導讀：優(you)化客戶結構，優(you)化產品(pin)結構是企業降本(ben)增效的首要(yao)任務(wu)；而要(yao)優(you)化客戶與優(you)化產品(pin)，就必(bi)須(xu)從戰略上下手(shou)，采用聚焦戰略與差異化戰略，以(yi)達到既降本(ben)又(you)增效的目的。
產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。優勢來自聚焦，聚焦產生極致，極致才會創造高利潤。
世(shi)界上(shang)三大稀缺資源(yuan)分別(bie)是(shi)人才、時(shi)間(jian)和(he)(he)資金(jin)。如果我(wo)們(men)不(bu)能做到聚焦，人才、時(shi)間(jian)、資金(jin)平(ping)均分配(pei)在多個產品和(he)(he)多家客戶上(shang)，就無法做到極致(zhi)，也(ye)就無法創造高利(li)潤。
聚焦核心產品，核心客戶，核心市場，我們不需要“多、廣、寬”，而需要“少、精、專”，麥當勞靠1個漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂靠1瓶可樂、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打(da)遍天下，成為(wei)行業翹楚。
2018年(nian)年(nian)底，我見到九(jiu)牧王董事長(chang)林(lin)聰(cong)穎，我告訴他我穿了10多年(nian)的(de)(de)九(jiu)牧王褲(ku)子，從(cong)未更換過(guo)其(qi)他品碑，是源于對(dui)九(jiu)牧王專業(ye)做(zuo)西褲(ku)品牌的(de)(de)信(xin)賴。
一條九牧王(wang)西(xi)褲(ku)經(jing)過23000針縫制、108道(dao)工序、98刀流線型(xing)剪裁、360°靜(jing)動態視覺測(ce)試、26項(xiang)指標檢測(ce)。這種對于產品質量近(jin)乎(hu)苛刻的(de)要求，讓九牧王(wang)西(xi)褲(ku)得以連續18年(nian)登頂中國男褲(ku)市場綜合占(zhan)有率*的(de)寶(bao)座(zuo)。
2019年年初，我見到(dao)安琪(qi)(qi)集團董事長俞學鋒(feng)，安琪(qi)(qi)酵(jiao)母(mu)產銷(xiao)量(liang)多(duo)年來(lai)位居亞洲第一(yi)，安琪(qi)(qi)10多(duo)年前就(jiu)確(que)定了“做(zuo)國際化(hua)、專業(ye)(ye)化(hua)酵(jiao)母(mu)大公(gong)司(si)”的戰略目標；由于(yu)聚焦，所以專業(ye)(ye)；因為專業(ye)(ye)，所以做(zuo)到(dao)極致(zhi)；也因為把酵(jiao)母(mu)做(zuo)到(dao)極致(zhi)，安琪(qi)(qi)多(duo)年來(lai)凈利潤率都保持在(zai)15%左右。
寬度是成本，深度是利潤。產品的寬度越大，料號就越多，資產就越重，成本就越高；產品的深度越深，越容易打造出爆品和旺款，產品定價就會越好，利潤也就越高。而定價是營銷*的杠桿；據不(bu)完全調查(cha)，在中國，產品價(jia)格提(ti)升1%，利(li)潤(run)提(ti)升8%；而銷(xiao)量提(ti)升1%，利(li)潤(run)僅提(ti)升1.5%。
聚(ju)焦產(chan)生爆發(fa)力。要做好聚(ju)焦，就要學會做減法(fa)，削減掉(diao)沒有(you)價值(zhi)的客戶和沒有(you)優勢的產(chan)品，這對(dui)于企業降(jiang)本(ben)增效與提升盈利能力尤為關鍵。
一.淘汰沒有價值的客戶
我們應該要求財務人員做出(chu)《客(ke)戶(hu)盈利(li)能力分(fen)析表》，按照客(ke)戶(hu)細分(fen)市場給(gei)公司帶(dai)來的利(li)潤貢(gong)獻(xian)，將各(ge)類客(ke)戶(hu)進行排序，從中找出(chu)利(li)潤貢(gong)獻(xian)率(lv)(lv)*的20%客(ke)戶(hu)，做好其售后服(fu)務，提升其產品質(zhi)量，增加這類優質(zhi)客(ke)戶(hu)的銷售內(nei)部占(zhan)有率(lv)(lv)，并逐步淘汰(tai)最末端的無效(xiao)客(ke)戶(hu)。
