已加入本站3046天 , 點擊量：29298 次
在日(ri)本有一(yi)個(ge)神話：一(yi)個(ge)耄耋老人，憑著一(yi)己(ji)之力拯(zheng)救了即將(jiang)破產(chan)的日(ri)航(hang)(hang)。近些年，由(you)于(yu)日(ri)航(hang)(hang)經(jing)營不(bu)善，出現(xian)了一(yi)系列的問(wen)題，如：體(ti)制官僚、經(jing)營畸形、組織臃腫、員工缺乏責任意識、效率低下、人浮于(yu)事、職員習慣(guan)于(yu)“大(da)鍋飯&rd
2017年3月(yue)31日(ri)，東莞市金娃食品(pin)(pin)工(gong)(gong)業有限公司的會(hui)議室座無虛席。金娃食品(pin)(pin)邀(yao)請阿(a)米巴經營(ying)模式落(luo)地專家楊薦(jian)民老師進行了為(wei)期(qi)一天(tian)的內訓(xun)。公司管理人(ren)員、工(gong)(gong)程技術人(ren)員和相關班組(zu)長共(gong)計(ji)百余人(ren)參加培(pei)訓(xun)學(xue)習。 楊老師從“為(wei)什么要導入阿(a)米
企(qi)業真的(de)(de)適合推行阿米巴經營嗎？稻盛和夫(fu)創建了阿米巴經營的(de)(de)方法。在中國(guo)很(hen)多(duo)企(qi)業里(li)面(mian)落地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)，成功的(de)(de)比較少。原(yuan)因(yin)可(ke)能會(hui)有(you)很(hen)多(duo)，但主要的(de)(de)原(yuan)因(yin)認(ren)為有(you)三個。 第一個原(yuan)因(yin)，是定(ding)價(jia)比較難。要獨立核(he)算，就(jiu)會(hui)涉及到定(ding)價(jia)問(wen)題，銷售(shou)和生(sheng)產(chan)怎(zen)么定(ding)
在稻盛和夫(fu)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)中，阿(a)米(mi)巴經(jing)(jing)營模式(shi)使用的(de)(de)(de)經(jing)(jing)營會(hui)計報表，其內容僅作(zuo)為經(jing)(jing)營策略(lve)制定(ding)(ding)的(de)(de)(de)參考依(yi)據，而(er)不是決定(ding)(ding)各(ge)阿(a)米(mi)巴單元薪資與賞罰的(de)(de)(de)標準(zhun)。 但是由于近幾年(nian)中國受到(dao)西方管理(li)學的(de)(de)(de)影響，業(ye)績決定(ding)(ding)收入是時(shi)下很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)所奉行的(de)(de)(de)。恰巧會(hui)計核算表中很(hen)
傳統的(de)(de)企(qi)業經(jing)(jing)營(ying)構架(jia)都(dou)是(shi)金字塔(ta)式(shi)(shi)自(zi)上(shang)而下(xia)的(de)(de)分布，而阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)單(dan)元劃(hua)(hua)(hua)分則是(shi)將(jiang)傳統模式(shi)(shi)打(da)破，將(jiang)金字塔(ta)倒放(fang)，是(shi)以員工為主體(ti)的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)模式(shi)(shi)。是(shi)根(gen)據職能需要將(jiang)一個完(wan)整的(de)(de)大企(qi)業劃(hua)(hua)(hua)分成許多小的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)體(ti)。 實施阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)單(dan)元劃(hua)(hua)(hua)分是(shi)為了給企(qi)業中每個員工發展的(de)(de)平
阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)模式將企業劃(hua)分成(cheng)一個(ge)(ge)個(ge)(ge)小的(de)“阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)單元(yuan)”，每個(ge)(ge)阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)都有自己的(de)經營(ying)會計，對(dui)成(cheng)果進行獨立(li)核(he)算、自主經營(ying)。每個(ge)(ge)阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)單元(yuan)的(de)領導(dao)者(zhe)（即(ji)-巴(ba)長(chang)）必須以一個(ge)(ge)經營(ying)者(zhe)的(de)姿態，帶領整個(ge)(ge)團隊實(shi)現“銷售(shou)額最(zui)大化
最近，阿(a)米巴(ba)經(jing)營管(guan)理(li)理(li)念被很(hen)多企業(ye)(ye)(ye)認可，接下來我來談談我們在實操(cao)過程中，人力資源如(ru)何在阿(a)米巴(ba)經(jing)營模式下進行管(guan)理(li)。 1、利(li)用入(ru)職培訓中高層(ceng)管(guan)理(li)培訓等契機，宣導阿(a)米巴(ba)經(jing)營管(guan)理(li)理(li)念，培養員工(gong)對企業(ye)(ye)(ye)的認同感(gan)，營造員工(gong)與企業(ye)(ye)(ye)的利(li)益共同目(mu)標共同、
