課(ke)程描述INTRODUCTION
日程安(an)排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
訓練宗旨:
查爾斯·漢(han)迪在(zai)《第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian):跨越“S型(xing)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)”的(de)(de)(de)二(er)(er)(er)次(ci)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)》中講道:在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)達到巔峰之(zhi)前(qian),找到驅動企(qi)業(ye)二(er)(er)(er)次(ci)騰飛的(de)(de)(de)第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian),并且第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)必須在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)達到頂(ding)點(dian)之(zhi)前(qian)開(kai)始增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang),企(qi)業(ye)永續增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)的(de)(de)(de)愿景就能實現。建立企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian),時機尤為(wei)重要。因為(wei)“任(ren)何一(yi)(yi)(yi)(yi)條增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)都會(hui)滑過拋(pao)物線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)的(de)(de)(de)頂(ding)點(dian),持續增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)的(de)(de)(de)秘密(mi)是(shi)(shi)在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)消失(shi)之(zhi)前(qian)開(kai)啟第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)”。企(qi)業(ye)中業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)創新轉(zhuan)型(xing),就是(shi)(shi)企(qi)業(ye)第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)的(de)(de)(de)開(kai)始。為(wei)了保持不變(bian)(bian),一(yi)(yi)(yi)(yi)切都在(zai)變(bian)(bian)化。漢(han)迪先生提醒(xing)我們,情況總(zong)是(shi)(shi)會(hui)有變(bian)(bian)化的(de)(de)(de),只(zhi)有第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)達到巔峰之(zhi)前(qian)就開(kai)始增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang),這樣(yang)才有足夠的(de)(de)(de)資源承受第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)在(zai)第(di)二(er)(er)(er)曲(qu)(qu)(qu)線(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)投入期的(de)(de)(de)下降(jiang)。這一(yi)(yi)(yi)(yi)切都是(shi)(shi)痛(tong)苦(ku)的(de)(de)(de),在(zai)企(qi)業(ye)里,這意味著削減員(yuan)工(gong)數量和(he)管理費用,進行組(zu)織架(jia)構調(diao)整,往(wang)往(wang)會(hui)涉(she)及高級(ji)管理人員(yuan)的(de)(de)(de)更迭,而最為(wei)痛(tong)苦(ku)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)放棄一(yi)(yi)(yi)(yi)些原本珍愛(ai)的(de)(de)(de)產品和(he)市場(chang)。本課程(cheng)建立戰略選擇(ze)-組(zu)織適(shi)配-執行驗證閉(bi)環(huan),帶(dai)領組(zu)織實現增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)。