企業為什么有好的利潤？是因為有好的客戶，沒有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不(bu)要把所有客戶都當做是“上帝”來供(gong)奉，有些(xie)客戶屬(shu)于“負債(zhai)”，有些(xie)客戶屬(shu)于“增(zeng)值(zhi)”，增(zeng)值(zhi)比例越高的(de)客戶就越是優質(zhi)客戶。
解讀一個經典的案例：55歲創業的關玉香創建奧瑞金科技股份有限公司，專業做易拉罐，傍上了優質客戶紅牛；抱緊優質客戶紅牛的大腿，奧瑞金一年銷售額達到了76億元，凈利潤高達11.54億元。
55歲創業的老太太能打拼出今天這樣的驕人業績，有3點智慧值得借鑒：1.抱緊優質客戶的大腿不放松。就像關玉香，她一直緊緊抱住紅牛這條大腿，從深圳到北京，從北京到湖北，紅牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為客戶解決問題，替客戶創造價值。紅牛需要粉末補涂技術，別人都沒有，關玉香毅然引進這項關鍵技術。3.有服務的意愿，還要有服務的能力。為做出最好的易拉罐，僅2009年到2011年，奧瑞金研(yan)發投入費用就達到(dao)近億元；市面上(shang)的(de)易(yi)拉罐只能(neng)做到(dao)0.19mm的(de)規格(ge)，但奧(ao)瑞金生產出(chu)來(lai)的(de)易(yi)拉罐卻能(neng)達到(dao)0.135mm。
企業降本增效需要擁有數據思維，量測企業“體溫”的是損益表，量測“血壓”的是現金流量表，“抽血化驗”的是資產負債表。透過數據看本質，利用各項數據了解客戶的健康程度，并確定好相應的合作關系，我們必須牢記：高端客戶帶來高額利潤，用80%的時間服務好20%的高端客戶。
如果我(wo)們(men)把資源(yuan)集中在(zai)小魚(yu)(yu)(yu)小蝦這類多而小的(de)客戶上，我(wo)們(men)就很難創造高利潤。一千條小魚(yu)(yu)(yu)等于一桶魚(yu)(yu)(yu)，一桶魚(yu)(yu)(yu)等于一條大(da)(da)魚(yu)(yu)(yu)。服(fu)(fu)務(wu)好1千條小魚(yu)(yu)(yu)創造的(de)價值只有1條大(da)(da)魚(yu)(yu)(yu)的(de)價值，甚至遠(yuan)達不(bu)到1條大(da)(da)魚(yu)(yu)(yu)的(de)價值，但服(fu)(fu)務(wu)一千條小魚(yu)(yu)(yu)消耗的(de)資源(yuan)卻比服(fu)(fu)務(wu)1條大(da)(da)魚(yu)(yu)(yu)要多得多。
從利益*化的角度思考，我們必須淘汰掉一些低端客戶，淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無誠信的客戶、無利潤的客戶、小型的客戶”。
今年(nian)年(nian)初，我們到(dao)北(bei)方一家(jia)民(min)營企(qi)業做診斷調研，這家(jia)集團企(qi)業下屬的(de)一家(jia)分(fen)公司2018年(nian)的(de)銷售(shou)額不到(dao)20個(ge)億，但(dan)應收賬款(kuan)卻高達(da)8個(ge)多(duo)億，晚上我們與(yu)集團董(dong)事長(chang)吃飯聊天時(shi)，董(dong)事長(chang)開(kai)玩(wan)笑說：“8個(ge)多(duo)億，如果放在銀(yin)行，1年(nian)能收到(dao)多(duo)少存款(kuan)利息”？
應收賬款是風險*的資產，無擔保、無抵押、無利息，卻要承擔稅金。所以，我們常說應收賬款為“陰間收款”。
一家企業(ye)如(ru)此龐(pang)大的(de)(de)應收賬款數(shu)據，我(wo)們的(de)(de)客(ke)戶到底怎么(me)了？我(wo)們應該(gai)清楚(chu)何(he)去(qu)何(he)從。
……
二.淘汰沒有優勢的產品
經營企業，必須懂得80︰20法則，20%的事情決定80%的成果，20%的客戶創造80%的業績，20%的產品創造80%的利潤。
記(ji)得2015年在一家(jia)集團(tuan)企業做降(jiang)本增效(xiao)咨詢，我們開(kai)會探(tan)討降(jiang)本增效(xiao)到底先從(cong)哪個環節著手，后來大家(jia)一致(zhi)達成共識(shi)，先從(cong)梳理產品和(he)優化(hua)產品開(kai)始(shi)。
優化(hua)產品(pin)的重點放在銷售部門(men)和(he)研(yan)發(fa)部門(men)，通過(guo)深(shen)入(ru)了解，我(wo)們發(fa)現這家企業很多新產品(pin)的銷量達標率不足50%，甚至(zhi)很多新產品(pin)的銷量過(guo)低不能(neng)實(shi)現保本(ben)。