稻盛(sheng)和夫27歲創辦京(jing)都陶瓷(ci)株式會社（現名(ming)(ming)京(jing)瓷(ci)Kyocera），52歲創辦第(di)二電電（原名(ming)(ming)DDI，現名(ming)(ming)KDDI，目(mu)前在日本為僅次于NTT的(de)(de)(de)第(di)二大(da)通訊公司），在他的(de)(de)(de)率領下，兩大(da)事業皆以驚人(ren)的(de)(de)(de)力道成長，又都在他的(de)(de)(de)有生(sheng)之年進入世界500強。
在(zai)阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)，銷售部門的阿(a)米巴職能，就是成為(wei)客戶和制(zhi)造(zao)部門之間的紐帶，并趕在(zai)其他公司之前把握客戶需求(qiu)，推動制(zhi)造(zao)，同時作為(wei)傳遞市(shi)場(chang)壓力(li)的一個切(qie)入口，為(wei)企業(ye)應對市(shi)場(chang)風(feng)暴提供良好(hao)的風(feng)向標。 阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)下銷售部門價值體現有(you)以下
一家糖果(guo)批發(fa)商(shang)的第二代經營者(zhe)，收到物流產業的變(bian)革和電商(shang)的沖擊，中間商(shang)市(shi)(shi)場(chang)幾乎完全(quan)消失，而(er)公司為(wei)了生存，開(kai)始做終端(duan)市(shi)(shi)場(chang)，開(kai)拓終端(duan)客戶，但公司的往(wang)屆(jie)高齡的員工卻不肯配合(he)經營者(zhe)開(kai)拓市(shi)(shi)場(chang)。 現在想讓老員工重新點燃心中奮(fen)斗的熱情，于
阿(a)米(mi)巴(ba)經營模式是講究(jiu)團隊合作(zuo)(zuo)的(de)經營方式，競爭服務(wu)于團隊合作(zuo)(zuo)。 稻(dao)盛和夫的(de)一番(fan)話也(ye)許能(neng)夠道(dao)(dao)出其中的(de)秘密：“企業將(jiang)每(mei)道(dao)(dao)工序劃分出阿(a)米(mi)巴(ba)單(dan)元來獨立經營，下一道(dao)(dao)工序為了生產的(de)進行必(bi)然要選(xuan)擇(ze)購買上一道(dao)(dao)工序的(de)產品。 每(mei)家(jia)企業，采
阿(a)米巴經營模(mo)式中的(de)售價(jia)還原成本法(fa)與精(jing)益(yi)生產(chan)中的(de)目(mu)(mu)標成本法(fa)有(you)異曲同工(gong)之妙！ 精(jing)益(yi)生產(chan)中經常提及的(de)“目(mu)(mu)標成本法(fa)”是(shi)制(zhi)造業相對傳統(tong)大規模(mo)生產(chan)方式提出的(de)成本管理(li)方法(fa)，目(mu)(mu)標成本法(fa)以(yi)給定的(de)競爭價(jia)格為基礎決定產(chan)品
人生，需(xu)要很多不同(tong)(tong)的知識，以前你成功(gong)的經驗，在(zai)未來(lai)不一定同(tong)(tong)樣適用，經驗只能在(zai)相(xiang)同(tong)(tong)的領域內(nei)很適用，但，現在(zai)企(qi)業在(zai)不同(tong)(tong)的跑道上(shang)進行(xing)比賽，企(qi)業家(jia)需(xu)要放(fang)棄自(zi)以為是，虛心向別人請教，特別是在(zai)北方(fang)，很多傳統的企(qi)業老(lao)板，骨子里(li)流露出一種驕傲(ao)，
喚醒(xing)創業激情與夢想，阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人應(ying)該這樣來激勵！ 阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人是阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)組織的靈魂(hun)人物(wu)，因(yin)此(ci)，如(ru)何對阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人進行(xing)合(he)理的激勵尤(you)為(wei)重要(yao)。阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)并不把考核結果和個(ge)人以
阿米巴經營(ying)(ying)報表被(bei)人(ren)稱為：“小學生(sheng)都能(neng)看(kan)懂的(de)報表”。 確實，其(qi)最常用的(de)一張報表就是：附(fu)加值＝收入－支出，有點(dian)類似于現金(jin)賬的(de)感覺，如下圖： 我們結合經營(ying)(ying)會計的(de)核(he)心工作來看(kan)這份(fen)報表，
被誤用的阿(a)(a)米(mi)(mi)巴。稻盛和夫先生當(dang)(dang)年(nian)創辦阿(a)(a)米(mi)(mi)巴的精(jing)髓，他是培養(yang)經營(ying)管理性人才，希望(wang)每一(yi)個(ge)員工都能像總監一(yi)樣思(si)考問題(ti)，管理企(qi)(qi)業各項經營(ying)活動。但是阿(a)(a)米(mi)(mi)巴在中國企(qi)(qi)業落地推行的時候，會(hui)發現很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業生搬硬套，把阿(a)(a)米(mi)(mi)巴當(dang)(dang)成了一(yi)個(ge)利潤分配(pei)的工具。當(dang)(dang)然(ran)也有一(yi)些
