（此(ci)文轉發自“鼎(ding)鼐咨詢”公眾號(hao)）

什(shen)么是團隊(dui)對齊？

* 更好地溝通 * 改進(jin)協作 * 增加(jia)信任和友誼(yi) * 更好地解決(jue)問(wen)題和決(jue)策 * 提升士氣(qi)和參與(yu)度 * 識(shi)別個人優勢

強對齊團(tuan)隊(dui)的共同(tong)益(yi)處(chu)

*更好的(de)業務表(biao)現* 提高員工敬業度和(he)士氣* 改善(shan)溝通與協作* 提高效率和(he)生產力*改進(jin)的(de)決(jue)策

如何評(ping)估團隊對(dui)齊

*調查(cha)和評估* 訪談和焦點小(xiao)組* 績效(xiao)指標和KPI* 外部利益相(xiang)關(guan)者的(de)反饋*感知對齊(qi)與(yu)實(shi)際對齊(qi)

改善團(tuan)隊對齊(qi)的4個(ge)步驟(zou)

*培(pei)養共同(tong)目標和愿(yuan)景(jing)* 開發通(tong)用語言* 鼓(gu)勵跨職能部門(men)協作*溝通(tong)如何(he)衡量對(dui)齊(qi)

如何(he)用*®思維建立團隊對(dui)齊

*團隊會議(yi)期(qi)間的(de)對(dui)(dui)齊* 一對(dui)(dui)一對(dui)(dui)話中的(de)對(dui)(dui)齊* 項目期(qi)間的(de)對(dui)(dui)齊

團隊對齊帶來更好的團隊績效

每個(ge)組(zu)織都希望快速、高(gao)效、專注。然(ran)而，最(zui)優秀的(de)(de)(de)領導者不想要從眾思維(wei)；他們希望團(tuan)隊一致，即員(yuan)工為了個(ge)人、團(tuan)隊和組(zu)織的(de)(de)(de)目標而調整他們的(de)(de)(de)行動。

在大型組織中，測評這種對齊很快就會變得復雜，因為它必須準確反映每個員工對其與同事和公司目標對齊的看法。人們的看法和現實往往是不一致的。例如，根據《哈佛(fo)商業(ye)評論(lun)》強調的(de)研究，82%的(de)(de)受(shou)訪員工認(ren)為(wei)他們(men)的(de)(de)組織在戰略(lve)上是一(yi)致的(de)(de)。但通(tong)過書面回復衡量，實(shi)際的(de)(de)對齊僅為(wei)23%，低了(le)近60個百分點！

當(dang)一個團(tuan)隊(dui)不一致時(shi)，或者更糟的是(shi)，當(dang)其成員(yuan)錯誤(wu)地(di)認為他們一致時(shi)，員(yuan)工(gong)會面(mian)臨(lin)更多的沖突、更低的生產(chan)力和對(dui)領導(dao)力的信(xin)心降低等缺點。

進一步(bu)了解(jie)“對齊”的(de)含義、團(tuan)隊對齊在職(zhi)場的(de)重要性、以(yi)及團(tuan)隊領導者(zhe)如何讓員(yuan)工保持一致。

什么是(shi)團隊(dui)對齊？

團隊(dui)對齊反映了(le)團隊(dui)成員對目標(biao)、目的和策略(lve)有(you)著共同理解的狀態。他們通常團結一致地努力(li)實現這些目標(biao)并克服障(zhang)礙。

當(dang)一(yi)(yi)個團隊團結一(yi)(yi)致(zhi)時，就會有一(yi)(yi)種團結、協(xie)作和共同目標的感覺。個人(ren)知道自己的貢獻如何(he)補(bu)充(chong)團隊中(zhong)其他人(ren)的活動，包(bao)括跨工作角色和職責(ze)。

