知(zhi)識(shi)分享(xiang)、同頻(pin)共振：
一、企業經營本質的認知統一：任何企業的(de)(de)(de)經營管(guan)理的(de)(de)(de)實質是在(zai)做產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)經營管(guan)理，通(tong)過軟件產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)、硬件產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)、軟硬結合的(de)(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)或者(zhe)工程實施、服務類的(de)(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)，前述(shu)都包含(han)的(de)(de)(de)解決(jue)方案(an)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)，產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)成功的(de)(de)(de)屬性必須滿足市場與客戶用戶一些需求/痛點問題的(de)(de)(de)、功能(neng)性能(neng)指標(biao)測試具有一定技術競爭力的(de)(de)(de)、成本低廉的(de)(de)(de)而產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)，與外部(bu)商業組織(zhi)進行(xing)價(jia)值交換；
二、產品經營管理要有方法論：經(jing)過實踐(jian)驗證(zheng)，企業普遍(bian)采用IPD流(liu)程(cheng)的思想理念做產品(pin)研發管理，是正確的選(xuan)擇：
1、做產品就是搞投資：每一個產品研發，都要當作一次投資，來經營管理，有機會(hui)(hui)(hui)就(jiu)要(yao)搞，風險越低(di)適當(dang)加大投入，問題(ti)多(duo)和風險很(hen)大了，該撤資，就(jiu)撤資，要(yao)止損，多(duo)開發(fa)幾(ji)款不適宜的(de)產品，公(gong)司可能會(hui)(hui)(hui)倒閉，比如，摩托羅(luo)拉、諾基亞等(deng)幾(ji)款產品就(jiu)搞定(ding)一家(jia)巨頭企業，會(hui)(hui)(hui)一蹶(jue)不起，有投入沒有產出(chu)，沒錢了，經營(ying)運(yun)轉不動了；當(dang)作一項投資，來經營(ying)產品開發(fa)，也就(jiu)是強(qiang)調要(yao)從產品全生命周期、全流程階段，進行管理，從戰略、立項、開發(fa)、運(yun)營(ying)，直至退市；
2、要以市場為導向，進行產品開發：以市場導向（中長期+順勢而為+敏感洞察）、客戶為中心（短期+想其所想+急其所急）、競爭為對標（激勵+鞭策）、歷史為鏡子（自己歷(li)史產(chan)品的(de)成功要借鑒(jian)+失敗不(bu)要重犯）；
3、要用結構化的流程，進行產品開發：創業初人少、產品少、依靠彼此默契或者人盯人的做法，短平快地，可以搞定產品開發和價值輸出；人多了，產品多了、信息多、繼續采用人盯人，累死人也搞不定了，就要采用適當的流程管理產品開發，所謂的流程就是我們前期的產品開發，怎么搞成功的？就要怎么制定流程，要讓成功的做法可以復制、粘貼，推廣開來，一個人的成功，進行復制后，所有人都可以成功，由偶然地成功，走向必然成功，這就是結(jie)構化流程的(de)作(zuo)用和價值所在，否則就是無(wu)病呻吟，作(zuo)繭自縛，東施效顰；
4、要依靠跨職能代表機制開發產品：產品開發不是研發部門一個部門或者項目經理一個人的事情，是企業全員參與的工作，項目團隊成員是由跨職能代表組成的，項目團隊只有充分的橫向拉通協同，才可以做好的項目管理工作，跨部門代表機制就是醫治產品研發項目管理的信息不通暢、溝通協調困難、部門墻深厚、推諉扯皮等等頑疾的、*有效的良藥；也就是(shi)說(shuo)某一個(ge)職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)代(dai)表參與產品開發活動，他(ta)的(de)言(yan)行舉(ju)止、輸出的(de)工(gong)(gong)作交付成功，代(dai)表的(de)是(shi)他(ta)所在的(de)職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，不是(shi)他(ta)個(ge)人，他(ta)要(yao)把職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)的(de)資源充分(fen)地利用起來，包括他(ta)的(de)職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)主(zhu)管(guan)(guan)/公司領(ling)導；職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)主(zhu)管(guan)(guan)要(yao)對職