人(ren)人(ren)效仿的阿米(mi)巴制度(du)(du)，竟然不把人(ren)當(dang)(dang)人(ren)看。阿米(mi)巴制度(du)(du)是(shi)日本經營(ying)之神稻盛和夫發(fa)明的，靠著這套體(ti)系，他將瀕臨破(po)產的京瓷和日航轉虧為(wei)盈，并再度(du)(du)走向輝(hui)煌。阿米(mi)巴的核心思(si)想其實(shi)就一點，將人(ren)才當(dang)(dang)作公司(si)的資(zi)產去經營(ying)，稻盛和夫認為(wei)企業是(shi)一個生命體(ti)，人(ren)事制度(du)(du)不
什么是阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)協議？ 阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)協議，是指企(qi)(qi)業(ye)與阿(a)米巴(ba)組(zu)織(zhi)之間，為保障各自的(de)合法權益(yi)，經(jing)雙方或數方共同協商達成一致意(yi)見(jian)后(hou)，所簽訂的(de)一種具有經(jing)濟關系(xi)的(de)契約。 阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)協議的(de)定義 阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)協議，是指企(qi)(qi)業(ye)與
銷售額(e)最(zui)大(da)化和經(jing)(jing)費最(zui)小化的道理很簡單(dan)，卻是需要全體(ti)員工來實(shi)現。銷售額(e)和經(jing)(jing)費支出每天都(dou)會在現場發生(sheng)，所以(yi)需要在現場工作的員工都(dou)能夠(gou)理解這項原則(ze)并加(jia)以(yi)實(shi)踐。企業的非銷售部門，容(rong)易將自己定(ding)位(wei)成(cheng)本和費用部門，只(zhi)意識到削減(jian)經(jing)(jing)費支出，但(dan)對提(ti)
眾所周知，阿米(mi)(mi)巴經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式(shi)是日(ri)本經(jing)營(ying)(ying)之圣稻盛和夫首創的(de)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式(shi)。稻盛先生先后創建的(de)兩家(jia)世界500強企業——京瓷(ci)和第(di)二電信（KDDI），正是通過(guo)阿米(mi)(mi)巴經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式(shi)茁壯成長(chang)(chang)，長(chang)(chang)盛不衰。瀕(bin)臨破產(chan)的(de)日(ri)航，也(ye)在稻盛先生的(de)手上(shang)起死
以前，追求(qiu)集體主義榮譽感(gan)，以企(qi)業(ye)(ye)為(wei)(wei)家，以企(qi)業(ye)(ye)為(wei)(wei)榮，我們是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，但(dan)現在的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，越來(lai)越難講(jiang)(jiang)得清(qing)楚誰(shui)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，誰(shui)又不是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)人(ren)，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)邊界(jie)越來(lai)越模(mo)糊(hu)，為(wei)(wei)什么(me)這么(me)講(jiang)(jiang)： 萬眾創(chuang)新(xin)，大眾創(chuang)業(ye)(ye)的(de)(de)環境下，政(zheng)府鼓勵創(chuang)業(ye)(ye)，但(dan)大部份的(de)(de)人(ren)不
劃(hua)分(fen)阿米(mi)巴，為什么(me)先從事業部開(kai)始(shi) 最早起源于京瓷公(gong)司的阿米(mi)巴經營模式(shi)，符合(he)東(dong)方傳統(tong)的思維習慣，在京瓷、第二電電公(gong)司被證實成(cheng)功之后，國內(nei)不少企(qi)業引進這種經營方式(shi)并做了(le)改良(liang)。 在松下電器(qi)，海爾電器(qi)，美
5月底的(de)北(bei)京，已(yi)是酷日炎炎，而在北(bei)京大學阿米巴(ba)實訓基地大樓會(hui)議室內(nei)，一場為期三天的(de)培訓課程(cheng)也在熱烈的(de)掌聲中落下帷幕。第32（總）期的(de)學員們身穿畢業(ye)服，帶著碩士帽，在北(bei)京大學張晉平主任和(he)導師(shi)王京剛(gang)先生面前，莊嚴的(de)接(jie)