強對齊團隊的(de)共同益(yi)處

團隊(dui)對齊不僅僅是一(yi)(yi)種(zhong)很好的(de)方式，也是一(yi)(yi)種(zhong)保持團結(jie)的(de)方式。對齊的(de)團隊(dui)通常(chang)工作得更好、更聰(cong)明，他們可以(yi)(yi)更有效地溝通和協作，以(yi)(yi)解(jie)決(jue)問題并重(zhong)新構想(xiang)未來。以(yi)(yi)下是培(pei)養團隊(dui)對齊的(de)一(yi)(yi)些(xie)高階益(yi)處。

更(geng)好的(de)業務表現

包括HubSpot在內的(de)(de)研究表(biao)明，與對齊不(bu)佳的(de)(de)團隊相比，銷售和營銷對齊如何(he)促成(cheng)更多的(de)(de)交(jiao)易，以及更高的(de)(de)收入(ru)和利潤。即使團隊成(cheng)員不(bu)在面向收入(ru)的(de)(de)職能部門，團隊對齊也會影響業務績效。它們可(ke)以增加合作(zuo)(zuo)，減少重(zhong)復或沖突的(de)(de)工作(zuo)(zuo)，并提高創新的(de)(de)可(ke)能性。

提高(gao)員工敬(jing)業度和士氣(qi)

對齊的(de)(de)團(tuan)隊發現更容易(yi)發現工作的(de)(de)目的(de)(de)和(he)意義。這有(you)助(zhu)于(yu)提高員(yuan)工的(de)(de)敬(jing)業度(du)，并更有(you)效地利用現有(you)的(de)(de)敬(jing)業度(du)和(he)熱情。例(li)如(ru)，面(mian)向客戶(hu)的(de)(de)員(yuan)工可(ke)能非常投入，但如(ru)果(guo)他們(men)(men)在產品戰(zhan)略或客戶(hu)服(fu)務*實踐方(fang)面(mian)不對齊，他們(men)(men)可(ke)能會帶來負面(mian)的(de)(de)客戶(hu)體驗。

對齊有助(zhu)于營造一個積極(ji)的工作環(huan)境，提高士氣，增強(qiang)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員之(zhi)間的同(tong)志情誼。因為團(tuan)隊(dui)成(cheng)員感到(dao)同(tong)步，而不(bu)是(shi)脫節或(huo)不(bu)一致，所以他們對開始工作和(he)組織的方(fang)向(xiang)感到(dao)更(geng)積極(ji)。

改善溝通與協作(zuo)

強(qiang)對齊有助(zhu)于團隊內部(bu)的(de)有效溝通，因為每個人都(dou)了解(jie)自己的(de)角色(se)和責任。團隊成員可(ke)以輕(qing)松地(di)共享信息(xi)、想法和反(fan)饋，以更(geng)好地(di)協作(zuo)和解(jie)決問題。對齊減少了誤解(jie)和沖(chong)突。團隊不(bu)太可(ke)能(neng)執行重復工作(zuo)或將(jiang)時間花在無關的(de)業務活動上(shang)。

提高(gao)效率和生產力

對齊(qi)的(de)(de)團隊(dui)朝著共(gong)同的(de)(de)目(mu)標團結一致地(di)工(gong)作，減少多余或相互沖突的(de)(de)努力(li)。清晰的(de)(de)對齊(qi)使團隊(dui)能(neng)夠簡(jian)化流(liu)程(cheng)、優化工(gong)作流(liu)程(cheng)并消除瓶頸。

通(tong)過對(dui)優先事(shi)項和目(mu)標的共(gong)同理解(jie)，團隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)可以將精力集中在對(dui)團隊(dui)成(cheng)(cheng)功最(zui)有貢獻(xian)的任務上。也許(xu)最(zui)重要的是，每個員(yuan)工都了解(jie)自(zi)己的責(ze)任，并對(dui)其負責(ze)。團隊(dui)避(bi)免少數(shu)員(yuan)工承(cheng)擔成(cheng)(cheng)功的負擔，避(bi)免過度工作、壓(ya)力和對(dui)同事(shi)的怨恨。

