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阿(a)里管理的(de)三(san)板斧課程

課程背景：
新的商業環境充滿更加復雜多變和充滿不確定性，許多企業不得不面對同質化競爭、行業內卷、員工焦慮等增長和生存挑戰。管理是規模化組織一定會探討的話題，也是能夠挖掘出巨大紅利的板塊之一。組織期待員工能夠更效率，期待管理者能夠創造更多價值降低更多成本，期待在管理領域里充分挖掘紅利，應對BANI時代下的企業發展。在這樣的大環境和期待下，如何在企業核心管理者群體中挖掘有價值的增長，通過質量創造價值，通過對人的排兵布陣和激勵激發拿到業務結果實現戰略目標，是當前企業都會面對和需要解決的問題。
管理者作為企業最核心的結果交付責任人，規模化組織常呈現的狀態是：
對于企業戰略方向和上級目標的理解并不一致，導致戰略思想和目標方向在上傳下達層面呈現多樣性，力難以往一處使，協同太難，不停的向上找Why，變化發生時往往難以應對，以上情況司空見慣；
對人的選擇偏短期，以解決當下問題為主，缺乏團隊內人才梯隊的搭建，領導力的體現更多是個人魅力和兄弟情誼，管理手段偏單一，尤其是對人的激勵激發，明顯洞察不足、用的生疏；
對“管理者的使命和擔當”思考不足，還沒有實現從我到我們的過渡，從自我成長到團隊進階再到組織進化的發展鏈路沒有打通，知識越來越多，但信心不足；
阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)管(guan)(guan)理(li)(li)三板(ban)斧經(jing)過十多年的(de)沉淀，逐步(bu)明確在(zai)管(guan)(guan)理(li)(li)中最核心(xin)最重要的(de)事，通(tong)過一層層的(de)抽絲(si)剝繭，把管(guan)(guan)理(li)(li)這件事落在(zai)了可執行、可操作、可監控的(de)層面(mian)。三板(ban)斧在(zai)阿里體系(xi)內經(jing)過萬(wan)余名管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)學習驗(yan)證，在(zai)幫助管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)角色轉身、團隊建設、拿到業務結果層面(mian)起到功不可沒(mei)的(de)作用，同時也助力(li)(li)構建起了牢(lao)固的(de)組織能力(li)(li)，為(wei)戰(zhan)略(lve)實(shi)(shi)(shi)現(xian)提(ti)(ti)供(gong)強有(you)力(li)(li)的(de)能力(li)(li)支撐(cheng)。南北老師通(tong)過自身阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)豐的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)三板(ban)斧操盤經(jing)驗(yan)，總結實(shi)(shi)(shi)戰(zhan)精華，以改(gai)變管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)認知與(yu)心(xin)智模式(shi)為(wei)出發點，通(tong)過伸(shen)展(zhan)運動拓展(zhan)個人(ren)的(de)見(jian)識和視野(ye)，清晰(xi)定位，掌握方(fang)法，真正做到“聚一群有(you)情有(you)義(yi)的(de)人(ren)做一件有(you)價值有(you)意義(yi)的(de)事”，夯實(shi)(shi)(shi)組織管(guan)(guan)理(li)(li)能力(li)(li)，在(zai)管(guan)(guan)理(li)(li)提(ti)(ti)效(xiao)(xiao)中挖掘增長紅利，提(ti)(ti)升組織管(guan)(guan)理(li)(li)效(xiao)(xiao)率(lv)和作業效(xiao)(xiao)率(lv)，為(wei)戰(zhan)略(lve)實(shi)(shi)(shi)現(xian)打下堅(jian)實(shi)(shi)(shi)的(de)能力(li)(li)基礎(chu)。

課程收益：
——拿結果
1、掌握以客戶價值為核心的心法要領，學會制定符合高標準的團隊目標，確保目標具有可持續的客戶價值、清晰的目標感、聚焦且有穿透力、具體可衡量可達成相關并有時限性以及具有挑戰性；
2、學會通過檢查目標理解、日常輔導以及正確運用工具和避免誤區來追過程，確保團隊在實現目標的道路上不偏離方向，每個環節都得到有效監控和優化，掌握功在平時的輔導方法；
3、學會運用科學的方法進行績效打分，明確團隊的期望和要求，通過績效面談因人而異激發員工成長，提升團隊整體績效水平；
——建團隊
1、理解建團隊的心法要領是以戰養人，明確 Leader 在建團隊中的職責。學會共建清晰的業務大圖，讓團隊成員明確共同的目標和各自的角色分工；
2、掌握通業務、立原則、提能量的關鍵要點，打造自驅務實的團隊文化，通過有效的溝通策略，提升團隊的溝通效率和協作能力；
3、學會根據員工的不同特點進行知人善用（培養人、信任人、修煉人），讓團隊成員發揮*潛力；
——招聘解聘
1、掌握招聘解聘的心法要領，學會盤點業務需求，鑒別符合企業需要的人才特質，運用面試技巧深挖動機，做出正確的錄用決定，留住優秀人才；
2、學會幫助新員工做好三種角色轉換、三個鏈接建立和度過“三期”的方法；
3、學會運(yun)用(yong)情理法進行(xing)汰換(huan)面談，確(que)保(bao)團(tuan)隊始終保(bao)持(chi)良好的狀態和(he)發展(zhan)態勢；