很多推行阿(a)米巴的(de)(de)企業(ye)不僅沒有真正(zheng)的(de)(de)解放老板，反而讓(rang)核算更加(jia)復(fu)雜了(le)(le)，還加(jia)重了(le)(le)部門墻(qiang)，原因可能很簡單(dan)，那就是用錯了(le)(le)，走偏了(le)(le)。阿(a)米巴應該作為企業(ye)文(wen)化建設的(de)(de)手段(duan)，主要是培養(yang)員工的(de)(de)責任(ren)感和恥感，而不是真正(zheng)的(de)(de)作為經(jing)營(ying)手段(duan)，讓(rang)員工承擔(dan)利潤和虧損的(de)(de)責任(ren)。如(ru)
所謂(wei)的(de)(de)阿米(mi)巴經營就是以各個(ge)阿米(mi)巴的(de)(de)領(ling)導為(wei)核(he)心，讓其自(zi)行制定各自(zi)的(de)(de)計(ji)劃，并依靠(kao)全(quan)體成(cheng)員(yuan)(yuan)的(de)(de)智慧和努力來(lai)完成(cheng)目(mu)標。通(tong)過這(zhe)樣一種做法，讓第(di)一線的(de)(de)每一位(wei)員(yuan)(yuan)工都能成(cheng)為(wei)主(zhu)角，主(zhu)動參(can)與(yu)經營，進(jin)而實現“全(quan)員(yuan)(yuan)參(can)與(yu)經營”。憑借
最(zui)近(jin)遇(yu)到幾家(jia)企(qi)業問我(wo)(wo)(wo)關(guan)于阿米(mi)(mi)巴經營的(de)問題，我(wo)(wo)(wo)給大家(jia)來(lai)講一(yi)講有關(guan)阿米(mi)(mi)巴的(de)問題。有企(qi)業家(jia)問我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴現在宣傳(chuan)的(de)很火，我(wo)(wo)(wo)們推(tui)(tui)進一(yi)下阿米(mi)(mi)巴好(hao)不好(hao)？也有企(qi)業家(jia)問我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴真能(neng)推(tui)(tui)行半年利潤就能(neng)提升百分之(zhi)幾十，或者(zhe)說甚至翻倍嗎？還有企(qi)業家(jia)問我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴宣傳(chuan)
國(guo)內許多(duo)企業在進行管理模(mo)式變(bian)革或實施新政(zheng)策(ce)之初，員(yuan)工的(de)(de)抗拒感比較大，推行有(you)較多(duo)阻力。企業在導入(ru)阿米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式時(shi)，需要(yao)建立阿米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)激勵體系(xi)。 阿米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式的(de)(de)重要(yao)目標(biao)是“人人成為經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)”，企業在追求利
現在中國(guo)(guo)經(jing)(jing)濟(ji)高速增長，許多(duo)國(guo)(guo)內企業(ye)的(de)規(gui)模(mo)有了飛(fei)躍性的(de)擴(kuo)展(zhan)，國(guo)(guo)內企業(ye)今后也會不斷地向全球(qiu)化發(fa)展(zhan)，那么在世界各地開(kai)展(zhan)經(jing)(jing)營(ying)活(huo)動(dong)的(de)時候，企業(ye)需要上下貫徹一種正確(que)的(de)、切(qie)合自身特點的(de)經(jing)(jing)營(ying)理念。全球(qiu)化進程中，許多(duo)經(jing)(jing)濟(ji)發(fa)達國(guo)(guo)家的(de)成(cheng)功企業(ye)家都(dou)有提出一套經(jing)(jing)營(ying)理
阿(a)米(mi)巴的人(ren)(ren)(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)是(shi)指阿(a)米(mi)巴組織在一定(ding)的時期內(nei)(nei)，在生產經營(ying)和(he)提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所(suo)有直接費(fei)用與間接費(fei)用的總和(he)。如何有效的控制人(ren)(ren)(ren)工成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，可以(yi)說(shuo)是(shi)人(ren)(ren)(ren)力資源管理重大內(nei)(nei)容，掌握了人(ren)(ren)(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)分析的方法。阿(a)米(mi)巴領導人(ren)(ren)(ren)就能(neng)夠很快對(dui)人(ren)(ren)(ren)力成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)現狀
阿米(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式是日本經(jing)營之圣稻盛和(he)夫獨創的(de)經(jing)營模(mo)式，是指根(gen)據產品、工序、客戶或地區等的(de)不同，將(jiang)整個公(gong)司分(fen)割成許多個被叫(jiao)作“阿米(mi)巴(ba)”的(de)小型組織(zhi)，每個小型組織(zhi)都作為一個獨立的(de)利潤中心，按照小企業、小商店的(de)方式進行獨立