改進(jin)的決策

對(dui)(dui)齊促進(jin)了對(dui)(dui)團隊(dui)目(mu)標(biao)和決策目(mu)標(biao)的(de)共(gong)同(tong)理解。這種對(dui)(dui)齊通常延伸到決策者(zhe)可(ke)獲得的(de)信息(xi)。當領導者(zhe)根據相同(tong)的(de)數(shu)據、商業(ye)(ye)智(zhi)能和目(mu)標(biao)進(jin)行(xing)操作時(shi)，他們(men)可(ke)以就(jiu)面前的(de)潛在決策進(jin)行(xing)透(tou)明(ming)的(de)對(dui)(dui)話。雖然小組可(ke)能有不同(tong)的(de)意(yi)見(jian)，但其成員(yuan)可(ke)以使用相同(tong)的(de)信息(xi)進(jin)行(xing)討(tao)論。而且他們(men)更有可(ke)能及時(shi)為業(ye)(ye)務(wu)做出*選擇。

如(ru)何評(ping)估團(tuan)隊對齊

在(zai)團隊領導者(zhe)能夠解決(jue)不(bu)對齊之(zhi)前，他們(men)需要了解團隊的立(li)場。無論這種對齊是好是壞(huai)，他們(men)都可以利用(yong)這個基(ji)線開始。以下是一些直接或(huo)間接評估(gu)團隊對齊的方法。

調查(cha)和評估

調查和評估提供了一種結構化的方法來收集關于團隊對齊的定量和定性數據。員工參與度問(wen)題可以(yi)提(ti)供對(dui)對(dui)齊的深入了(le)解，尤其是(shi)當組織(zhi)詢問員工是(shi)否(fou)理解組織(zhi)目標(biao)、是(shi)否(fou)相信溝通(tong)很強或是(shi)否(fou)信任同事(shi)時。通(tong)過分析調查響應，團(tuan)隊(dui)領導者可以(yi)識(shi)別團(tuan)隊(dui)中的模式(shi)、趨(qu)勢和不對(dui)齊區域。

對齊(qi)評(ping)(ping)估(gu)是一(yi)種(zhong)正式的活動，通常由人(ren)力資源部進(jin)行，可(ke)以(yi)使用各(ge)種(zhong)工(gong)具來確(que)定團隊是否一(yi)致。組織應(ying)確(que)保他們定義了評(ping)(ping)估(gu)的衡量標準（例如，總體對齊(qi)或戰(zhan)略對齊(qi)）、誰將參與、以(yi)及他們希望對評(ping)(ping)估(gu)結(jie)果做什么。

訪談和焦點(dian)小組

訪(fang)談和(he)焦點小組(zu)是(shi)與團隊成(cheng)員的(de)對(dui)話，探(tan)討他(ta)(ta)們如何看待組(zu)織對(dui)齊(qi)，包括他(ta)(ta)們的(de)經歷(li)。雖然這些面試應該遵循一(yi)(yi)個一(yi)(yi)致(zhi)的(de)過程(cheng)，但問題也應該允(yun)許團隊成(cheng)員在開(kai)放(fang)式(shi)回(hui)答中表達(da)他(ta)(ta)們的(de)想法和(he)擔憂。

這(zhe)些(xie)定(ding)性方法提供了豐富的(de)數據，補(bu)充了從調查、績效數據和其(qi)他來(lai)源(yuan)獲得的(de)定(ding)量數據。

績效指標和KPI

績效指(zhi)標(biao)(biao)和(he)關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)(biao)（KPI）可以(yi)是以(yi)客(ke)觀方(fang)式衡量團(tuan)(tuan)隊對(dui)齊(qi)的一種間接(jie)方(fang)式。通過跟蹤與團(tuan)(tuan)隊目標(biao)(biao)、生產力、工(gong)作質量或客(ke)戶(hu)滿意度相關的指(zhi)標(biao)(biao)，團(tuan)(tuan)隊領導者可以(yi)尋找指(zhi)向(xiang)對(dui)齊(qi)變化(hua)的模(mo)式。