課(ke)程對(dui)象：業務線各層級(ji)經理/主管(guan)，儲備(bei)管(guan)理者；

課程大綱
導入：定位自我
阿里的三板斧：通過探索的方式，先找到自己做管理者的那個Why,澄清想要的部分和需要承擔責任的部分；
1、作為管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是誰
2、如何看待做管理與承擔責任之間的關系
3、要承擔哪些責任
4、為了更好的承擔責任，要解決的最重要的難題是什么
5、通過阿里巴巴管理(li)三板(ban)斧(fu)的深度修(xiu)煉，期(qi)待(dai)的收獲？

第一板斧：拿結果——從個體到組織的結果達成
一、定目標——客戶第一
討論：“為什么”比“怎么做”更重要
1、好的目標的五個標準——找到路徑，拆解KPI
標準一：有可持續的客戶價值
標準二：有非常清晰的目標感
標準三：聚焦，有穿透力
標準四：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性
標準五：有挑戰性，跳一跳才夠得著
2、“銷售”目標——銷售的是目標的價值和意義，不單單只是數字
1）講清楚Why（為什么是這個目標，目標背后意味著什么）
2）講出清楚What（到底什么是目標）
3）講清楚How（如何實現目標）
3、與員工共識工作目標
1）設定目標，指導團隊擬定自己的目標
2）通曬目標，公開目標，促進彼此的咬合和協同
3）目標面談，針對績效目標及目標達成獲得共識
二、追過程——有過程才能被復用
討論：為什么要追過程？管理者如何追過程？
1、檢查對目標的理解，是追過程的開始
1）檢查對Why的理解，對客戶價值的理解
2）檢查對整體節奏和關鍵里程碑的理解
3）檢查對拿結果的過程方法的理解
2、功在平時做輔導
1）我說你聽，清晰思考鏈路和計劃過程
2）我做你看，清晰做事的過程質量與關鍵交付
3）你說我聽，及時反饋、復盤，搭場子給機會
4）你做我看，勤觀察記錄要點給予正向與發展型反饋
2、分解追過程的工具及常見誤區
工具：共識會、討論會、決策會、復盤、沉淀
誤區一：不講Why，不給方法
誤區二：把追結果當作追過程
誤區三：到了時間點才去檢查，缺乏關鍵細節的跟進
三、打分面談——持續激發員工成長
——績效考核是考核做事情的結果和過程
1、績效打分：明確團隊的要與不要
2、績效面談：因人而異對人的成長做激發
工具：SMART原則
工具：銷售目標的公式
工具：追過程PDCA
工具：輔導十六字訣
工具：高效會議（共識會、討論會、決策會）
工具：績效打分三要三不要
工具：績效面談五步法
案例：拿結果的每個關鍵場景，都匹配阿里的典型管理案例
演(yan)練：面(mian)對拿到結果(guo)但忽略(lve)過(guo)程(cheng)和有過(guo)程(cheng)但結果(guo)一般的兩位同學，如何(he)進(jin)行打分面(mian)談？

第二板斧：建團隊——以戰養人，理解人會用人
目的：清晰Leader在建團隊中的職責，理解建團隊的關鍵要事
一、建大圖——共同的目標
討論：你的現在團隊大圖的樣子，有哪些事，怎么分工？
1、什么是一張好的業務大圖
——清晰的傳遞思考和打法
——理解為什么要做這件事，分別承擔什么角色，成功畫面的樣子
2、如何共建業務大圖
1）尊重過去（了解過去的表現、行動和經驗教訓）
2）洞察現狀（定位團隊的使命愿景、挑戰障礙，以及客戶的痛點問題）
3）清晰未來（確定核心的策略抓手、戰役及分工）
共建大圖的方法論：開一場共創會
二、勤溝通——打造自驅務實的團隊文化
演練：針對團隊公約構建，進行案例演練
1、通業務的三個關鍵
1）通業務的策略路徑思考，告訴團隊應該打哪，怎么打，保持指哪打哪，說到做到
2）進行一對一溝通，包括關鍵場景（目標溝通、輔導反饋、績效面談等）和關鍵要點
3）進行團隊溝通，團隊溝通關鍵場景——“通”“混”“曬”
2、立原則的三個步驟
1）說清楚團隊公約的Why
2）共識要與不要
3）承諾言行舉止
3、提能量的三個要點
1）小勝即慶，日常溝通中及時的表揚和認可
2）激發擔當，激發同學的責任感和使命感，敢于授權成為項目PM
3）有情義有溫度，有使命愿景有江湖道義，也有人與人之間的情感共鳴
三、知人善用——激發能動性，人事雙成
1、培養人——打造愿能兼備的人才梯隊
1）高能高愿：給新挑戰、新責任，放手給空間
2）高能低愿：多談價值，多觀察狀態
3）低能高愿：勤溝通，勤輔導，勤反饋
4）低能低愿：制定績效改進計劃
2、信任人——快速迭代，不怕犯錯
1）多給空間勤觀察，小步快跑快速迭代
2）不害怕他會犯錯，但是修正錯誤的速度要快
3）給到適當的期待，不能要求總是100分
3、修煉人——借事修人，在實際業務中進行團隊成員的輔導和修煉
工具：建大圖三步法
工具：通業務三個關鍵
工具：立原則三個步驟
工具：題能量三個要點
工具：情景領導力
工具：績效改進計劃
案例：追過程的每個關鍵場景，都匹配阿里的典型管理案例
演練：給定特(te)定屬性團(tuan)隊，進行建(jian)團(tuan)隊公式的模擬演練

