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EPC之設計管理課程

緣起——EPC項目設計管理
1、EPC項目設計管理VS房地產項目設計管理
2、房地產設計管理的三個代表&10個角色
代表客戶
代表用戶
代表甲方
3、解讀EPC設計管理
EPC基本定義
EPC模式解讀
EPC基本特征
EPC模式優勢
EPC推廣依據
EPC合同形式
4、EPC項目管理VS房地產項目管理
5、課堂互動：
在EPC項目管理模式下，受托方會遇到哪些新問題？
現場解答+問題收集

緣聚——房地產項目產品研發及設計管理
課前秀
1、我職業生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經歷：
（1）設計部經理——萬科美樹麗舍項目（基礎施工緊急停工，重新出全套施工圖）
（2）營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）
（3）總經理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產品）
2、案例：設計總監給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……
3、案例：我曾經出任產品(pin)設計顧問(wen)的某(mou)項目，促銷價VS全成(cheng)本總(zong)結，吃驚不小(xiao)……

一、研發設計管理概述
1、關于設計的理解
2、設計質量控制的三個維度
3、設計管理的五個階段
4、設計管理過程的三個關鍵點
案例：為(wei)什么(me)與設(she)(she)計(ji)(ji)院簽下5000萬的設(she)(she)計(ji)(ji)合(he)同大單(dan)，甲方卻痛苦于管不了設(she)(she)計(ji)(ji)院。

二、房地產企業戰略VS研發設計管理
1、公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響
機會型開發商——單一項目公司
專業化開發商——行業內持續經營
2、公司開發業務屬性對研發設計專業能力培育的影響
住宅地產綜合開發商
商業地產開發商
旅游地產開發商
……
3、公司業務規模發展戰略對研發設計工作內容及工作量的影響
中小開發商——項目產品研發設計，系列化、標準化產品設計
標桿開發商——產品線研發設計
4、課堂互動：
公司“EPC項目管理”業務的發展戰略？ 目標，路徑，保障……
作為戰略保障的關鍵維度之一(yi)，設(she)計(ji)管理能力的培育(yu)方向(xiang)？

三、企業組織架構VS研發設計管理
1、項目公司結構
2、二級管理架構
3、三級管理架構
案例詳解：產品研發部職能覆蓋項目策劃、設計管理、成本管理的價值取向
4、課堂互動：
“EPC項目管理”的組織架構設計，為實現設計管理，都需要補充哪些職能？ 
“EPC項目管理(li)” 的(de)管理(li)層級如何(he)界(jie)定？設計(ji)管理(li)如何(he)分級管理(li)？ 

四、研發設計管理的責權設計
1、產品研發設計管理主辦部門的職責、權限
案例：某房地產集團事業部及下屬公司的職責、權責設計
2、公司內其他協同部門在產品研發設計決策過程中的職責、權限
3、公司決策層責權
4、公司以外的協作、參與主體的責權
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式VS 房地產開發模式，設計管理的責權界定的根本區別是什么？ 
“EPC項目管(guan)理” 模式(shi)下，設(she)計管(guan)理責權設(she)計該如(ru)何(he)落實？ 

五、研發設計管理系統的組織建設
1、產品研發設計決策層
2、研發設計部門的定崗定編
崗位編制
人員編制
3、專業管理干部的引進和培訓
設計師——設計經理
案例：講師分享個人職業成長的心得
4、課堂互動：
公(gong)司(si)“EPC項(xiang)目管(guan)(guan)理” 模式下，落實設計(ji)管(guan)(guan)理職能(neng)的組(zu)織和崗位設計(ji)有哪些選項(xiang)？ 

六、研發設計管理VS計劃管理
1、項目開發計劃（7個計劃）VS研發設計管理
詳解：如何“定量”對設計成果進行評價（同時滿足利潤目標+現金流平衡的經營和運營要求）
2、項目開發進度計劃的編制
案例：設計階段各相關部門（成本+報批報建等）的工作協同
3、鏈接——《房地產項目全程報批報建及政府配套資源對接實戰技巧》課程節選
（1）報批報建及配套業務概述
（2）獲取土地階段的報建及配套業務流程
（3）規劃方案設計階段的報批報建及配套業務流程
（4）施工準備階段的報建及配套業務流程 
（5）施工建設階段的配套業務流程 
（6）項目竣工收尾階段報建及配套業務流程 
4、設計工作計劃的編制和分解
年度及月度計劃
部門及個人計劃
案例：某集團產品研發部月度工作計劃詳解
5、研發設計部門上報資金計劃的編制
6、研發設計部門招聘及培訓計劃的編制
案例：研發部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補充什么專業的人？
7、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目開發進度計劃的編制能力？ 
設計階段的進度計劃與報批報建工作(zuo)緊密相關(guan)，報建流程是否掌握？ 