通過(guo)分(fen)析“行(xing)業趨勢(shi)、競品(pin)(pin)(pin)(pin)系統差異、市場銷(xiao)售數據、各個品(pin)(pin)(pin)(pin)類產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)銷(xiao)量(liang)、各個品(pin)(pin)(pin)(pin)類產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)生命周期”，由銷(xiao)售部(bu)門協(xie)同研(yan)發部(bu)門提出(chu)《淘(tao)汰產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)意(yi)(yi)見表》；并且由財(cai)務(wu)部(bu)根據近6個月(yue)的平均銷(xiao)量(liang)、*月(yue)度銷(xiao)量(liang)、保本(ben)毛利率、產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)盈虧金額提出(chu)《淘(tao)汰產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)意(yi)(yi)見表》。
結合銷售部、研(yan)發部、財務(wu)部給出的《淘汰產(chan)品(pin)意見表》，我們進(jin)行系統評審(shen)后，便開(kai)始淘汰產(chan)品(pin)，這(zhe)場產(chan)品(pin)“瘦身”運動我們推進(jin)了(le)整整一(yi)年(nian)，達(da)到的降本增效(xiao)成果十分(fen)可觀。
淘汰產品不是簡單、粗暴的砍掉那些不賺錢的產品，需要懂得“看政策、看對手、看行業、看客戶、看市場增長率、看盈虧平衡點、看邊際貢獻率”。
淘汰產品(pin)的(de)目(mu)的(de)是為了把有限的(de)資(zi)源聚焦(jiao)到(dao)優勢(shi)產品(pin)上，打(da)造出爆(bao)品(pin)和旺款，當我們擁有了自(zi)己的(de)尖(jian)刀(dao)產品(pin)，就擁有了定價權，而定價是營銷*的(de)杠桿(gan)。
記得多年前(qian)去某石油化工(gong)的(de)一家央企的(de)分子(zi)公(gong)司做培訓，紙杯(bei)里倒滿的(de)茶水(shui)滲漏浸濕了整個講臺，他(ta)們的(de)培訓負責(ze)人(ren)看到后不好(hao)意思地對我解釋(shi)：“我們公(gong)司正在(zai)推(tui)行低成本戰略，紙杯(bei)質量(liang)不太好(hao)”。
當時正值該(gai)集團天價茅臺酒事件的(de)(de)話題在(zai)全(quan)國持續發酵的(de)(de)敏感時期，我覺得這位(wei)培訓負責人的(de)(de)話蠻有味(wei)道(dao)，便意(yi)味(wei)深長地問道(dao)：“壟斷行業(ye)也會(hui)談低成本(ben)戰略”？
我(wo)們做任何事情，不(bu)能(neng)不(bu)求甚解，更不(bu)能(neng)斷章取義。
所謂的(de)(de)低(di)成本戰略(lve)不是簡單的(de)(de)控制成本和削減(jian)成本，而是要(yao)與市場態勢、產品(pin)設計、工藝流程、管理機制相匹配，從戰略(lve)上下手，采用聚(ju)焦(jiao)戰略(lve)與差異(yi)化戰略(lve)，以達到既(ji)降(jiang)本又增效的(de)(de)目的(de)(de)。
淘汰(tai)客戶和淘汰(tai)產品，也應該(gai)始(shi)終遵循這一項原則，我們應該(gai)憬(jing)悟！
作者介紹：
姜(jiang)上(shang)泉(quan)，近20年來成功為155家全球企業(ye)500強、中(zhong)國企業(ye)500強和大型(xing)上(shang)市公司進行培訓與輔導，曾受邀(yao)為北京大學、清華(hua)大學、中(zhong)山大學、上(shang)海交通大學等多所*大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜(jiang)上泉(quan)導師(shi)原創文章，引用與轉載請注明(ming)出處和作(zuo)者(zhe)。
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