例如，如果客(ke)戶(hu)服務(wu)團隊試圖提(ti)(ti)高客(ke)戶(hu)滿意度，那(nei)么客(ke)戶(hu)反(fan)饋(kui)得分或(huo)重復(fu)業(ye)務(wu)率等指(zhi)標(biao)可(ke)(ke)以顯示其是否成功。這些(xie)數據可(ke)(ke)以與(yu)過(guo)去的(de)性能或(huo)最近的(de)流(liu)程(cheng)變化進行比較(jiao)。例如，如果團隊領導在(zai)更新培訓計劃(hua)后注意到(dao)客(ke)戶(hu)滿意度有所提(ti)(ti)高，他們可(ke)(ke)能會合理地得出結(jie)論(lun)，認為培訓提(ti)(ti)高了團隊的(de)對齊和知識(shi)。

外部利益相(xiang)關者(zhe)的反饋

團隊(dui)(dui)領導應確保從團隊(dui)(dui)外部收集反(fan)饋，例如與團隊(dui)(dui)密(mi)切合作的其(qi)他(ta)員工，以(yi)及客戶、供應商和(he)合作伙伴。他(ta)們可(ke)以(yi)對團隊(dui)(dui)的表現提供不同的看(kan)法(fa)(fa)，包(bao)括他(ta)們對員工是否一(yi)致的看(kan)法(fa)(fa)。這種(zhong)反(fan)饋可(ke)以(yi)通過調(diao)查、正(zheng)式(shi)訪談和(he)一(yi)次(ci)性對話來(lai)收集。

外部(bu)利益相(xiang)關(guan)者對團(tuan)隊(dui)(dui)對齊的看法有(you)助于驗證或(huo)質疑團(tuan)隊(dui)(dui)的自我評(ping)估。例(li)如，如果(guo)客戶聽到(dao)相(xiang)互矛盾(dun)的產品推銷(xiao)，這可能表明銷(xiao)售策略不一致(zhi)。相(xiang)比之下，如果(guo)供應商稱贊團(tuan)隊(dui)(dui)在員工代表變(bian)動(dong)的情況下處(chu)理(li)好了他(ta)們的賬戶，這表明他(ta)們保(bao)持了一致(zhi)，因為(wei)新(xin)員工無(wu)縫地(di)加入并交付了。

感知對(dui)齊與實際對(dui)齊

認識到(dao)感(gan)知(zhi)的對齊(qi)和實際的對齊(qi)可(ke)能有所不同。感(gan)知(zhi)對齊(qi)是(shi)指人們(men)對團隊對齊(qi)的主觀(guan)信念，這種信念可(ke)能并不總是(shi)與現實一(yi)致。雖然(ran)這些軼(yi)事證據仍(reng)然(ran)很(hen)有價值，但請記住，一(yi)個(ge)人可(ke)能會(hui)感(gan)到(dao)對齊(qi)，而(er)另一(yi)個(ge)人不會(hui)，而(er)且(qie)他們(men)的個(ge)人情(qing)況(kuang)也不一(yi)定是(shi)錯的。

在(zai)這種(zhong)情況下，實(shi)際對(dui)齊是指基(ji)于數(shu)據、正式觀察和其他形式的(de)反饋(kui)對(dui)團隊對(dui)齊進行更客觀的(de)評(ping)估。雖(sui)然這些發現也存(cun)在(zai)偏差或測量錯誤，但它們提供了一種(zhong)更標準(zhun)化的(de)評(ping)估團隊對(dui)齊的(de)方法，尤其是在(zai)整個組織中(zhong)。

