、品質和服務改(gai)進的(de)(de)領域。如果執意(yi)只使用(yong)KPI工具的(de)(de)話(hua)，則建(jian)議參(can)照BSC的(de)(de)四個維度來設置關(guan)鍵(jian)績(ji)效指標，這也(ye)算是(shi)(shi)玩了一回“平衡”。
如果你的(de)(de)企(qi)業績效(xiao)(xiao)管理處(chu)于起步階段(duan)的(de)(de)話，選擇MBO阿(a)米巴(ba)經營是再(zai)好(hao)不過(guo)的(de)(de)了。但是你必須要做大量(liang)的(de)(de)目標(biao)管理前期培訓工(gong)(gong)作，為績效(xiao)(xiao)管理利益(yi)相關者(zhe)(企(qi)業老板(ban)、直線經理、員工(gong)(gong))提供(gong)適當(dang)的(de)(de)工(gong)(gong)具、方(fang)法和(he)技術支持。
360度(du)(du)反饋(kui)也(ye)是一個好工具(ju)，但(dan)如果使用不當(dang)(dang)就很容易出現兩個極端(duan)：一是撕裂企(qi)業內(nei)部各層級的和(he)諧關系，造成人際沖突和(he)內(nei)耗;二是導(dao)致大家都(dou)做好好先生，互相說好話，從而導(dao)致績效管(guan)理形同虛設。因此，當(dang)(dang)你的企(qi)業決(jue)定采用360阿米巴(ba)經營模式度(du)(du)反饋(kui)工具(ju)時(shi)，在(zai)考核指標(biao)設計時(shi)應(ying)當(dang)(dang)聚焦與流程和(he)崗(gang)位職責息息相關的內(nei)容，并且一定要有具(ju)體詳細且符合事實的考核記(ji)錄(lu)。
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