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研發團隊績效管理培訓

課程大綱
1、研發績效管理及激勵機制概述
基于戰略和文化的人力資源管理
人力資源的價值鏈管理——動力機制
現代人力資源管理的3P模式
什么是績效
績效管理的定義
績效管理是什么（持續交流的過程、組織的價值評價體系）
績效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使員工更好或更努力工作的棍棒）
績效管理與績效考核的區別
為什么要進行績效管理員工的困惑
經理的困惑
對組織的回報
績效管理的過程
研發人員的特點及素質要求
研發人員的特點
研發人員的素質模型
討論：研發人員應該具備哪些素質？
對研發人員進行激勵的重要性（激勵知識型員工的四大因素、翁格瑪利效應）
激勵理論及激勵機制
小(xiao)組討(tao)論：研(yan)發人員有(you)何特(te)點(dian)？研(yan)發績效管理有(you)何特(te)點(dian)？研(yan)發激勵機(ji)制中常見的問題是什么？

2、研發關鍵績效指標體系設計
KPI的定義
為什么要引入KPI
KPI的作用
KPI與目標的關系
KPI設計流程
明確組織的戰略和戰略目標
確定公司的KRA及KPI
確定部門的關鍵職責及衡量指標
將公司KRA及KPI分解到相關部門
確定公司的核心流程及其KPI
將流程KPI分解到相關部門
對部門衡量指標進行篩選和確認
制作各部門KPI管理表
案例分析：M公(gong)司研(yan)發KPI體(ti)系設計

3、研發績效計劃
研發系統的整體目標
產品線目標設定
市場分析及組合管理
制定產品線業務計劃
產品路標規劃（平臺規劃、產品組合及優先級排序、技術需求規劃）
資源投入策略及預算
項目任務書（Charter）及產品開發目標
資源線目標設定
公司技術戰略及規劃
產品規劃及管道管理
研發人力資源戰略及規劃
產品平臺及技術預研、技術開發計劃
能力中心規劃
開發平臺（流程、原則、規范、工具等）規劃
研發績效計劃的前提條件和參與人員
研發績效計劃制定流程
角色與崗位的概念
重新明確崗位的角色劃分和職責
選擇、分解KPI到角色和崗位
確定任職者在考核期扮演的角色
確定各KPI的權重
確定基本目標值和挑戰目標值
檢查
“KPI目標＋工作目標設定”模式
工作目標設定的SMART原則
演練：工作目標如何SMART化？
各類研發人員的績效計劃示例
研發副總的績效計劃
項目經理的績效計劃
測試部經理的績效計劃
系統工程師的績效計劃
PQA的績效計劃
軟件工程師的績效計劃
技術專家的績效計劃
業界優秀實踐PBC介紹
PBC是什么？
為什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
績效目標之來源
績效目標之內容
贏的承諾（WINNING）
執行承諾（EXECUTION）
團隊承諾（TEAMWORK）
如何制定個人績效承諾計劃
演練：運(yun)用(yong)PBC制定績效目(mu)標(biao)

4、研發績效輔導
實施績效輔導的原因
對員工的好處
對主管的好處
實施績效輔導的方式
經常性指導
定期回顧
研發主管應掌握的績效輔導技能
討論：如何輔導不同類型的人員
5、研發績效考核與反饋
績效管理為什么煩
績效考核在績效管理中的地位及作用
績效考核的流程
獲取對該系統的支持
選擇適當的評估工具
選擇評定者
確定評估的時間安排
保證評估公平
人力資源部同研發主管之間的角色分工
績效考核的信息來源
績效考核關注點
績效考核的誤區
績效反饋的方法
如何面對員工質疑或投訴
績效診斷方法（績效診斷箱）
績效考核案例討論
角色扮演：績效面談反饋(kui)

6、績效考核結果運用——薪酬激勵方面
績效考核結果運用的領域
研發薪酬的構成及特點
職位評估的方法
研發薪酬制度的三個平衡
薪酬與職位、任職資格、績效之間的辨證關系
如何根據績效及任職資格調整薪酬
研發人員的雙重晉升機制
技術任職資格等級劃分
任職資格認證與績效考核之間的關系
7、研發人員的非經濟激勵機制
非經濟激勵手段及方法
發掘工作的真正意義
樹立個人愿景及發展通道
建立和諧的工作氛圍
關注與關懷
認可與表揚
獎勵項目（榮譽獎、獎牌等）
慶祝活動
討論：主管如何有效激勵下屬
8、如何有效實施研發績效管理及激勵機制
實施研發績效管理的要點及關鍵成功因素
實施研發激勵機制的程序及關鍵成功因素
案例分析：M公司研發績效管理的實施
案(an)例分(fen)析：F公(gong)司研(yan)發激(ji)勵機制(zhi)的(de)實施

【講師介紹】:胡紅衛
國內知名研發管理專家、人力資源管理專家
原華為公司副總裁
深圳市管理咨詢協會副會長
 2004年深圳咨詢業(ye)“十(shi)大風(feng)云人物(wu)”之“標(biao)桿型人物(wu)”（《經理人雜志社》、《民(min)營經濟(ji)報》聯合評定）

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