例如，團隊領(ling)導可能會要求員工分享他們(men)對(dui)團隊對(dui)齊的感(gan)受（主觀/感(gan)知）。領(ling)導還可以要求員工分享他們(men)的首(shou)要目(mu)(mu)標(biao)，將(jiang)其(qi)與(yu)商定的團隊或組織目(mu)(mu)標(biao)（目(mu)(mu)標(biao)/實際目(mu)(mu)標(biao)）進行比較。

將感知的(de)對(dui)(dui)齊(qi)和實際的(de)對(dui)(dui)齊(qi)一起(qi)評估，可以(yi)幫助識別差距(ju)和差異，從(cong)而(er)有針對(dui)(dui)性地采取(qu)干預措施來彌合對(dui)(dui)齊(qi)差距(ju)。

改善團隊對齊(qi)的4個步(bu)驟(zou)

團隊對齊有助(zhu)于員工(gong)更有效(xiao)地為組織(zhi)戰略做出貢獻，但不要忘記，對齊團隊需(xu)要戰略。了解如何改善團隊對齊、同時(shi)創(chuang)造更好的參與(yu)和(he)效(xiao)果。

培養共(gong)同目標和愿景

溝通(tong)團隊(dui)的(de)目標(biao)以及如(ru)(ru)何(he)與更廣(guang)泛的(de)組織目標(biao)保持(chi)一致(zhi)。例如(ru)(ru)，團隊(dui)領導可能(neng)會利用團隊(dui)會議定(ding)期重申(shen)團隊(dui)的(de)使命，以及團隊(dui)的(de)工(gong)作如(ru)(ru)何(he)影響組織及其利益相關者。這些簡單(dan)的(de)提醒有助于(yu)團隊(dui)理解為(wei)什(shen)么他們(men)的(de)工(gong)作很重要(yao)，以及他們(men)應(ying)該專(zhuan)注于(yu)什(shen)么。

鼓勵團隊成員(yuan)樹立這(zhe)種行為的(de)榜樣，例(li)如(ru)分享他(ta)們在日常工作中如(ru)何實現團隊的(de)目標，以及他(ta)們需要明(ming)確如(ru)何與同(tong)事更加一(yi)致。這(zhe)些討論花費的(de)時間相對較(jiao)少(shao)，有助于每個人在合作和解決問題時記(ji)住自己的(de)目的(de)。

開發通(tong)用語言

團(tuan)隊領導(dao)者可以通過(guo)圍繞團(tuan)隊的(de)想法、行為(wei)和(he)努力建立一種共同的(de)語言來鼓(gu)勵(li)團(tuan)隊保持一致。根據每個(ge)人的(de)工作角色、思維風格和(he)行業，不同團(tuan)隊的(de)詞匯(hui)會有所不同。

等方法(fa)可以幫助團(tuan)隊更好地(di)理解彼(bi)此的觀點，并(bing)為討論工作場所的挑戰和機遇(yu)建立一種通用語(yu)言。通過(guo)采用共同的語(yu)言，團(tuan)隊可以改善溝(gou)通、減(jian)少混(hun)亂，并(bing)更自信地(di)解決(jue)新問題。

鼓勵跨職能部門(men)協作

團(tuan)(tuan)隊對齊很重要(yao)，但大多數團(tuan)(tuan)隊至少(shao)有一部分時間與組織內的其他團(tuan)(tuan)隊合作(zuo)。團(tuan)(tuan)隊協(xie)作(zuo)的一個(ge)延(yan)伸是學習(xi)如何以統一的方法(fa)和(he)心態跨職能進行協(xie)作(zuo)。