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)代(dai)表提前進行系(xi)統(tong)性的(de)培訓賦(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)，確(que)保職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)代(dai)表能(neng)(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)勝任(ren)(ren)產品開發的(de)工(gong)(gong)作要(yao)求，否則(ze)職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)主(zhu)管(guan)(guan)，就要(yao)親自出面參與工(gong)(gong)作和問(wen)題(ti)處理(li)；這個(ge)機制在于讓職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)主(zhu)管(guan)(guan)要(yao)系(xi)統(tong)性地規劃人才梯隊(dui)，有意識(shi)地培養足夠(gou)(gou)數量(liang)的(de)、能(neng)(neng)(neng)(neng)夠(gou)(gou)勝任(ren)(ren)工(gong)(gong)作的(de)職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)代(dai)表，把職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)作為兵(bing)營(ying)，平(ping)臺，去練兵(bing)，合格士兵(bing)才可(ke)以(yi)輸出去打戰，參與項(xiang)(xiang)目(mu)工(gong)(gong)作；企業的(de)“總經辦、項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)、職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)”，類(lei)似(si)于國家軍(jun)隊(dui)管(guan)(guan)理(li)的(de)“軍(jun)委(wei)管(guan)(guan)總、戰區主(zhu)戰、軍(jun)種主(zhu)建”，企業的(de)組(zu)織(zhi)管(guan)(guan)理(li)與國家的(de)組(zu)織(zhi)管(guan)(guan)理(li)理(li)念相通，大道至簡；
5、產品與技術的異步開發，意思要做產品技術的預研工作，產品成功的三大要素：需求-技術-成本；如果技術沒有儲備，技術掌握成熟度不過關，產品開發過程中混入了技術難題，影響需求的滿足、產品質量、成本、交期；大多數企業產品開發，很快啟動了立項，但是，立項后進展緩慢，技術方案不成熟、開發過程中問題多、質量、進度等，一連串的問題，導致進行不下去的，或者勉強交付，賣不了多少數量，整體投入產出不及預期，乃至虧本，出現幾個這樣的產品，就會搞得企業領導層焦慮抑郁：只賣老產品，營業額和利潤會越來越低，不投資新產品研發就是坐以待斃，投資新產品研發問題繁多，風險很大，簡直是火中取栗，左右為難；技術開發提前進行，就可以解決這個問題；技術管(guan)理(li)(li)：要從制程工藝類(lei)技術開發、基(ji)礎研究類(lei)技術預研、核(he)心技術、關鍵(jian)技術的(de)開發等不同的(de)技術屬性，來區(qu)分對待，進行項目分類(lei)定(ding)義技術管(guan)理(li)(li)，人(ren)-事-法-果做到(dao)落實和有效管(guan)控；
6、技術標準化管理，如何從根本上控制產品研發項目的范圍、進度、質量、成本，就需要對產品的原材料/零部件歸一化、產品功能進行模塊化設計、技術要強化重用管理，這樣才可以做到產品技術的規劃是平臺化的規劃，很多產品可以共用的平臺；產品開發是系列化開發，是組合管理的，不是單個產品單點突破，沒有緩沖、沒有護城河，沒有護欄，要末一蹴而就的上去，要末一敗涂地下來；對于客戶訂單需求，進行差異化的、定制化的交付，避免與友商產品同質化，價格、利潤無法提高，沒有議價能力，沒有議價權；提高企業產品經營管理的平臺化的標準化率，這個核心競爭力，根本性地解決企業新產品開發是周期長、質量問題多、產品同質化、產品投入產出低的問題；
7、產品研發知識管理，要例行制度化地從公司、職能部門、個人三個層級進行新產(chan)品開發工作的知識的分級(ji)、分類、交(jiao)流(liu)、分享管理；
8、研發團隊績效管理，要*程度地挖掘企業、研發團隊與個體的潛力，提高積極性、主動性，靈活機動響應各種需求和變化，勝任和超預期地做好新產品開發工作，支撐公司戰略規劃和經營目標，對企業采用平衡積分卡的工具，對團隊與個體，從月度過(guo)程、項(xiang)目結題(ti)的成(cheng)果、產品(pin)運營的經營績效(xiao)(xiao)，也就是(shi)短期中(zhong)長(chang)期，從物質與(yu)精神結合的解決方(fang)案維度，設計績效(xiao)(xiao)管理；
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