訓練進行方式: 原理原則講(jiang)解+案例(li)說(shuo)明+課題討論/演練+團(tuan)體發表+講(jiang)師檢核
課程目標:
認知升級:理解“第二曲線”本質與增長邏輯,打破線性思維
戰略重構:掌握識別/布局第二曲線的系統性方法
設計飛輪:設計增長飛輪,驗證邏輯,不斷迭代
落地路徑:設計創新機制與組織變革杠桿
實戰推演:輸出企業級增長行動計劃
建立戰略選(xuan)擇-組(zu)織(zhi)適配-執行驗證(zheng)閉環,直擊(ji)管理者在創新(xin)落地中的真實(shi)痛(tong)點
課程特色:
雙軌模型:戰略視角(業務重構) +組織視角(能力適配)
三大工具包:機會掃描矩陣 + 創新模型 + 增長儀表盤
行業案例:眾多國內外經典案例
透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演,使學習輕松愉快。
講師行業經驗豐富,可針對實際狀況進行解析。
授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。
針對個案進行(xing)分析(xi)與(yu)(yu)研究,理論與(yu)(yu)實務(wu)能充分結合
培訓對象:企業中高層管理者,戰略規劃人員,創新業務負責人
授課時數:2天12小時(AM9:00-12:00;PM13:30-16:30)
課程大綱:
第一單元:第二曲線原理的方法與底層邏輯
一. 經營管理的核心
經+營=提升業績+創造利潤+布局未來持續增長
二. 經營為何重要
企業持續成功=經X營=戰略方向 X 經營能力(效率vs效能)
三. 經營效率vs效能-是什么
團隊整體發揮的戰斗力
正確的做事vs做正確的事
企業經營的效率與指標
四. 經營增長理論-第二曲線增長理論
查爾斯·漢迪-在著作《第二曲線》中首次系統闡述
五. 第二曲線增長核心原理
S曲線定律:任何業務/技術/市場都會經歷“導入期→成長期→成熟期→衰退期”的生命周期
破局點:必須在**第一曲線達到巔峰前(A點)啟動第二曲線,否則將因路徑依賴陷入衰退。
非連續性:第二曲線不是第一曲線的延伸,而是開辟新價值網(如數碼相機VS柯達膠卷)。
六. 第二曲線底層邏輯融合
顛覆式創新- 克里斯坦森-巨頭失敗源于“性能過度效應”
非連續性增長-技術/市場/組織躍遷導致斷點
生態位競爭-詹姆斯·摩爾 -企業需搶占新生態位
七. 如何實現高效增長
線性增長 指數型增長
最好的增長,一定是通過技術的革新和模式的創新,實現“團隊規模線性增長,業務體量指數型增長
八. 實(shi)戰案例
第二單元:戰略破局與業務機會識別
一. 企業對戰略應有的認知
知覺:對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃:企業面對環境變化的基本因應構想
實踐:實現戰略之高度行動力(資源)。
回饋:關鍵差距與修正
二. 顛覆時代的增長困局
第一曲線陷阱:柯達/諾基亞的“完美管理”為何失效
核心模型:查爾斯·漢迪S曲線定律 + 熊彼特“創造性破壞”
管理者決策:當KPI與戰略創新沖突時如何破局
三. 市場洞察分析
宏觀分析 競爭動向 客戶分析
四. 市場洞察的分析工具與應用
VMV(使命、愿景、價值觀):確立企業的長期目標和存在的意義,以及它對公司業務活動的影響。
宏觀趨勢分析-PEST分析法
EFE/IFE矩陣:分別評估外部因素和內部因素對企業的影響,為戰略制定提供依據。
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
決策鏈:了解決策過程中的關鍵參與者和影響因素。
競爭態勢分析法
三四規則矩陣分析
需求與市場環境分析法
行業成功關鍵因素KSF分析法
分析公司目前的現狀,進行SWOT分析,并得出戰略矩陣。
五. 市場地圖:可視化市場結構,包括客戶、產品、渠道等。
六. 市場細分
市場細分方法論:將市場分為具有相似需求和特征的不同細分市場,以便更精準地滿足客戶需求。
七. 組合分析
SPAN:評估業務單位的戰略地位,確定增長或收獲的策略。
FAN:財務分析工具,評估市場和產品的財務吸引力。
KSF(CSF)關鍵成功要素:識別實現成功的關鍵因素。 實戰討論- 市場洞察
識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響
宏觀分析(市場、行業、技術等)
客戶(hu)需求與痛點
第三單元:打造業務增長的第二曲線-增長創新飛輪落地工作坊
一. 第二曲線戰略地圖
機會掃描四象限:客戶痛點/技術拐點/價值鏈缺口/政策紅利
工具: GE-McKinsey九宮格(評估新舊業務資源配比)
案例:亞馬遜AWS如何從內部能力孵化出千億曲線
二. 實踐路徑(4步法)
-步驟1:識別破局點(Where)
工具:增長動能診斷矩陣
橫軸:現有業務增長率(是否低于GDP增速?)
縱軸:市場吸引力(規模/利潤/政策支持度)
行動:當業務處于“高市場吸引力+中低增長”象限時啟動掃描。
三. 實踐路徑(4步法)
步驟2:掃描機會方向(What)
客戶未被滿足的痛點
技術拐點 價值鏈缺口
規則重塑
四. 實踐路徑(4步法)
步驟3:設計最小化實驗(How)
方法論,MVP(最小可行產品)驗證閉環**