七、研發設計管理VS成本管理
1、目標成本計劃的9大類成本
案例：目標成本計劃（三級科目+產品分類）模板詳解
2、成本管理的關鍵手段——限額設計
案例：如何通過成本計劃分解，指導精裝修設計及家具家電贈送
3、成本的估、測、概、預算VS產品研發設計管理
案例：萬科設計階段實現成本管理的核心
4、設計費成本的控制方法
案例：設計合同及費用談判技巧
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目建設全成本的管理能力？ 
設計階段是成本管理(li)的關鍵階段，各階段設計成果的確認，是否需要(yao)附(fu)估測概預算？ 如何(he)落(luo)實？ 

八、項目拓展階段的研發設計管理——強排設計
1、項目可研階段的實地踏勘和規劃設計設想
案例：項目初判的作業指引
案例：海南某地塊初判調研報告是如何產生的
案例：項目審判的操作規范
2、強排設計的組織和成果
案例：（現場白板沙盤推演）強排設計就是這樣做的！
3、產品組合方案VS地價承受能力
案例：招商地產如何憑一個強排設計高價摘得了西康路地塊
4、土地投標項目開發方案設計的組織
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，簽署受托合同時，是否需要編制可行性研究報告？ 
委托方(fang)提(ti)出(chu)的(de)EPC管理要(yao)求等初始合作條件，受(shou)托方(fang)是(shi)否有把(ba)握承接并兌現？如何操作？ 

九、項目策劃階段的研發設計管理——概念設計
1、競爭項目產品設計的市場調研
產品設計
部品標準
案例：萬科水晶城項目前期設計部調研報告的應用
2、客戶定位——產品定位——《初步產品建議書》
潛在客戶群——鎖定目標客戶群
客戶細分——客戶需求特征（問卷調查+交叉分析）
案例：項目策劃報告（客戶定位）
客戶支付能力特征——造價定位
案例：項目策劃報告（價格定位+造價定位）
產品定位——產品建議
案例：項目策劃報告（產品定位+產品設計建議）
3、概念設計組織
設計招標
案例：某項目概念設計招標邀請
設計任務書
案例：煙臺某項目概念設計任務書
4、概念設計成果評審
案例：萬科概念設計成果評審指引（市場、技術、造價三個維度）
案例：萬科設計成果評審的組織和評審規范詳解
5、《產品建議書》
案例：產品建議書模板深度解析
6、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，委托方（用戶）的使用功能要求，哪個崗位負責對接調研？ 
當委托方的使用(yong)功能(neng)要求，與建設投資限(xian)額存(cun)在矛盾時，如何(he)發現(xian)？如何(he)處理？ 

十、規劃方案設計階段的設計管理——方案設計
1、規劃方案設計任務書
案例：萬科設計任務書樣本
2、方案設計招標
3、規劃方案設計委托合同
4、規劃方案設計深度指引
案例：萬科作業文件詳解
5、方案設計內部評審
案例：萬科方案設計評審要點
6、方案設計外部合作方評審（或有）
銷售代理、招商代理、物業管理、商業管理、酒店管理……等關聯合作方
7、方案設計優化
8、規劃方案設計報規、單體建筑方案報建
鏈接：報批報建管理流程簡述
設計階段VS《建設工程規劃許可證》報建流程
9、園林景觀方案設計
園林景觀方案設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
園林景觀方案設計委托
10、管網規劃方案設計
專業管線規劃方案設計
管網綜合規劃方案設計
鏈接：政府配套資源管理流程簡述
市政及區內管線配套對接
11、園林景觀與管網綜合規劃方案設計綜合評審
12、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，方案設計成果，誰是最終批準人？ 
實(shi)(shi)施方(fang)案的最終確認環節(jie)，是(shi)否需要同時提供對應的投資測算？如何落實(shi)(shi)？

