一、研發人員績效考核的原則
研發人員是企業技術創新的土體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對于研發人員的績效考核應遵循以廠原則：
(一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對于研發人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發的整體業績來說就不那么重要了。
(二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。
(三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特征，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。
(四)評價系統要盡量客觀
在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數據來評價研發業績的質量。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。
二、研發人員績效考核的流程
考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環節，循環進行。
(一)設定績效目標
1．目標設定原則
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多68個。
2．目標的設定
對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。
（二)績效考核指標體系的設計
1．設計的原則
考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。
2．指標體系
(1)業績指標
企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。
(2)行為指標
對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
(3)能力指標
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定段時間的工作表現，且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。
(三)績效(xiao)評(ping)估
1．考核方式和方法
對研發人員的考核一般(ban)可(ke)由人力(li)資源部(bu)來組織，由自評(ping)和(he)上級評(ping)相結(jie)合。
自評：就年(nian)初和年(nian)中設定的(de)各(ge)項能力目標進(jin)行(xing)白(bai)評，由員(yuan)工對過去一定時(shi)間內能力實(shi)現的(de)程度進(jin)行(xing)評估(gu)。
他(ta)評(ping)：由(you)該員工的部門經理對員工的工作進行評(ping)估，主要對該研(yan)發人員在(zai)過去一定(ding)時(shi)期內所從事(shi)的一定(ding)任務，按照績效標準對績效考(kao)核的各項(xiang)指標進行考(kao)評(ping)。
綜合評(ping)分：根據以上研發人(ren)(ren)員自(zi)評(ping)和部(bu)門(men)主管評(ping)定的(de)兩項得分進(jin)行加權，最(zui)終得出(chu)該(gai)研發人(ren)(ren)員績效(xiao)評(ping)分，這可以較為(wei)客(ke)觀地反映(ying)該(gai)員工本(ben)年度內的(de)績效(xiao)。
對于考核方(fang)法(fa)，大(da)多數(shu)企業在實踐中(zhong)都是將幾種評(ping)價方(fang)法(fa)綜(zong)合使用，如目(mu)標(biao)管(guan)理法(fa)和行為錨定法(fa)等。
2．考核周期(qi)
產品的(de)研究開(kai)發過程是一項歷時漫(man)長的(de)工作，因(yin)而對研發人員的(de)考核周期相對來(lai)說(shuo)比較長，可根據項目周期來(lai)定，但最長不超過年。
(四)持續(xu)溝(gou)通與(yu)績效反饋(kui)
研發(fa)人員(yuan)可以說是(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)核心員(yuan)工(gong)，對企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)生(sheng)存與(yu)發(fa)展具(ju)有(you)極其重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用。經常與(yu)研發(fa)人員(yuan)進行溝(gou)通(tong)，了(le)解(jie)他(ta)們的(de)(de)(de)(de)心理(li)動態十(shi)分必要。如一(yi)家(jia)軟件企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)研發(fa)副總(zong)去檢查項目工(gong)作(zuo)時(shi)，看(kan)了(le)一(yi)名測(ce)(ce)試(shi)(shi)(shi)工(gong)程師(shi)的(de)(de)(de)(de)報告(gao)后(hou)，嚴肅地(di)批評(ping)：“你的(de)(de)(de)(de)測(ce)(ce)試(shi)(shi)(shi)報告(gao)不及(ji)格(ge)。”兩個(ge)月后(hou)該測(ce)(ce)試(shi)(shi)(shi)工(gong)程師(shi)離職了(le)。后(hou)來該工(gong)程師(shi)給企(qi)(qi)業(ye)寫了(le)一(yi)封信，吐露了(le)他(ta)離職的(de)(de)(de)(de)原因(yin)一(yi)僅是(shi)研發(fa)副總(zong)的(de)(de)(de)(de)一(yi)句批評(ping)。研發(fa)副總(zong)頗為(wei)后(hou)悔地(di)說：“我對他(ta)的(de)(de)(de)(de)批評(ping)只是(shi)道出了(le)實(shi)情(qing)，但如果事后(hou)我對他(ta)的(de)(de)(de)(de)進步予以表揚、鼓勵，事情(qing)完全會是(shi)另外的(de)(de)(de)(de)樣(yang)子。”可見，績效的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)、輔(fu)導及(ji)反(fan)饋十(shi)分重(zhong)要。
溝(gou)(gou)通(tong)貫穿整個績效考核(he)的(de)全(quan)過程，而(er)不只是在某個時(shi)點、某個環(huan)節卜交換信(xin)息，首先，在績效目(mu)標(biao)的(de)設定過程中，研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)(fa)部(bu)門(men)主(zhu)(zhu)管(guan)要與(yu)研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)(fa)人(ren)(ren)員(yuan)進行溝(gou)(gou)通(tong)，讓員(yuan)工明確部(bu)門(men)目(mu)標(biao)，幫助他(ta)們根據部(bu)門(men)目(mu)標(biao)確立自身目(mu)標(biao)。其(qi)次，對研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)(fa)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)考核(he)指標(biao)和(he)標(biao)準的(de)確定，應(ying)該和(he)研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)(fa)部(bu)門(men)的(de)主(zhu)(zhu)管(guan)以及(ji)研(yan)(yan)(yan)發(fa)(fa)(fa)人(ren)(ren)員(yuan)進行共同討論，獲取考評人(ren)(ren)與(yu)被考評人(ren)(ren)的(de)認(ren)同。然后，在績效評估(gu)結(jie)(jie)束后，上級(ji)要把考核(he)結(jie)(jie)果(guo)及(ji)時(shi)反饋給下級(ji)，并與(yu)下級(ji)進行溝(gou)(gou)通(tong)，以避免黑箱操(cao)作，同時(shi)有利于下級(ji)改進工作。
(五)績效改進指(zhi)導
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評價結果(guo)反饋(kui)給員工后，如(ru)果(guo)不(bu)進(jin)(jin)行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)進(jin)(jin)和(he)提高的(de)(de)指(zhi)導，這種(zhong)反饋(kui)就失去(qu)了意義。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)進(jin)(jin)指(zhi)導主要幫助(zhu)員工分析績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)不(bu)足(zu)的(de)(de)原因或(huo)改(gai)進(jin)(jin)提高的(de)(de)機會，幫助(zhu)員工尋求(qiu)解決的(de)(de)辦法，并制定(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)目(mu)標(biao)、個(ge)人發展目(mu)標(biao)和(he)相應的(de)(de)行動計劃，納入下(xia)一階段的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)中，從而進(jin)(jin)入下(xia)一輪的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核循環。
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