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戰略與執行體系搭建培訓班

課程背景
一提到戰略很多人會存在兩個誤區：有些人覺得戰略是大公司的事情，小公司不用做戰略，于是很多專家把戰略搞成一堆模型，弄成“玄學”；也有人覺得戰略是老板的事情，和中基層沒有關系，于是“戰略”變得陌生且孤立。
齊磊老師積累多年的戰略管理實踐，提出從企業發展的原點出發，按照從遠而近，從大到小，從上而下的邏輯來制定公司戰略方向，遵循大多數人討論，少數人商量，一個人拍板的原則來制定公司戰略模式。真正實現戰略的系統性、科學性、可執行性。讓戰略引起企業全員的共鳴，成為團隊為之而努力的指明燈。
在企業實踐過程中，戰略往往被作為總裁的商業機密或隱私，沒有形成全員的共識，最*易形成“團隊有力量無方向”的囧態。提到戰略很容易聯想到競爭，于是無數的管理者將競爭作為主要的思考重點，把消滅敵人作為主要目的而卻忽略了自己所能提供的價值，陷入“你死我活”的極限競爭。真正的戰略以發揮自身優勢，極盡提供價值為核心。違背社會規律的戰略不是戰略，違背客戶價值的戰略不是戰略，與個人能力有關而與團隊能力無關的戰略也不是戰略。所以戰略管理不是總裁的一廂情愿，不是總裁的一偏蓋全，更不是總裁的一意孤行。戰略需要在社會規律之下，聚焦團隊力量直指客戶價值，這是前提。
我們認為制定企業(ye)(ye)(ye)(ye)戰略必須(xu)從(cong)企業(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)原點(dian)開始，從(cong)夢想開始，通(tong)過(guo)團隊參與(yu)的(de)(de)(de)(de)形式梳理(li)出(chu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)愿(yuan)景、使命(ming)、價(jia)值(zhi)觀等關(guan)鍵指標并達(da)成(cheng)(cheng)共識(shi)。繼而(er)由總裁制定出(chu)戰略目標。這樣才更利(li)于分解(jie)和(he)執行，另外還需要梳理(li)出(chu)來企業(ye)(ye)(ye)(ye)未來的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)規劃，規劃出(chu)未來公司(si)增長業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)，種(zhong)子業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)，與(yu)公司(si)的(de)(de)(de)(de)核心業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)形成(cheng)(cheng)三層業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)鏈。這個(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)全是(shi)“內功”。對外我們則(ze)需要對競爭對手進(jin)行分析，從(cong)而(er)找出(chu)自己的(de)(de)(de)(de)優(you)勢。這種(zhong)優(you)勢不是(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)競爭持續的(de)(de)(de)(de)根本，只是(shi)現階段下(xia)的(de)(de)(de)(de)比較競爭優(you)勢。最后形成(cheng)(cheng)公司(si)的(de)(de)(de)(de)戰略重點(dian)。這個(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)很重要，是(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)管理(li)的(de)(de)(de)(de)原點(dian)和(he)基礎。