反共識決策:投資別人不看好的機會
邊緣創新:在非核心市場試錯
五. 實踐路徑(4步法)
步驟4:組織雙元適配(Who)
第一曲線-效率/利潤 - KPI管控-營收/利潤率
第二曲線-探索/增長-試錯容錯機制 -PMF驗證/用戶增速
六. 設計經典增長飛輪,用邏輯驗證
確定飛輪起點:以核心價值為軸心-用戶專注-找到可循環的切入點
識別3-5個關鍵構件:成本結構,用戶流量等按邏輯順序閉環
驗證與調整:用歷史數據驗證飛輪邏輯
持續迭代延展,構建新的增長轉型運營效率等
七. AARRR模型
Acquisition(獲客):目標:低成本吸引目標用戶、方法:SEO/SEM、社交媒體、渠道合作、裂變營銷、核心指標:CAC(用戶獲取成本)、渠道轉化率。
Activation(激活):目標:讓新用戶快速體驗產品核心價值、方法:簡化注冊流程、新手指引、A/B測試優化關鍵頁面。核心指標:激活率(如完成注冊/核心功能使用率)。
Retention(留存):目標:促使用戶反復使用產品;方法:Push通知、個性化內容、會員體系、解決用戶痛點、核心指標:次日/7日/30日留存率。
Revenue(變現):目標:從用戶行為中創造收入、方法:付費訂閱、廣告、增值服務、定價策略優化、核心指標:ARPU(單用戶收入)、LTV(用戶終身價值)。
Referral(推薦):目標:激發用戶主動傳播、方法:邀請獎勵、社交分享功能、口碑營銷、核心指標:K因子(裂變系數)、NPS(凈推薦值)
八. 創新引擎設計-三類創新模式
顛覆式創新 邊緣創新
跨界組合創新(蘋果“硬件+服務”飛輪)
九. 制定出我們的創新策略和目標(各組選一個方向)
產品和服務創新 技術平臺創新
解決方案創新 客戶需求創新(未滿足的需求或細分市場)
客戶體驗創新 價值獲取創新(重新定義業務模式和利潤創造方式)
流程再造創新
商業模式創新
供應鏈創新
營銷渠道創新
網絡連接創新(通過網絡與顧客相連)
品牌定位創新
十. 驅動創新的方法
發散思維法-同中求異的思維方法
收斂思維法
逆向思維法-正反兩個方面 組合法介紹
橫向思維-換個角度看問題 創新點子收集-創新的方法
激發創意的方法-跨界創新技巧
*的工具-*思考方法
親和圖法 (KJ法)-案例演練
焦點法-強制聯想法
核檢表法(奧斯本設問技法)
列舉法 和田十二法
SCAMPER(羅伯特·艾伯爾)法
創新評價方法
十一. 創新2.0-通過商業模式設計和創新獲得競爭優勢-用商業模式畫布(BMC)重構業務邏輯
1. 商業模式在企業中的地位(戰略-組織結構-技術)
2. 到底什么是商業模式?商業模式又如何來創新
3. 商業模式畫布一種敏捷的商業模式設計與創新的方法
4. 系統反映你的商業模式- 4個視角思考模型
如何提供 (基礎設施) 提供什么 (產品或服務)
為誰提供 (客戶是誰) 成本多少
收益多少 (財務收益)
5. 商業模式畫布工具(Business Model Canvas)-9個核心經營要素
KR核心資源 KA關鍵業務
KP重要合作 CS客戶細分
VP價值主張 CH渠道通路
CR客戶關系 R$收入來源
C$成本結構
6. 企業未來競爭的焦點集中在哪里?
7. 規劃組織未來情景
規劃未來情景 關注全景
放眼替代性行業
放眼行業內的不同戰略類型
放眼客戶的功能性或情感性訴求
放眼未來 未來課題
建構創新的機制 建立一個創新組織
避開企業創新的盲點
8. 創新競爭優勢策略分析模式(結合本企業情況實戰演練)
分析本企業目前的優勢/市場機會
分析本企業目標的顧客價值
分析本企業的價值鏈
分析本企業目前的商業模式的優缺點
分析本企業可以創新的方式
9. 制定出我們的創新策略和目標(各組選一個方向)
流程創新 組織創新文化
顧客價值策略 科技與創新
10. 以評量促進創新
創新方案選擇技巧及在組織中的運用
組織創新系統 創新方案評估
優化排列法 鎖定創新目標
仿真新模式 步入企業變革
十二. 實戰演練:構建商業模式創新全局圖,成果輸出:小組發布《XX業務第二曲線攻堅路線圖》
第四單元:第二曲線增長-組織保障與戰略落地
一. 第一曲線領導力: 管控/效率/執行力
二. 第二曲線領導力: 洞察/容錯/系統思考
三. 去除形式主義+ 內部開放系統
四. 突破創新的制度性誤區
避免員工對組織內在邏輯的誤解
在團隊中建立有利創新的機制
把注意力集中在關鍵的戰略目標上。
全員熟悉創新的方法論
運用創新技法來產生大量的觀點
對觀點進行審核、和選擇
對有望實現的建議給予實踐的權力
分析結果并隆重推出成功的計劃
獎勵成功,也為挫折做好準備
五. 風險控制技巧
資源分配:用創新對賭協議約束投入(例:3M規定15%營收來自新產品)
退出機制:設定熔斷點(例:連續3次MVP未達PMF標準則終止)
文化防護:建立“允許失敗,禁止平庸”的試錯文化(Netflix文化準則)
六. 避免的致命誤區
時機錯誤:過早投入拖垮主業(如樂視生態化反),過晚啟動無力回天(如柯達)
組織沖突:用第一曲線管理者領導創新項目(必然扼殺新業務)
指標錯配:用利潤率考核探索期業務(應關注用戶留存/網絡效應)
七. 建立激勵機制
管理模式(目標管理,過程管理)
激勵模(mo)式(物質層面,精神層面,成(cheng)長層面)
轉載://bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/324629.html
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