第三板斧：人員升級汰換（招聘解聘）——找到正確的人
目的：理解人是最寶貴的資產，公司的第一產品是員工，員工的強大才有更好的產品和服務
一、找到人——超越伯樂
討論：如何清晰團隊要招什么人，招這個角色解決什么問題？
1、盤點業務需求，能夠為今天也為明天
1）業務夠明確，明確業務方向
2）招人必要性夠強，盤點團隊能力現狀
3）崗位要足夠清晰，做好崗位設計
2、做鑒別，符合企業需要的人才特質
阿里人才特質舉例：聰明、樂觀、皮實、自省
3、做錄用決定，寧缺毋濫
——找出比自己更出色的人，關注未來
——寧缺毋濫，哪怕只有1%的猶豫
4、留住人才的三要點
1）賽道留人
2）賽道里的企業留人
3）企業回報留人
二、能落地——讓員工成為更好的自己
討論：新人落地時，遇到的*挑戰，是如何解決的？
1、新員工要做好三種角色
角色一：務實者，先解決問題，做有價值的事
角色二：建設者，在現有基礎上多疊加，少評論
角色三：學習者，激發員工的自我學習
2、新員工要做好的三個鏈接
鏈接一：與業務的鏈接
鏈接二：與組織的鏈接
鏈接三：與自己的鏈接
3、新員工要過好“三期”
1）蜜月期-新鮮感
2）迷茫期-安全感
3）勝任期-成就感
4、提前做識別，留下有潛力的人，送走不合適的人
三、升級汰換——為今天也為明天
1、汰換的發心
2、明確要汰換的對象
3、汰換面談（情理法的溝通）
4、團隊升級（及時再次傳遞要與不要）
工具：業務盤點邏輯圖
工具：冰山模型
工具：面試剝洋蔥工具
工具：錄用決定三要三不要
工具：新人落地三三三
工具：升級汰換三步法
工具：解聘面談情理法
演(yan)練：針對(dui)招聘(pin)合適(shi)的(de)員工進行(xing)招聘(pin)面(mian)談-剝洋蔥的(de)演(yan)練；

沙盤演練：阿里三板斧——管理探尋（18道管理案例的沙盤模擬）
目的：通過對6大場景18道管理案例進行沙盤模擬，帶著對學習的收獲和思考做反思做應用
1、新官上任：新接手團隊，業務開著飛機換引擎，接下來我們帶領團隊做什么？
2、述職報告：帶領新團隊進行工作復盤，團隊交付的結論出乎意料，我要做什么？
3、火力不足：讓團隊完成項目計劃修改，大家直接把你的所有建議寫了進去，你覺得有點問題。
4、耳語風波：團隊有員工向你“打小報告”，說是為了團隊好，你要怎么做？
5、調查真相：你找了被“小報告”的員工，你覺得應該怎么開始？
6、強烈反彈：員工強烈反抗，認為都是子虛烏有，你有點難堪，你要怎么做？
7、重大過失：團隊成員犯了很低級的錯誤，導致了公司收到損失，你計劃怎么做？
8、屢教不改：你跟犯錯誤的員工屢次溝通后，對方沒有明顯改善，但是他挺受團隊喜歡，你應該怎么做？
9、對癥下藥：這位員工持續的還在犯錯，你打算怎么解決？
10、再次晉升：恭喜你再次晉升，管理多層團隊，以前同事變成你的下屬，此刻你如何面對呢？
11、公開挑戰：你受到了團隊資歷老、有能力、有資源的員工挑戰，你如何處理？
12、周報延遲：這位老員工公開反對你提出的要求，你要怎么做？
13、固執己見：這位老員工負責團隊任務的重要模塊，你擔心他是否有能力完成，你會如何開啟對話？
14、不被信任：這位老員工已經感受到了你的不信任，明確表示不想討論細節，接下來你會做什么？
15、一些瑕疵：老員工真的交付了結果，但是你發現了瑕疵，你如何應對？
16、團隊協作：你被和其他部門的團隊協作所困擾，你想解決這個問題，你要如何開始？
17、資源分配：團隊成員因為資源分配不公對你表示了不滿，甚至有些提出了轉崗，你如何處理？
18、結果評估：到了年終的結果評估，面對難以權衡的結果，你的標準是什么？
課程總結+回顧

阿里(li)管理(li)的三板斧課(ke)程