接下來就是如何執行的問題，談到執行很多人很容易想到領導下達指令，員工去做。這雖然也叫執行但卻是狹義的執行，是將領導指令變成結果的一個過程。往往大家忽略了公司宏觀的執行，也就是將公司的戰略目標變為現實的過程。所以有了公司的戰略重點后，需要各個部門的中層從企業的戰略重點里面找和自己工作相關的內容，中高層必須具備分解能力，將公司的戰略目標分解為部門的計劃，我們暫稱為月計劃，部門負責人必須對月計劃負責，因為月計劃就是戰略的直接支撐。各個部門的月計劃完成了，公司的戰略就完成了。另外部門負責人還需要對月計劃進行分解，形成部門內每個員工的周計劃，要求員工對自己的周計劃負責，每個人的周計劃達成了，部門的月計劃就達成了，各個部門的月計劃達成了，公司整體的戰略目標就實現了。也就是說公司的執行需要由中高層帶頭去做，對部門負責。執行中每個人必須清晰自己的角色定位，處于什么層面，責權利分別是什么。所有人要清晰。
計劃做出來之后，需要對分解出來的計劃進行檢查監督，也就是做好過程管理。過程不檢查結果準抓瞎。不要寄托于KPI的績效考核，績效考核屬于事后管理，事情發生后只能總結，分享，只能下一步改進，無法對現有結果起到任何作用，因為事情已經發生了。那么過程管控的GS，則是對過程進行分解，進行節點的管控，同樣目的是保證最終的結果實現。對于完不成計劃的同事，公司需要建立平臺進行質詢，這個平臺我們稱之為質詢會。為了提高效率，必須建立質詢會的相關規定和規范，以聚焦我們的思維和行為專注于戰略的執行。事后需要對結果進行及時的獎懲并公布。同時進入下一輪的循環。
因此(ci)齊磊老師建議此(ci)課(ke)程(cheng)培訓(xun)是從問題(ti)入(ru)手、采取訓(xun)練的(de)(de)方式，讓大家多(duo)參與，多(duo)針對(dui)企業實際問題(ti)做作業，團隊動手梳理出公司(si)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)，讓學(xue)員隊戰(zhan)略(lve)(lve)有更(geng)加清(qing)晰深入(ru)的(de)(de)認識，讓大家對(dui)公司(si)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)信以為真并且(qie)做到(dao)內(nei)心的(de)(de)安寧。

課程目標
幫助學員掌握系統、先進、實用的管理技巧和溝通技能；
啟發學員觸類旁通，在管理實踐中知行合一，在日常工作中藝術性應用所學的技能；
站(zhan)在企業變革必須的(de)角度，幫助(zhu)參訓人(ren)員更新營銷(xiao)理念，轉變思維(wei)模式，統一思想；

課程運營
1.分組：課程開始前以分組的形式進行PK，加強團隊的概念，模擬企業的實際情況進行PK與訓練，借此也能發現每個員工對企業的貢獻度與心態。
2.小紅旗：設置品牌積分榜，將紅旗比作企業的業績，每個小組通過不斷參與互動，參與訓練，參與學習與PK來獲取業績，激發學員的積極性與創造力。
3.分享：每半天結束，所有學員都會領到分享卡，按照老師對分享內容的要求對半天所學內容進行書面分享，由主講老師進行評分、公布并納入品牌積分。每天的早上課前都會對頭一天培訓內容進行小組內的分享會，分享會的維度為5有:有主題，有主持，有嘉賓，有自由，有總結。
4.互動：課程中有大量的互動，讓學員參與其中，投入其中，我們認為經營的最高境界是讓客戶參與經營，管理的最高境界是讓員工參與管理，只有不斷參與，不斷投入學員學習才會高效。
5.紀律(lv)：課程前(qian)介紹(shao)本(ben)次(ci)課程紀律(lv)，并且由講師把關，保證紀律(lv)堅定執行。

課程內容：
開營：團隊建設
一、團隊如何建設？
團隊是由個體組成，只有互相提供價值，才有合作可能。沒有內心的強大的員工，就沒有強大的公司。
二、建立高效的學習環境
學(xue)習現場形成一種競爭PK的學(xue)習方式，用這種方式讓學(xue)員快(kuai)速進入學(xue)習和體驗的狀(zhuang)態。

第一講：執行原點    戰略重構----認知戰略，明確戰略 
課程內容：
一、企業轉型需要從個人執行到團隊執行的跨越
二、團隊執行源于戰略，靠文化引導，用機制分解、讓團隊承擔
三、關于戰略的兩個誤區：1.大公司才做戰略；2.戰略是老板的事情；
四、案例：北極熊與愛斯基摩人的故事；
五、制定戰略：由遠及近、由虛到實、由模糊到清晰
六、“我有一個夢想”訓練；
七、企業愿景制定訓練
八、使命的維度、標準、訓練；
九、價值觀的制定原則與方法；
十、戰略目標的5大關鍵指標；
十一、形成(cheng)年(nian)度、月度戰略(lve)重點(dian)