跨(kua)職能(neng)(neng)團(tuan)(tuan)隊(dui)將具(ju)有不(bu)同(tong)技能(neng)(neng)、背景和思維方式的(de)(de)(de)人員聚(ju)集(ji)在(zai)一(yi)起。這(zhe)些差異可能(neng)(neng)很(hen)有價值(zhi)，尤其是對于解決難題而言(yan)。然而，不(bu)對齊的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)可能(neng)(neng)會(hui)使這(zhe)種類型的(de)(de)(de)合作更加困難，因(yin)為(wei)其他(ta)(ta)團(tuan)(tuan)隊(dui)會(hui)感知到相互沖突的(de)(de)(de)信(xin)息或目標。相比之(zhi)下(xia)，當團(tuan)(tuan)隊(dui)保(bao)持(chi)一(yi)致(zhi)時，他(ta)(ta)們仍然會(hui)貢(gong)獻自己(ji)獨特的(de)(de)(de)知識和思維，但他(ta)(ta)們會(hui)確保(bao)自己(ji)的(de)(de)(de)價值(zhi)觀和目標在(zai)各個(ge)項目中保(bao)持(chi)一(yi)致(zhi)。

溝(gou)通如何衡量對(dui)齊(qi)

團隊領導(dao)(dao)者(zhe)可能不會直接(jie)衡(heng)量對齊，但分(fen)享他們將如(ru)何(he)評估進展，無論是定性(xing)還是定量，都(dou)很重要。他們可能會創建反(fan)映團隊與其目標對齊的(de)KPI。領導(dao)(dao)者(zhe)應分(fen)享這些KPI、解釋(shi)其目的(de)，并描述何(he)時以及如(ru)何(he)提供更新。通(tong)過溝通(tong)如(ru)何(he)衡(heng)量對齊，領導(dao)(dao)者(zhe)創造了(le)透明(ming)度(du)和問責制(zhi)。

如何用*®思(si)維建立團隊對齊(qi)

*®思(si)維方法(fa)論是一個強大的(de)(de)、有科學支持(chi)的(de)(de)操作(zuo)系(xi)統，它既是人們(men)(men)(men)思(si)維方式的(de)(de)隱(yin)喻，也是觀察和描述(shu)他(ta)們(men)(men)(men)思(si)維偏好(hao)的(de)(de)實(shi)用方法(fa)。通過理解他(ta)們(men)(men)(men)的(de)(de)想法(fa)，人們(men)(men)(men)可以認識(shi)到他(ta)們(men)(men)(men)的(de)(de)優勢、需要改(gai)進(jin)的(de)(de)領域和偏見。他(ta)們(men)(men)(men)還確(que)定了自己偏好(hao)的(de)(de)思(si)維方式，包括在壓力下。

有了這種自我意識，人們還可以了解參加測評的(de)隊(dui)友的(de)思(si)維偏好。*®思(si)維框架可(ke)以提供一種通(tong)用語言，幫(bang)助團隊(dui)接受這種認知(zhi)多樣(yang)性，提高溝通(tong)、有(you)效性、參與度、信任和心理安全性。

*®思維模型由四個(ge)象限(xian)組成。人們對至少一個(ge)象限(xian)有強烈(lie)的(de)偏好(hao)。盡管如此，他們仍然能夠訪問任何象限(xian)或象限(xian)組合并取得成功：

• 分析（藍色）：通過邏輯思維、分析思維、技術思維和定量思維進行分類。


• 實踐(jian)（綠色）：通常表現為對組織、規劃、管理和務實的偏好。


• 情緒化（紅色）：由傾向于情緒、人際關系和感覺的思維類型化。


• 創(chuang)新(xin)（黃色(se)）：通過想象力和對新思維的偏好、整體思維和綜合來進行類型化。

當個人聚(ju)在一起(qi)組(zu)(zu)成(cheng)團(tuan)隊時，這些團(tuan)隊反(fan)映了主導思維(wei)偏好的獨特組(zu)(zu)合。以下是一些情況，領導者可以應(ying)用*®思維(wei)來形成(cheng)團(tuan)隊對齊。