十一、項目交工標準管理
1、交工標準設計
案例：某項目實例，標桿房企交工標準模板講解
2、交工標準審批
3、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，如何理解“交工標準”審批的意義？ 
土建及精裝修交工標準(zhun)(zhun)施工完成界面以(yi)外，距離交鑰匙(chi)的交付標準(zhun)(zhun)，有何(he)區(qu)別(bie)？如何(he)處理(li)？ 

十二、項目精裝修樣板間及示范區的設計管理
1、精裝樣板房工程
精裝樣板房設計組織
精裝樣板房材設選型選樣
案例：以萬科水晶城的示范區操作規范
案例：精裝修附贈家具家電項目成本管理辦法
2、樣板間裝修方案設計委托及成果評審
樣板間裝修方案設計任務書
樣板間裝修方案設計委托
精裝修交工項目，不同毛坯房的設計流程
3、裝飾裝修施工圖設計
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否有必要通過樣板房請委托方確認設計及選材？ 
EPC項目如(ru)按交鑰匙交付標(biao)準，裝飾(shi)材(cai)料(liao)設備部(bu)品如(ru)何請(qing)委托(tuo)方確(que)認(ren)？專業設備、材(cai)料(liao)…？ 

十三、單體建筑設計管理——擴初設計、施工圖設計
1、初步設計任務書
案例：萬科樣本詳解
2、施工圖設計任務書
案例：萬科樣本詳解
3、設計單位委托
案例：萬科如何選擇施工圖設計院
4、施工圖設計合同
案例：結構優化及限額設計相關約定
5、初步設計深度指引
案例：萬科樣本詳解
6、初步設計評審規范
案例：萬科樣本詳解
7、初步設計報審、報批
鏈接：報批報建管理流程
8、地質勘查
案例：作業指引
9、施工圖出圖標準
案例：萬科樣本詳解
10、施工圖設計評審
案例：萬科樣本詳解
案例：萬科施工圖評審作業指引詳解
11、材料設備選型選樣
12、施工圖外部審查
13、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，擴初及施工圖設計階段，有哪些特殊環節需要委托方持續配合？ 
施工圖(tu)成果(guo)的最終確認環節，是否需要同時提供對應的施工圖(tu)預算？與(yu)EPC合同約定(ding)的投資額偏差如(ru)何處理？ 

十四、管網規劃設計管理
1、專業管線施工圖設計
2、管網綜合施工圖設計
3、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，受托方是否承擔政府壟斷配套工程的對接責任？哪個崗位落實？ 
EPC項目(mu)的管(guan)理(li)(li)方，如何處理(li)(li)管(guan)網設(she)計管(guan)理(li)(li)，管(guan)網工程管(guan)理(li)(li)的分工？ 

十五、園林景觀設計管理
1、園林景觀施工圖設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
2、景觀施工圖設計委托
3、景觀施工圖評審
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，景觀園林工程的設計、施工，是否在受托方管理范圍之內？ 
“EPC項目管(guan)理”模式下，景觀園(yuan)林工程的選材、選樣等，是(shi)否需要委托(tuo)方(fang)參與？ 

十六、工程建設階段的設計管理
1、材設招采、封樣
2、施工招投標配合
3、施工圖設計交底
4、施工現場的設計配合服務
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，工程建設階段與委托方（用戶）之間的對接，或有哪些工作？ 
“EPC項目管(guan)理(li)”模式(shi)下(xia)，工(gong)程建(jian)設(she)階段的設(she)計管(guan)理(li)和施(shi)工(gong)管(guan)理(li)如何協(xie)同？ 

十七、銷售招商階段的設計管理
1、銷售培訓
2、產權面積測量
3、銷售資料道具配合
4、客戶變(bian)更配合

十八、竣工交付階段的設計管理
1、竣工驗收、備案
2、物業管理配合
3、商業管理配合
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，工程交付階段與委托方（用戶）之間的對接，或有哪些工作？ 
“EPC項(xiang)目管(guan)理(li)”模式下(xia)，工程交付階(jie)段的設(she)計管(guan)理(li)和施工管(guan)理(li)如何協同？ 

十九、房地產設計管理小結
二十、總結互動答疑——EPC項目設計管理
1、EPC項目設計管理的戰略思考
2、EPC項目設計管理的組織&資源
3、EPC項目設計管理的業務流程
EPC模式下，作為專業服務提供方，如何與委托方簽署EPC總承包合同？
4、EPC項(xiang)目設計管理(li)的HR保障(zhang)

EPC之設計管理課程