第二講：執行文化推動----營造執行環境，給團隊不得不執行的理由
課程內容：
一、團隊執行文化的八榮八恥訓練
二、執行文化的兩大命脈：商業交換與結果思維
三、商業交換文化的本質：拿人錢財，替人消災
四、商業交換前提：獨立承擔責任，獨立堅守原則
五、商業交換的要素：靠原則做事，拿結果交換
六、結果假象：職責不是結果、態度不是結果、任務不是結果
七、結果：有時間、有價值、能考核
八、結果思維訓練：結果定義的確認與辨析
九、做結果的原則(ze)、思維、方法；

十、客戶價值是衡量結果的關鍵要素
十一、執行文化落地工具與方法
1.企業病毒法 ：病毒分類與具體操作流程
2.外包思維法 ：外包標準就是交換標準
3.職業算帳法：新員工的一封信及賬單
4.分享會工具 ：有主題、有主持、有嘉賓、有記錄、有總結
5.品牌積分法 ：定規則、勤公布
6.輪崗體驗法 ：體驗、感受、分享
7.感(gan)恩卡工(gong)具 ：感(gan)恩促和諧、和諧育成長

第三講：執行機制建設----打造不依賴任何能人運營體系  
課程內容：
一、執行機制是執行文化的落地表現
二、建立機制的四種方法
三、文化管人，機制管事，文化管思想，機制管行為
四、人沒有好壞，關鍵看建立什么機制；
五、小和尚撞鐘的故事；
六、不依賴任何能人的5R執行體系
R1：結果定義：結果一致，下屬主動。管理的入口
R2：一對一責任：責任一對一，明確又清晰。把旁觀者變成當事人
R3：過程檢查：不檢查等于不關注等于不用做。沒有人做你希望的，只會做你檢查的
R4：即時激勵：好報才有好人。激勵的關鍵是即時，并且要放大成集體記憶
R5：改進復制：總結(jie)與(yu)沉淀與(yu)企業最寶(bao)貴的(de)財(cai)富。不做流程(cheng)，難有(you)收成

七、大5R與小5R講解
八、建立機制的方法
九、戰略重點的維度與分解
十、基于戰略重點的計劃管理
十一、月計劃格式講解；
十二、月計劃常見問題講解：
十三、YCYA講解
十四、YCYA模擬訓練；
十五、計劃管理體系的警察：質詢會；
十六、質詢會的關鍵話術（標準化）；
十七、總裁、高管質詢注意事項；
十八、質詢會模擬演練；

第四講：執行團隊建設-------找到執行人才、打造執行團隊 
課程內容：
十、企業執行團隊建設的關鍵：找到執行人才，打造執行團隊；
二、選用育留的注意事項
三、執行人才的共同點：百分百責任
四、執行人才的三大標準：信守承諾、結果導向、永不言敗；
五、執行人才做事態度：認真第一、聰明第二
六、執行人才的執行原則：結果提前、自我退后；鎖定目標、專注重復；
七、執行人才的執行戰略：事前，決心第一，成敗第二；
事中，速度第一，完美第二；
事后，結果第一，理由第二；
五、執行團隊打造的猴子管理法
八、下屬拋猴子的四大絕招：起手式、雄辯式、障眼式、馬屁式
九、管理猴子的六脈神劍：歸宿視角 、員工視角、溝通視角、上級視角、價值視角、快樂視角
十、戰略與執行溝通互動訓練
備注：本次培訓(xun)以訓(xun)練(lian)為主，訓(xun)練(lian)與(yu)講授的比例為1:1

戰略與執行體系搭建培訓班