團(tuan)隊會議期間的對(dui)齊

會(hui)議(yi)通常是隊友們(men)正式聚在一起的*時間(jian)。以下是在會(hui)議(yi)期間(jian)生成對齊的一些提示：

• 制定團(tuan)隊會議議程（綠色），明確說明將要討論的內容。包括有關會議地點、設置、規范或規則的任何詳細信息。
• 會議開始時，重申會議目標，并討論相關數據驅動的更新或分析（藍色）。鼓勵團隊成員評估這些信息并確定關鍵見解。
• 讓每個人都有高標準的尊重、傾聽和同理心（紅色）。
• 鼓勵提問、討論和頭腦風暴（黃色），同時明確團隊何時必須做出并支持決策。
• 確保每個人離開會議時都了解已經決定的內容、接下來會發生什么以及他們的角色和責任（綠色）。這可以通過電子郵件或自動使用人工智能會議工具來完成
• 一對一對話中的對齊
• 團隊領導者應定期與他們的報告進行績效對話，以檢查他們的參與度，根據目標衡量進展情況，并了解員工需要什么資源或支持。雖然這些對話對個人來說是不同的，但它們也是建立對齊的機會。以下是一些方法：
• 檢查是否與工作一致。您的員工是否覺得他們的工作與團隊和組織目標一致（綠色）？如果沒有，為什么不呢？
• 詢問任務和項目之外的參與度。他們是否在情感上與團隊和組織保持一致（紅色）？


• 溝通大局，以及員工的工作（包括實現目標）如何對此做出貢獻。這可以涉及多個象限，包括有形的目標成就（藍色）、歸屬感（紅色）和推動組織前進的能力（黃(huang)色）。


• 通過明確的目標（藍色）和提供想法、建議和解決方案來幫助他們掌握所有權，以改善整個團隊的對齊（黃(huang)色）。

項目期間的對齊

項目的成敗取決于所涉及的人員以及他們合作的程度。如果沒有對齊、強有力的溝通和高度的信任，項目將面臨壓力、延遲和生產力下降。以下是通過項目工作建立團隊對齊的一些提示：

• 首先定義項目的目標和期望的結果，包括如何衡量成功（藍色）。
• 確保每個團隊成員都了解項目的目的以及他們如何為項目的成功做出貢獻（紅色）。
• 通過溝通項目如何與更廣泛的團隊和組織目標保持一致，在多個層面上建立對齊。這可以通過展示數據、分享項目工作流程的細節或發出情感訴求（藍色、綠色、紅色）來實現，具體取決于團隊的思維風格。
• 明確定義參與項目的每個團隊成員的角色和責任（綠色）。幫助團隊成員理解，盡管有這些單獨的角色，但他們必須合作并接受共同的責任（紅色）。
• 定期召開項目會議或登記，以明確時間表（綠色）并衡量進度（藍色(se)）。為頭腦風暴、問題和故障排除創造空間（黃色）。
• 進行項目后審查，以反映項目的結果，包括員工是否感到一致和同步（藍(lan)色、紅色）。確定經驗教訓，并進行調整，使下一個項目更加順利（綠色）。

團隊對齊帶來(lai)更好的團隊績(ji)效

對齊(qi)的(de)團(tuan)(tuan)隊可(ke)以節省時(shi)(shi)間和精(jing)力，否(fou)則這(zhe)些時(shi)(shi)間和精(jing)力會浪費(fei)在(zai)猶豫不決、沖突和重復性工作上。但對齊(qi)并不容易，需要(yao)深思熟(shu)慮，以確保團(tuan)(tuan)隊成員了解他們(men)的(de)日常工作、目標(biao)、以及(ji)他們(men)的(de)看法是否(fou)與現實相符。

*®思維是(shi)一(yi)個強大的工具，可(ke)(ke)以(yi)幫(bang)助團隊(dui)獲得更好(hao)的自我意(yi)識，以(yi)改善他們在(zai)團隊(dui)環境中的溝通和思維。當團隊(dui)相(xiang)互信任并接受認知(zhi)多樣性時，他們可(ke)(ke)以(yi)輕松應對挑戰，因為每(mei)個人都(dou)在(zai)最(zui)終目標上(shang)保持(chi)一(yi)致(zhi)。